人力资源管理与开发考试提纲.doc

人力资源管理与开发考试提纲一、考试题型填空题（10）、选择题（10）、名词解释（6）、简答题（5）、案例分析题（2）二、重点内容（一）名词解释人力资源：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资本：舒尔茨，体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。人力资源管理：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。人才资源：人力资源中素质层次较高的那一部分人战略性人力资源管理：如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标；管理层的人力资源管理指如何获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落实；而操作层的人力资源管理则根据管理层人力资源管理的计划所进行的日常操作。职位分析：了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。胜任素质：指“与特定组织工作特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为”。关键事件技术：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。工作实践法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。工作日志法：由职位分析人员亲自从事所研究的工作，以收集相关信息。职位描述：职位描述又叫职位界定，对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录其成果叫工作说明书(job description)，1日文中工作描述就是给工作画像，是把工作所具有的一些特征用白描的手法写下来。职位规范：职位规范是适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述，所以职位规范又被称为任职资格条件。行为事件访谈：一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。人力资源规划：人力资源计划，企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，未达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。德尔菲法：邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，有时也称专家预测法。趋势预测法：根据企业过去几年的人员数量，分析他未来的趋势并以此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。招聘：企业在总体发展规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。录用：涉及的主要工作包括由决策、通知录用及未录用者、员工入职、使用和正式录用。员工甄选：通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分它们的人格特点与知识技能水平，预测它们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。面试：通过应聘者与面试考官之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法。评价中心：是基于多种信息来源对个体进行标准化的评估。无领导小组讨论：把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。文件筐测试：被评价者假定要接替某个领导或管理人员的职位，每个人都发到一篮子文件，文件筐测试因此得名。猎头公司：猎头公司就是依靠猎取社会所需各类高级人才而生存、获利的中介组织。 与人才交流中心不同，猎头公司采取隐蔽猎取、快速出击的主动竞争方式，为所需高级人才的客户猎取公司人才市场得不到的高级人才。校园招聘：。狭义是指招聘组织（企业等）直接从学校招聘各类各层次应届毕业生。广义是指招聘组织（企业等）通过各种方式招聘各类各层次应届毕业生。职业生涯：职业生涯就是一个人的职业经历，它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想的实现过程。职业生涯规划：指一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定行动计划和行动方案。职业生涯管理：是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业锚：个体在进行职业选择时，所不愿放弃的至关重要的东西或价值观。无边界职业生涯:培训与开发：指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。学习型组织：组织成员能有意识地、系统持续不断地以个体、团体及组织的方式进行学习，以不断获得新的知识、技能、信念与思维方式，改善个体、团队与组织的行为，实现个体、团队与组织的共同进步。在职培训：职员不离开自己的职位，在实际岗位和工作场地进行的培训。脱产培训：员工不离自己的工作岗位专门参加的培训，这种培训方法的优缺点与在职培训恰恰相反。绩效： 人们实际的行为表现并且是能观察到的。绩效管理：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效计划：是整个绩效管理系统的起点，他是指在绩效周开始时，由上级和员工一起就员工在绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。关键绩效指标：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。平衡记分卡：以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分析，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标的行动方案。形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。薪酬：企业认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构，薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。宽带薪酬：指对 多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。激励薪酬：薪酬激励是指通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配，激发组织成员工作积极性、主动性和创造性，为组织创造更多经济效益和社会效益。福利：员工的间接报酬。一般包括健康保险、带薪假期、过节礼物或退休金等形式。这些奖励作为企业成员福利的一部分，奖给职工个人或者员工小组。员工关系：企业中各主体，包括企业所有者、企业管理者、员工和员工代言人等之间围绕雇佣关系和利益关系而形成的权利和义务关系。劳动关系：国家机关、企事业单位、社会团体个人经济组织和民办非企业单位与劳动者之间依照法律签订劳动合同，劳动者接受用人单位的管理，从事用人单位合理安排的工作，成为用人单位的一名成员，从用人单位领取劳动报酬和受劳动保护所产生的一种法律关系。劳动合同：劳动者与用人单位确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议。（二）简答题简述人力资源的质量、人力资源管理的功能。P-12 P-22质量：功能：吸纳（基础）、维持（保障）、开发（手段）、激励（核心）简述各种人性假设理论、过程型激励理论、内容型激励理论。P-52 P-61 P-55 1、 四种人性假设理论（一） 经济人假设 人工作的目的在于获得最大的经济利益 经济诱因在组织的控制之下 人总是力图用最小的投入获得最大的报酬 人的情感是非理性，会干预人对经济利益的合理追求（二） 社会人假设 人工作的动机是社会需要，人们需要良好的人际关系，获得认同感 从工作的社会关系中寻求工作的意义 非正式组织有利于满足人们的社会需求 人们的社会需求希望被领导承认满足（三） 自我实现人假设 人的需求有高低级区别，马斯洛需求理论 人力求工作有所成就，实现独立，发展能力和技术 自我激励和自我控制 个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的（四） 复杂人假设 每个人都有不同的需要和不同的能力，工作动机不但复杂且变动性大，动机安排在各种需求层次上 很多需求不是与生俱来的 不同组织不同部门种可能有不同的动机模式 动机不同，对管理方式产生反应不同2、 内容型激励理论（一） 马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求（二） 阿尔德弗ERG理论：生存需求（心理与安全的需求）、关系需求（有意义的社会人际关系）、成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现）（三） 双因素理论，“激励因素保健因素”理论：激励因素（成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长），保健因素（公司政策和管理、监督、与主管关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感）（四） 成就激励理论：权利需求、归属需求、成就需求3、 过程型激励理论（一） 期望理论：激励的效果取决于效价和期望值（激励力=效价期望值）。人力资源管理部门制定的绩效目标要切实可行，及时反馈。薪酬管理及时给与各种报酬和奖励（二） 公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响简述人力资源管理的内外部环境。P-74 P-70人力资源管理外部环境： 政治（政府管理方式和方针政策。） 经济（经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。） 法律（法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。 文化（由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的）人力资源管理的内部环境： 企业的发展战略：发展战略一般有三种类型：成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定战略、收缩战略。 企业的组织结构：企业内部部门和岗位的设置以及组合方式 企业的生命周期：创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段 企业文化：企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共有的价值观、道德准则等观念形态的总和简述管理者应具备的技能P-881、技术技能，具备相应的专业知识和技术，能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务2、人际技能，具备与员工进行有效沟通的能力3、概念技能，认识事物、现象的本质既相互关系的能力简述职位分析的步骤、方法。P-114 P-118职位分析的步骤（一）准备阶段：确定职位分析的目的和用途 成立职位分析小组 对职位分析人员进行培训做好其他必要的准备（二）调查阶段： 制定时间计划表 选择搜集工作内容及相关信息的方法 搜集背景资料 搜集职位相关信息（一） 分析阶段：整理资料审查资料分析资料完成阶段：编写职位说明书总结运用方法：定性：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法定量：职位分析问卷法 、管理职位描述问卷法、通用标准问卷法、O*NET系统职能职位分析法、弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表简述职位说明书的内容。P-1321、职位标识 2、职位概要 3、履行职责 4、业绩标准 5、工作关系 6、使用设备 7、工作的环境和工作的条件 8、任职资格 9、其他信息简述人力资源规划的分类、意义和作用。P-163 P-164人力资源规划的分类：按时间划分：长期计划、中期计划、短期计划。按照独立性：独立性的人力资源规划、附属性的人力资源规划按范围划分：整体计划、部门计划、项目计划。意义和作用：1、有助于企业制定发展战略 2、有注意企业维持人员稳定 3、有助于企业降低人工成本 4、对人力资源管理其他职能具有指导意义简述人力资源规划的程序。P-167人力资源规划的程序：准备阶段（内外部环境的信息，现有人力资源的信息）预测阶段（信息基础上，选择方法进行预测。关键环节，难度最大的环节）实施阶段（供需预测结果出来后，制定并实施平衡供需的措施）评估阶段（实施过程中随时评估，对预测结果及制定的措施进行评估）简述人力资源供需平衡、供给大于需求、供给小于需求时采取的措施。P-179 P-180 人力资源供需的平衡：供给和需求总量平衡，结构不匹配（措施：人员重新配置，针对性专门培训，人员置换）供大于求（措施：扩大经营规模增加需求，永久性裁员或辞退员工，鼓励员工提前退休，冻结招聘，缩短员工工作时间、实行工作分享或降低员工工资，对富余员工进行培训人员储备）供小于求（措施：从外部雇用，提高现有员工工作效率，延长工作时间，降低员工离职率，企业业务外包）简述招聘工作的意义P-190、影响招聘活动的因素P-191、招聘的原则P-192、招聘工作的程序P-194、招募的渠道和方法P-200。招聘工作的意义：决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源影响着人员流动影响着人力资源管理的费用是企业进行对外宣传的一条有效途径影响招聘活动的因素：外部因素（国家法律法规，外部劳动力市场供求状况，竞争对手）内部因素（企业自身形象，企业的招聘预算，企业的政策）招聘的原则：因事择人的原则，根据岗位需求能级对应的原则，人尽其才，用其所长德才兼备原则用人所长原则，把寻找人的长处和有点作为选人的目标坚持“宁缺毋滥”的原则招聘工作的程序：确定招聘需求（整个招聘活动的起点，包括数量和质量）制定招聘计划（招聘规模，招聘范围，招聘时间，招聘预算）招募（招聘来源和招聘方法）甄选（甄选质量的高低决定着应聘者能否达到企业要求）录用（录用决策，通知录用者及未录用者，员工入职，试用和正式录用）效果评估（招聘时间，成本，应聘比率，录用比率）内部招募的渠道与方法：（下级晋升，平级调职，上级降职）工作公告法（向员工通报空缺）档案记录法（管理人员决定应职人员，征求同意）外部招募的渠道与方法（学校，竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退伍军人，自由雇佣者）广告招募（广告媒体的选择，广告内容的构思）外出招聘（企业人员到学校或各招聘会招聘）借助职业中介机构（职业介绍所，人才交流中心，猎头公司。针对性，节省时间。人员不符合，费用高）推荐招募（员工、各户、合作伙伴推荐简述广告设计的AIDA原则。P-203A：广告要引起人们的注意I：激起人们对空缺职位的兴趣D：唤起人民对应聘的愿望A：促使人们产生行动简述面试的类型、面试的过程。P-208 P-209面试的类型：按面试结构化程度分：结构化，非结构化和半结构化按组织方式分：陪审团式面试和集体面试按面试过程分：一次性面试和系列面试按面试氛围分：压力面试和非压力面试面试的过程：面试准备（选择面试官，明确面试时间，了解应聘者的情况，准备面试材料，安排面试场所）面试实施（引入阶段，正题阶段，收尾阶段）面试的提问技巧（行为型问题，情景型问题，智能型问题，意愿型问题）避免面试中的错误面试结束简述面试的提问技巧。P-201（1）、善于运用多种提问方式（2）、尽量避免提问问应聘者能用“是”“否”回答的问题 （3）、不论应聘者回答是否正确，不做任何评价，学会倾听观察，必要时给予目光接触以示鼓励 （4）、注意掌握控制时间，不要让面试者支配整个面试，是的面试官无法问出所有问题简述员工甄选系统的标准。P-2061、甄选系统程序标准化 2、员工甄选程序以有效的顺序排列 3、员工甄选的程序要能提供明确的决策点 4、员工甄选的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复 6、员工甄选的程序应能突出应聘者背景情况的重要面 7、员工甄选的程序应防止提供企业和工作信息时出现不必要的重复简述职业生涯规划的意义。P-234职业生涯规划管理的意义：（一）对员工的意义（有助于员工实现自己的职业目标和职业理想，帮助员工使整个职业历程中的工作更丰富有成效，帮助员工更好的控制职业生活，实现工作家庭的平衡）。（二）对企业的意义（可以稳定员工队伍，减少人员流失，进行有效的职业生涯规划，可以提高企业的绩效，重视职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进简述霍兰德的人格职业匹配理论。P-238霍兰德的人格职业匹配理论：个人职业性向可划分为现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型六种；同时，职业类型也相应有上述六种类型。P240图 现实型R：拥有创造或机械方面的能力，喜欢与实体、机器、工具、动植物在一起的工作或户外工作。技术性技能型职业 研究型I：喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题。科研人员，教师，工程师，医生 艺术型A：拥有艺术、创新或直觉上的能力，喜欢在非结构性的环境下工作，发挥他们的想象力与创造力。艺术家 社会型S：喜欢和人在一起的工作告知、唤醒、训练、帮助、培养他们、具有言谈上的能力技巧。医护工作者，教育工作者，社会工作者 管理型E：追求权力权威和物质财富，喜欢竞争，有野心有抱负，务实，习惯以利益得失等衡量做事的价值，目的性强。管理人员，政府官员，律师法官 常规型C：尊重权威和规章制度，喜欢和资料在一起的工作，拥有事务或数值能力，在别人的指示下，完成各种细节事项。秘书，会计，助理简述沙因的职业锚理论。P-240沙因的职业锚理论：个体在进行职业选择时，所不愿放弃的至关重要的东西或价值观。是个人经过持续不断的探索确定的长期职业定位。职业锚三个组成部分：自己认识到的才干和能力，自我动机和需求，态度和价值观八种职业锚：技术/职能型职业锚：不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业 管理型职业锚：有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力 自主/独立型职业锚：喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要 安全/稳定型职业锚：极为重视职业的长期稳定和工作的保障性 创造/创业型职业锚：喜欢建立或创设属于自己的东西艺术品或公司等 服务型职业锚：希望体现个人价值观，关注工作价值，不在意是否发挥自己的能力。挑战型职业锚：克服不可能超越的障碍，解决不可能解决的问题，战胜更为强硬的对手。挑战自我，超越自我。生活型职业锚：不追求成功，而寻求合适方式整合职业家庭和个人的需要，最看重弹性和灵活性简述职业生涯管理的方法。P-2371、举办职业生涯讨论会 2、编制职业生涯手册 3、开展职业生涯咨询简述培训与开发的意义、原则、分类。P-266 p-267 p-269培训与开发的意义：有助于改善企业的绩效（提高员工工作绩效，进而提高企业绩效）有助于增进企业的竞争优势（培训员工，使企业拥有高素质人才队伍，营造鼓励学习的良好学习氛围）有助于提高员工的满意度（员工满意度是企业正常运转的必要条件之一）有助于培育企业文化（良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用）有助于增强企业对优秀人才的吸引力培训与开发的原则：服务企业战略和规划的原则（战略和规划是企业的最高经营纲领）目标原则（目标导向作用，目标设置明确适当）差异化原则（内容差异化，人员差异化）激励原则