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创建非正式的学习型组织4这十年创造非正式的学习型组织虽然企业里的大多数知识不是通过正式的培训来获取，但是管理者仍然可以通过实践社团来鼓励学习。来，所有的企业都致力于成为学习型组织。原因正如哈佛商学院的David Garvin 教授所说：企业不断地增强竞争优势，逐渐善于“创造、获取、诠释、保留以及传递知识。”这是多么庞大的一项工作呀！理论家认为，真正的学习是应置于一定的环境中、是社会性的、散布的。也就是说，不只需要一个大脑也决不会在真空中产生。你学习的内容将决定你吸取了什么知识、吸取了多少。更多的是，大多数知识不是在正式的培训中获取的。这是1996年劳工统计局的一项报告中的结论，说明人们70关于工作的知识，竟是通过非正式渠道获得的，即企业无计划、无组织的一些途径。如果这个结论可以推而广之，每年企业花1千亿美元进行的正式培训，只占员工所有获得的知识的30。培训公司：高效工作和学习的结合地一项由位于Mass. Newton的教育发展中心（EDC）1998年进行的关于在职学习的突破性研究报告进一步证实了政府报告的说服力。基于对7家企业的调查，EDC发现，非正式的学习会自然地产生，并且持续不断不只是出现在企业的危机时刻，而是在企业的日常工作、流程中随时发生。引导，不要微观管理虽然你无法对实践社团进行微观管理，但你可以参考Don Ashton 的模型。他任佛罗里达的Power&Light车队服务的董事长时，他努力使社团朝“结果能够满足公司的需要”的方向发展。比如，汽车技术员建立了自己的安全讲座。所有员工都需要这样的培训，所以Ashton让技术员将这个讲座与大家分享。对管理者而言，创建学习型组织最集中的问题在于谁“拥有”谁负责对企业战略成功至关重要的知识。特别碰到隐形知识、扎根于脑海的智慧以及最难以被竞争对手抄袭的技能等情况，问题越发突出。假如大多数的隐形知识都是通过非正式的途径来获取并传递的，那么管理者应如何鼓励这类学习呢？越来越多的企业决定暂时设立一个团体来解决：实践社团。这个词最早出现在Jean Lave 和Etienne Wenger 合著的在环境中学习(“Situated Learning”)一书中。Daimler Chrysler的 一家技术俱乐部就是一个例子：其成员是来自不同部门的工程师，他们定期碰头，讨论各自专业领域遇到的问题，比如刹车。共同创始者，顾问、研究员Wenger说：“实践社团由2030 年前的团队演变成今天的模样。团队是跨功能工作或项目建立的最理想的社会结构，而实践社团是拥有知识的最佳社会结构。”如果他是正确的，那么如何最大程度地增加从这个新鲜的社会机构流通的信息呢？建立社团. Wenger说，我们有理由将实践社团叫做“学习生态系统”它是有机的，并能自我组织。它有自己的生命如果管理者不小心爱护，它会被扼杀。许多已经成功的社团非常倡导这样的实践社团，比如，世界银行进行了有组织的活动，鼓励在其他领域建立类似的实践社团。没有成功。“将一种最佳作法应用于另一领域，是件相当麻烦的事”，Xerox（美国全录公司） Palo Alto 研究中心的理事、信息的社会生命一书的著者之一John Seely Brown 提醒大家。“别指望能通过机械的方法获得或者演变出一套一脉相承、自我组织的流程。”培训：仅仅是学习的开始进行在职学习研究的教育发展中心（EDC）（见正文），对麦当劳进行了追踪调查。EDC劳动力发展部的Sue Grolnic评价说：“你在别处也可能会能发现像连锁店的培训系统一样出色的，但是何时停止培训、何时停止学习的理念也成为培训流程的一部分。”“在速食行业，”她解释，“最重要的驱动因素是时间。因此不按书本进行日常工作，而是按照节省时间的新步骤开展是很自然的事。”当公司文化使人觉得无法在事务性的工作中获得更深入学习的机会时，“员工就得自己进行学习没有管理层的参与。”但管理者不能够完全脱离这条路，Wenger 坚持道。好像一家工厂，实践社团必需寻求自我发展但是管理层可以为其发燕尾服创造优越的条件。例如：n 使社团成员的资格合法化。明确表明支持参与社团的会议。让成员明白，他们的探索对公司的发展尤其重要。索取社团的建议“发现在社团中有自己员工的声音是非常让人兴奋的事。”Wenger 如是说。“如果我很好地管理了非正式学习，”Southern California Edison (南加利福利亚爱迪生)补充道，“那么对我来说，剩下的问题就是重大目标或关键战略的讨论。”n 提供他们所需的时间、资金和资源。实践社团已经存在了很长时间，但直到今天，企业才正在学习为不符合企业结构的团体提供资源。社团需要资金吗？需要与研究机构建立联系吗？防碍社团开展工作的障碍是什么？Wenger 建议设立内部的一个小组对社团的发展出谋划策。他说，壳牌和英国电信就是应用这种方法的两个很好的例子。n 没有社团？修一座灯塔，而不是建一个结构。假如你想从开始建立一个实践社团，必须对困难有充分的思想准备。“你应当对人的能量和事业发展的轨道非常敏感，”Wenger 解释说。一个诀窍：寻觅一名老练的员工一位公认的专家，在他管理的生涯里，对这点感兴趣来召集一个讨论会。然而，社团虽然是非正式的，却不是没有组织的。得有人选择合适的时间和地点开会，维护网页，发送通知邮件。将这个专家与对这些事务性的工作感兴趣的新人配对。n 掌握非正式学习。运行实践社团是有效的非正式学习的第一步。第二步：确保你掌握了讨论和共享的内容。n 建立“为什么你采用这种方式？”的文化。“经验变成知识之前，必须经过实践”，EDC劳动力开发中心的执行董事Sue Grolnic说，“必须有这个过程。”当然，这就是实践社团的价值所在，但是其作用不仅仅于此。试着问一问一起工作的员工，你今天学到了什么，或你们今天发现我们能做点什么让对手大吃一惊。整理出每天都问的问题。“与其把呼叫中心看作是成本中心，而且报告一天有多少电话从此经过，”Brown 问，“为什么不让中心管理者定期汇报他的团队近来有什么新发现？”n 让场地的建构社会的、信息的、物理的空间配合学习。人们为何讨论水冷却器？别以为他们在浪费时间，Brown建议道：“人和社会的问题常常与知识问题缠绕在一起。”不要试图理清这种混乱，而应是努力去平衡。Xerox 为其技术代表配置了双向对讲机，一些经理就偷听，证实他们是否通过对讲机吹牛。这些技术代表确实这么做了但是对讲机提高了他们解决技术问题的效率，于是经理学会不理会他们之间的闲聊。场所的设置尽可能灵活、流动一些，便于人们可以根据需要随意改变。Brown说：“把办公室外面的地方也打理出来，这样你能很快确定某人是否适合参加这次谈话。”n 正式培训与非正式学习相吻合。Wenger说：“实践社团里的专业讨论对新成员是很棒的学习机会，但是这不能代替对新成员的基础技能培训。”EDC指出正式和非正式学习是互为补充的二者互相渗透。为了加强这种渗透，请员工在培训之后与同事分享所学知识，帮助形成同事之间的共同发展。同时，能有助于内部培训的发展，佛罗里达的Power&Light车队服务的前负责人Don Ashton 如此补充到，创造自己的方法和技巧符合专门的培训内容。准确的说，知识无处