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简答 论述第1章 导论第一节 领 导1、 领导的涵义华伦班尼斯领导跟爱情一词差不多，人人都知道其存在，但却无人能给它一个准确的定义或解说。（1） 西方学者对领导概念的不同观点：巴 斯、斯道戈迪尔提出十一种界定领导学手册领导意味着群体过程的中心；领导意味着人格及其影响；领导意味着以德服人的艺术；领导意味着影响力的运用；领导意味着一种行动或行为；领导意味着一种说服的形式；领导意味着一种权力关系；领导意味着一种互动中逐渐形成的效果；领导意味着一种分化而来的角色；领导意味着结构的创始；领导意味着一种实现目标的手段。四个角度：1、 领导中心说：即领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力，去指导下属实现符合领导者意图和追求的目标。这一视角关注的是领导者的能力。 2、 互动说：即任何领导活动都是在领导者和被领导者之间的互动过程中共同实现符合他们双方追求的目标。这一视角关注的是领导者与被领导者、领导环境的互动。3、 结构说：即领导是在一定组织结构中展开的一种特殊活动。这种界定关注正式组织结构的作用。4、 目标说：即领导活动的焦点在于实现一个符合群体需要的公共目标。在这种界定中，领导在道德上是中立的。 二、领导的特征1、权威性2、服务性领导服务是指领导者运用手中掌握的权力和各种有利条件，帮助下属和群众解决各种困难和问题，推动事业的发展。3、 综合性4、 超脱性与全局性5、 超前性与战略性三、领导与管理（一）管理的含义小 结管理：管纪律、强制、约束 理道理、条理、伦理、理性管理秘诀： 1、管理重在“理”，而不是 “管”； 2、管理的本质，简单的说就是一种与人打交道的工作； 3、成功的管理就是要帮助管理对象树立远大的共同愿景，并使他们有归属感。（二）管理与领导的联系1、领导是从管理中分化出来的管理五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制2、领导活动与管理活动在现实的生活中，具有较强的复合性和相容性在现实的生活中，我们常常可以听到这样的话： “这件事是领导决定的。” “领导要我们在本月底提交项目报告。” “我们领导不仅能力强，而且还特风趣、幽默。”3、小结领导离不开管理，否则，领导目标的实现就会成为一句空话管理也离不开领导，否则，管理的行动方向就会迷失（3） 管理与领导的区别 项目 管理 领导对 象变 动管制方法进行方式经常用语人、财、物、信息 小（规范化）规章制度、流程 指示、督促、考核效率、标准、系统人 大（因人而异）愿景、文化、理念期望、鼓励、承诺荣誉、自觉、激励 领导与管理的十大区别与联系领导与管理的区别主要体现在：领导具有全局性，管理具有局部性。领导具有超前性，管理具有当前性。领导具有超脱性，管理具有操作性。 领导与管理没有优劣之分，领导与管理不可能单独产生作用，每一个领导者，应该一手抓领导，一手抓管理，做一个领导型的管理者。领导代表未来，代表方向管理代表现在，代表过程领导学是帅才理论；管理学是将才理论第二节 领导学的产生与发展一、领导科学产生和发展的社会历史背景1、现代化的社会化大生产是领导学产生和发展的客观基础领导和管理日益成为专门的职业2、现代社会的纵向分工是领导学产生的直接原因3、科学技术的高度发展为领导学的产生和发展提供了物质技术的保证4、人类社会领导思想成果的长期积累，为领导科学产生奠定了坚实的思想基础二、领导学产生的标志（一）决策工作的专门化决策工作的专门化是指决策从日常的生产、管理中独立出来，或者说是决策与执行的相互分离。（二）咨询工作专业化咨询工作的专业化，即咨询从决策中独立出来。三、我国领导学的产生和发展 我国领导学的研究起始于1980年1980年刘吉撰写现代领导艺术开拓了我国领导学研究的新领域1983年全国第一期市长培训班第一次讲授领导学知识1983年5月夏禹龙、刘吉等编著出版领导科学基础一书，标志着我国领导学的建立我国领导学研究取得的成绩出版了一批领导学著作形成了一支队伍建立了教学、科研机构创办了刊物教育了干部开展了很多学术交流活动我国领导学研究存在的主要问题理论联系实际不够，“两张皮”现象比较严重；引进、吸收、消化功能较差，研究方法比较单一、落后；学科建设长期在较低水平上徘徊；教学、研究人员的水平、知识结构、实践经验等还有待提第三节 领导学的学科性质、研究对象与方法一、领导学的学科性质1、领导学是一门研究“帅才”的学问2、领导学是一门高度综合的学问3、领导学是一门强调应用的学科4、领导学既是一门科学，又是一门艺术二、领导学的研究对象概述篇：导论、领导理论、领导体制主体篇：领导者、被领导者过程篇：领导决策艺术、领导用人艺术、领导沟通艺术保障篇：领导绩效评估三、领导学的研究方法第二章 领 导 理 论第一节 人性假设西方人性假设的发展1、 “经济人”假设“经济人”也叫“实利人”。该假设从人的自然性需要出发，认为人的行为在于寻求自身最大的利益，工作的动机是为了经济报酬。19世纪末20世纪初很流行又被称为X理论。这种假设起源于享乐主义哲学观点和亚当斯密关于劳动交换的经济学理论“我们每天所需要的食物和饮料，不是出自屠户、酿酒家和面包师的恩惠，而是出于他们自利的打算。我们不说唤起他们利他心的话，而说唤起他们利己心的话。我们不说自己需要，而说对他们有利。”（亚当斯密）观点：多数人生来懒惰，且尽可能逃避工作多数人工作是为了满足基本的生理和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。多数人的个人目标与组织目标相矛盾，必须采用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织目标而工作。多数人没有雄心大志，不喜欢担负责任，宁愿接受别人的领导或指导。人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己。相应管理措施：管理工作的重点是如何提高劳动生产率、完成任务。（任务管理）管理是少数人的事，与广大工人群众无关，工人听从指挥。强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。用金钱刺激工人劳动积极性，严厉惩罚消极怠工者。“胡萝卜加大棒”政策代表人物：亚当.斯密 大卫.李嘉图 泰勒对“经济人”假设的评价1、贡献符合当时历史条件；改变了当时放任自流的管理状态，加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心，促进了科学管理体制的建立。2、局限：一是以享乐主义哲学为基础。把人看成是天生懒惰而不喜欢工作的“自然人”。二是以金钱为主的机械管理模式，否认人的主人翁精神，否认人的自觉性、主动性、创造性与责任心。2、 “社会人”假设这种假设是在梅奥的霍桑实验基础上提出来的。人们最重视在工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定性因素；人们在工作中得到的物质利益，对于调动人的积极性只具有次要的意义。观点：人的行为动机不只是追求金钱和物质，而是人的全部社会需求工人的工作效率，随上级满足他们社会需求的程度而变化科技的发展及工作合理化结果，使工作本身失去了乐趣和意义，人们便从工作的社会关系中去寻求乐趣和意义工人对同事之间的社会影响力要比组织所给予的经济报酬更为重要相应管理措施：管理者不应只注意生产任务完成，更应注意关心人，满足人的需要。奖励方式上，考虑个人奖励，更应提倡集体奖励参与式管理管理者职能改变，不只限于计划、组织和控制，更应该注意上下沟通。管理者不仅要注意对下属的指导和监控，更应重视职工间的人际关系，要培养职工归属和整体感对“社会人”假设的评价加深了对人性的认识，重视人的社会属性丰富了激励理论，对我们今天推行现代企业管理体制和以人为中心的管理观念及制定奖金制度有参考意义。改变了管理中心，促进了管理水平和生产效益的提高过于否定了“经济人”假设的管理作用，完全忽视了职工的经济需要，忽视企业的经济目标（挫伤工人积极性）3、 “自我实现人”假设产生于20世纪50年代的美国马斯洛、麦格雷戈产生背景：西方人本主义思想盛行人类需要的最高层次是自我实现，即人要充分地发挥自己的潜能。人一旦达到这个境界，就会有自制能力，就会调整个人目标，使之与组织目标结合。管理人员的任务就是创造条件，促成“自我实现的人”的产生。观点：人并非天生厌恶工作，而要看工作的条件如何，如果环境条件有利，工作如同游戏和休息一样自然正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性工业化社会条件下，一般人的潜力只利用了一部分相应管理措施：管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力对“自我实现人”假设的评价1、贡献提出的工作丰富化、工作扩大化以及管理措施的相应改变等内容，旨在强调管理者要注意影响人的积极性的内因与客观因素，认为动机诱导与目标实现的管理是有效的措施，这些观点对我们的管理工作是有一定的启发和借鉴作用的。2、局限它认为人的发展和自我实现是一个自然过程，人之所以不能达到充分成熟和自我实现，是由于受到自然条件和环境的约束和限制。事实上，人的发展，主要是受社会影响，特别是受社会关系影响的结果。小结：四、“复杂人”假设20世纪6070年代组织心理学家雪恩提出基本含义人的个性因人而异，人的需要和潜力也会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变等而变化观点：人的需要呈现多样性和多层次性，并且随着人的发展以及环境的变化而变化由于人的价值取向不同，所以同一需要在不同人身上体现为不同的动机模式由于人的需要不同，能力各异，因此对同一套管理方式会有不同的反应相应管理措施：要用权变的观点，采用不同的组织形式提高工作效率。善于发现职工的个别差异，管理、奖酬方式灵活多变根据企业情况不同，采取弹性、应变的领导方式，以提高管理的效率。对“复杂人”假设的评价：1、贡献该理论强调要因人而异、灵活多变地进行管理，这些观点具有较多的辩证法思想，对我们的管理工作有一定的启发意义。2、局限此理论在强调人性的差异性的同时，却忽视了人性的共同性，即人的阶级性的一面。这是人性中最根本的特征。中国古代的人性假说及相应的管理方略第二节 领导理论一、领导理论的发展脉络特质理论阶段19世纪末期至20世纪40年代领导行为理论阶段20世纪40年代至60年代领导权变理论阶段20世纪60年代开始领导最新理论20世纪80年代开始二、领导特质理论特质理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研究的目的是通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。（一）传统领导特质理论领导者的特质是生而具有的传统领导特质理论又被称为“伟人”理论。这种理论认为领导者的特质是天生而具有的，生而不具有这种特质的人就不能当领导者。传统领导特质研究主要是要确定成为领导者的决定因素。（二）现代领导特质理论领导者的特质是可以后天培养的美国西点军校的前校长戴夫.帕尔玛说过：“随便找个人给我，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成领导者”。主要观点：现代领导特质理论是反对传统领导特质理论那种片面强调先天的遗传、天赋的观点，认为领导者的个性特征和品质是在后天的实践中形成的，并且可以通过培养和训练加以造就。对领导特质理论的评述：特质论的缺点：一些用来表述心理特征的概念内涵不清楚，有时在语义上有交叉和相互矛盾。根据这些性格特征，在实践上还是难以挑选领导者，甚至还难以区别领导者和被领导者。研究人员在研究方法上忽略了领导行为发生作用的环境和条件，孤立的研究企业领导人的性格。三、领导行为理论由于领导特质理论研究没有取得预期的结论，也由于20世纪40年代中期行为科学的兴起，研究者转向了领导行为的研究，其主要出发点是分析有效的领导是否取决于领导者的行为与风格，如强硬、执着、坚定等。也就是说，领导的关键因素就是与某些独特的行为或处事风格有没有内在的关联。如果是这样，则可以通过特定的行为训练和风格培训来培养出大量的领导者。人们把这一时期关于领导行为的研究称为领导行为理论（Behavior Theory）。领导行为理论主要流派（一）俄亥俄州立大学的研究1945年美国俄亥俄州立大学 ，斯多基尔和沙特尔两教授 ，对领导行为的研究，提出了该理论。该理论将领导行为分为两个维度，称为结构维度和关怀维度。结构维度(initiating structure)是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。关怀维度(consideration)是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。领导行为四分图* 基本结论 * 高结构高关怀的领导者常常比其它三种类型的领导者（即高结构低关怀、低结构高关怀、低结构低关怀）更能使下属取得高工作绩效和高满意度，但并非总能产生效果。（二）密执安大学的研究将领导行为划分为两个维度，称为员工导向和生产导向。员工导向(employee-oriented leader)重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向(production-oriented leader)更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段。* 基本结论 *员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意度成正相关；而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。（三）管理方格图理论 在领导四分图的基础上，美国德克萨斯大学的布莱克和默顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。（1.1）型：贫乏型领导，最极端情况，领导人对生产和员工都不关心，只用最小的努力来完成工作。（9.1）型：任务型领导。这类领导主要关心目标、任务和方法，注重计划、指导和控制员工的工作活动，但不太关心员工的心理、情感和士气等因素。（1.9）型：乡村俱乐部型。这种领导特别关心员工的心理、感受和利益，会与员工沟通交流，并建立融洽和信任的关系。但领导极少关心工作目标、规章制度、效率以及任务完成等方面的情况。（5.5）型：中庸型领导。这种领导对生产和员工的关心都在中等水平，只追求正常的工作成绩和员工士气，“比上不足比下有余，差不多就行”，该种领导的主要特点是不偏不倚，缺乏创新精神。（9.9）型：团队型领导。这种领导既关心生产的完成，又关心员工的成长，对工作进行严密的计划组织和实施，能顺利达到目标。领导建立的是一个关系融洽、士气高涨、密切配合、业绩显著的群体。基本结论：方格9.9是最为理想的领导方式案例：三位厂长，三种风格 请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中的情形，指出三位厂长各属于哪种领导风格。 案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。 他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。 任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动 办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。 他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。但是，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。 案例B：严厂长 某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。 他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。 严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。 他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。 职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。” 久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。案例C：赵厂长 赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。 他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把 螺丝拧得紧紧的，又要给予其温暖。” 赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。 他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的 那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁 发通行证”。 他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置 目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工 合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。 在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。 案例：副总家失火后一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，这可是一千万的大单子！如果你下午还不走，那就永远不要回来了！”这位副总很有情绪，但也无可奈何。从老总办公室里出来后，却发现早有老总安排好的车和随行人员等候，又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把各相关部门负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。思考题从管理方格理论分析这位老总最接近于哪一种领导风格？为什么？你赞成这位老总的做法吗？有何建议？案例解析接近于(9,9)型，团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。基本赞同。作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完成组织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。但最好在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果更好。对领导行为理论的评述对知识型员工这样管理行不通要成为卓有成效的领导人，你必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换。（丹尼尔戈尔曼）四、领导权变理论 由于领导特质理论和行为理论都没有从根本上解决领导的有效性问题。同样的领导风格，如严格、关怀等，在不同环境、不同性质的工作中可能产生完全相反的效果。比如，对管理体力工作有效的领导风格对管理研究所的科研人员也同样有效吗？对管理美国人有效的领导风格对管理日本人也同样有效吗？一些研究者注意到，情景变化时，领导风格也应随之调整。因此，20世纪60、70年代，对领导问题的研究开始由行为主义视角转向注重情景的权变理论转变。（一）费德勒权变理论 美围当代著名心理学和管理专家弗雷德费德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论。他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。 权变理论认为：领导者的绩效，既不取决于领导者个人的品质，也不决定于某些固定不变的领导方式，而取决于领导者所处的环境。不同环境下的有效领导类型在有利环境和不利环境中，采用任务导向型领导比较有效；在中等环境条件下采用关系型领导方式较有效。案例人物尼克松和卡特都是任务驱动型领导，都关注细节，喜欢控制，对媒体从不让步、从不妥协。两位总统在强控制情境中都干得很好。尼克松在外交政策上相当成功，如结束越战和中美建交。但随着水门事件爆发，强控制情境变成中间控制情境，直接导致其绩效降低并下台。里根和克林顿都是高LPC得分者，注重人际关系，有不断妥协的能力，有满足他人的愿望，有执行和“表演”给公众看的特别才能，他们两人都喜欢与他人一起工作，深受大众欢迎。这两位关系驱动型领导都处于中间控制情境，根据美国公众与报纸的评价，他们都做得很好。里根开创了1980年代的“里根时代”，成为共和党60年来第一位连任的总统；克林顿则带来了美国历史上和平时期持续时间最长的一次经济发展 ，是民主党继富兰克林罗斯福之后第一位成功连任的总统，2001年离任时65%的支持率也创造了美国总统离任支持率的纪录。（二）豪斯的路径目标理论领导方式的“目标一途径理论”，是权变理论的一种变式，由加拿大多伦多大学的组织行为学教授豪斯最先提出。后来美国华盛顿大学的管理学教授米切尔也参与了这一理论的完善和补充。认为领导的工作就是通过选择适当的领导方式帮助下属达到其工作目标。领导者应根据环境和下属的特征来正确选择领导方式从而达成良好效果。下属的权变因素*四种领导风格*该理论的主要观点是：领导风格应该起到弥补下属个人和环境因素中对完成工作的不足方面的作用。 *领导要点-1* 外控型下属（指依赖性比较强的人），对指导型领导比较满意。内控型下属（指相信自己能掌握命运的人），对参与型领导比较满意。对经验比较丰富或能力比较强的下属，授权型领导比较适合。对经验不足或能力比较差的下属，指导型领导比较适合。*领导要点-2* 在工作性质和任务不明确，下属也不知如何做，压力较大时，指导型领导比较适合。在工作性质和任务比较明确，下属也知道如何做时，支持型领导比较适合。当群体成员内部存在激烈的冲突时，指导型领导可能比较有效。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。 领导理论：领导有效性方法第三章 领 导 体 制二、领导体制的内容领导机关的组成要素领导机关的结构方式领导机关的职责权限划分领导机关的决策、指挥和监督方式领导机关的组成要素领导机关的结构方式扁平结构形式：领导的幅度较大、层次较少优点：信息传递速度快、失真小；反应灵活；下属积极主动缺点：不利于领导对下属的指导与监督；由于没有中间层级筛选，领导需要对信息进行大量的分辨锥形结构形式：领导的幅度较小、层次较多优点：领导可以对下属进行详尽的指导与监督，减少了信息处理的工作量，可以对信息进行详细研究缺点：信息传递速度慢、失真大；反应迟缓；下属没有主人翁感；控制机构复杂2、 领导体制的特征系统性 根本性 稳定性 全局性3、 领导体制的类型层级制与职能制 完整制与分离制 一长制与委员会制 集权制与分权制按照最高决策人的人数多少一长制形式：一人决策优点：权力集中、指挥灵敏；责任明确、减少扯皮；办事果断、行动迅速缺点：独断专行，滥用权力；独力难支，决策失误适用范围：速决性、执行性技术性、社会性或纪律性工作委员会制形式：两人或两人以上决策优点：分工负责，相互监督；集思广益，博采众长；避免专断与滥权；照顾各方利益缺点：议而不决，决而不行；坐失良机，贻误工作；权力分散，责任不明适用范围：战略决策、立法协调性和平衡性工作按照一个组织的指挥、监督和控制方式层级制形式：纵向分为若干级别，下级对上级负责；各级的职权性质相同，但领导范围随级别降低而缩小优点：职责分明，行动迅速，便于指挥缺点：领导管辖过多，负担太重；下级被动工作，缺乏积极性适用范围：领导场合较小、上下级关系单纯的组织，如军队职能制形式：横向平等地设置若干职能部门，每个部门都以整个组织为服务对象，只是分工不同优点：分工负责，专业高效；领导超脱，集中精力办大事缺点：上级指令过多，下级无所适从；上级请示程序复杂，影响效率；本位主义，忽视全局；机构臃肿，人浮于事，推诿扯皮按照同一层级各机构被领导关系是否统一完整制形式：同一层次的各下属接受同一领导的指挥优点：统一领导，统筹规划；集中权力，协调有力；责任明确，减少扯皮。缺点：大包大揽，家长作风；压抑下属，被动工作。分离制形式：同一层次的各下属接受两个两个以上具有平等地位的领导指挥优点：防止专断与滥权；激励下属，各尽其能；留有“备份”，避免因为上级错误而使机构瘫痪缺点：各自为政，互不协调；重复劳动，浪费资源。第二节 领导体制的演进与变革一、领导体制的演进家长制（所有权与管理权合一）经理制（所有权与管理权分离，技术专家管理）“软专家”制（管理专家管理）专家集团制（集体领导、谋断分离，“外脑”介入）多级领导职（集中决策、分散管理，“事业部制”）二、现代领导体制变革发展趋势（一）领导专家化（二）领导集团化（三）领导民主化三、我国领导体制的改革（一）我国的根本领导制度（二）我国的行政领导制度行政首长负责制（三）我国传统领导体制的弊端1.领导职能划分相互混淆 一方面是党委、政府、人大划分模糊，另一方面是政企不分2.领导权力过于集中 “一把手”集权，民主集中制虚设3.领导权力关系运转不顺 一是多头指挥带来结构冲突。“好管的、有利的都想管，不好管的、无利的没人管” 二是领导分管之事过广、散，没有专业，陷于冗杂，很难精通4.领导工作方式受传统影响 一是家长制 二是特权现象5.领导规则不健全 规章制度有漏洞，法律法规相互“打架”6.领导程序的缺漏 行为随意，主观臆测，忽视程序，违背规矩（四）我国领导体制的改革1、党内领导体制改革是我国领导体制改革的决定条件2、建立合理、协调的领导权力运转体系，克服政府管理体制的过分集权1）权力分配合理：适当分权2）机构设置适当：3）工作制度健全4）法律保障有力5）自我调节灵活3、明确领导职能，实现职能转变1）分清国家、政府与社会关系2）把握并适应现代政府领导职能及其发展趋势3）改革现行的政府运行程序和工作方式4）改革干部人事制度4、领导体制应该民主化、科学化、法制化讨论： 我国现有的领导体制有什么优点和不足第4章 领导者第一节 领导者概述二、领导者的产生（一）西方商界繁殖领导者 -Cindy Hall & Julie Stacey, USA Today 商界 41.7% 政府 34.5% 体育 12.5% 娱乐 11.3%（二）我国读书 从军 经商：追求个人的社会价值、成就感和理想：经济发展环境需要有经验的商界人士参与社会和国家的决策和治理。三、领导者的类型（一）哲学上的划分 克里斯托弗.霍金森在其所著的领导哲学一书中将领导者分为野心家、政治家、技术专家和诗人四种类型。野心家：这一类型的领导者以秉承自我的、私利的价值以及个人的情感和动机的价值为特征。野心家类型的领导渴望权力。政治家：政治家是由于真正参与和群体偏爱才成为一种原始类型的领导者。它基于的原则是正当的行动和正当的命令，最终是在群体而不是在个人身上找到合法性信念的。技术专家：把政治家和技术专家两种原始类型结合起来是大多数领导着的倾向。因为随着组织的逐渐科层化和技术化，技术专家类型的领导者的兴旺也就不可避免。诗人：诗人是另外一种原始类型。在政治活动中，诗人能将广大社会公众潜藏于内心的意志清晰地表达出来，因此他充满感召力，可以成为神话般的具有历史性的伟大领袖。政治家追求公共利益技术专家专业的管理者野心家追逐个人利益和权力诗人伟大的感召者（二）以领导者的权力来源划分马克斯.韦伯法理型领导者是：权力来源于理性和法律超凡魅力型领导者（卡里斯马型）：权力来源于个人魅力世袭型领导者（传统型领导者）：权力来源于世代沿袭的惯例 （三）以领导者产生的方式划分按领导者产生的方式划分，领导者可分为正式领导者和非正式领导者。正式领导者：正式的职位、职权和职责非正式领导者：无正式的职位、职权和职责第二节 领导者的职权与责任一、领导者的职位 “师出有名” 领导者的职位是指权力机关和人事行政部门根据法律的规定，按照规范化程序选举、聘用和任命领导者担任的职务和责任。 领导者职位具有以下特点： （1）因事而立 （2）一定的数量规定性 （3）相对的稳定性。一经设立，不得随意增减；职位与人无关，“铁打的营盘，流水的兵” 二、领导者的权力及其构成 （一）权力的概念权力就是一个人或许多人的行为使另一个人或其他许多人发生改变的一种力量。正确理解这一概念应注意把握以下几点。权力是一种人与人的关系，而非人与物之间的关系权力所界定的这种人与人之间的关系具有支配与被支配、领导与服从的关系的特点，任何权力都有三种要素组成：领导者、被领导者以及领导者迫使被领导者服从的社会手段或力量。权力既是一种手段，也是一种目的。4、 领导者权力的构成职位权力弱：合法权、强制权、奖赏权非职位权力强：专家权、参照权1、合法权 合法权是指基于个人在组织中的职位所授予的权力，这种权力决定于个人在组织中的地位。领导者的合法权既来源于其职位及其权力容量，又来源于组织成员的认可。2、强制权 强制权是指领导者通过负面威胁或处罚来影响组织成员的权力。当领导者在组织中具有解聘、减薪、降级、评价的权力时，领导者就拥有了强制权。3、奖赏权 奖赏权是指领导者为组织成员提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。如何获得职位性权途径：取得某个职位具体举措： 1、公开竞聘 2、公开招考 3、民主选举 4、暴力夺权对21世纪领导的卓见 领导不是地位、特权、头衔或金钱，它是责任。 领导不会问：“我想要什么”，总是问：“需要我作些什么？” 领导作正确的事，而不只是正确地做事。 领导不是布道者，而是实干家。4、专家权 专家权是指基于领导者所具有的专业知识和技能所产生的权力。专家权的核心是领导者渊博的知识和特殊的才华。如何获得专家权途径：学习、学习、再学习学什么：天文、地理、人文艺术、法律、经济等5、参照权 参照权参照权来源于领导者的个人特征，其核心是领导者卓越的个人品格，其依据是身体力行。在组织中，当领导者具有出众的人格魅力时，便会得到组织成员的认可和尊敬，组织成员也会在各个方面效法领导者的言行，并将其视为自己行为的榜样，领导者对组织成员的这种影响力就是领导者的参照权。如何获得参照权 参照权是由领导者本身的素质，诸如品格、知识、才能、毅力和气质所决定的，是建立在下属对领导者承认的基础之上的。 感召权力： 自信负责（朱镕基） 道德操守（周恩来） 牺牲奉献 （德蕾莎）小结：领导者五种权力的来源领导权力的三层次力服：法定权力才服：法定权力专家权力德服：法定权力专家权力参考权力领导力=权力魅力领导力= 权力口服心不服领导力= 权力魅力口服心服讨论题：如何提升个人自身影响力？提升个人影响力的路径 权力是如何获取的呢？应该说情况不同，获取的方式也不一致。权力获取的路径主要有：要尽可能地展现自己的能力完成关键工作乐于助人帮助组织克服危机谨慎地寻求顾问不断增加自己人力资本的储备同有权势的人形成联盟辨析：权力与权威三、领导者的责任愿景(Vision) 与目标 第三节 领导者素质一、领导者素质概述（2） 领导者素质的特点综合性 发展性 层次性 品味性 变异性领导素质的层次性思考题： 我们应该找怎样的人来领导我们？领导的选拔：德才兼备但德才不兼备时怎么办？平世重德乱世重才二、 领导者个人素质结构身体素质 心理素质 政治素质 能力素质 知识素质 品德素质 领导者能力要求：知人善任的能力不断探求和创新的能力沟通、协调企业各种关系的能力组织、指挥、控制能力决策能力分析、判断、概括能力三、领导者集体素质结构及其优化（一）领导集体素质结构优化及其意义领导集体素质结构是一个多要素、多层次、多序列的动态综合体。领导集体素质结构优化具有重要意义。有利于提高领导效能有利于提高工作效率有利于形成“全才”集体（二）领导集体结构优化的内容1、年龄结构不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是新时代组织现代化企业的需要2、知识结构领导班子中不同成员的知识水平构成，相互补充3、能力结构领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系领导班子中应包括不同能力类型的人物（如：思想型、实干型、智囊型、组织型）4、专业结构指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量 （专业：应有理工、人文、管理等，这样才合理谐调）领导班子的合理结构（2） 领导集体素质结构优化的原则相互补充原则整体效能原则制度保证原则相对稳定原则自我调整原则讨论题：若需要你出任某一组织的领导，你具有什么样的优势？第五章 被领导者第一节 被领导者概述（二）被领导者的特点1、相对被领导者特点关联性 利益相关性 沟通直接性5、 绝对被领导者特点范围广，数量大；结构复杂，动态变化；利益多样，敏感性强 2、 被领导者的角色大家认为，在领导活动中，被领导者主要承担什么角色？心得体会：在领导活动中，领导者扮演着极其重要的角色。同样，被领导者的角色也是极其重要的。在领导活动中，被领导者决不仅仅是被支配者，而是能动的要素。可以说，没有被领导者，任何领导活动都不可能得以完成。对不同层次的被领导者(即相对被领导者和绝对被领导者)的角色可以作如下表述：相对被领导者是领导活动得以推行的中介力量 领导活动的间接性决定了只有相对被领导者高效高质执行领导决策，领导目标才能实现绝对被领导者是组织目标得以最终完成的决定性力量三、领导者与被领导者间的互动关系 （一）互动关系的实质在领导活动中，领导者与被领导者之间的关系是一种相互依存、相互制约的关系，这种关系的实质是追随和依从，而不是一种等级关系。（二）互动关系的形式总体上来讲，领导者与被领导者之间的互动关系既有协调的一面，也有冲突的一面。一般地：协调的一面常常伴随着愉快的事件，这种互动可以称之为积极互动。冲突的一面常常伴随着中止或逃离等不愉快事件，这种互动可称之为消极互动。领导关系模式一1、等级关系所谓等级关系就是借助领导体制所确定下了的上下关系。在等级关系中我们一般是使用下属这个概念的。领导关系模式二2、交易关系 领导者满足被领导者的需要往往是决定领导行为成败的关键。被领导者是理性人，他们对领导者的追随程度和支持程度是以领导者满足其需求的程度作为前提的。也就是说，领导关系实际上就是领导者与被领导者之间的交易关系。领导关系模式三3、追随关系 领导者并不是作为压制者、控制者、官僚，而是作为教诲者、魅力者和鼓动者出现在被领导者面前的。魅力型领导者不仅要满足人们的物质需要，而且还以提升被领导者的修养作为其目的。领导关系模式四4、伙伴关系 在伙伴关系，看不到领导者对被领导者的驾驭与操控，也看不到被领导者对领导者的过度依赖。被领导者在这种关系模式中，不仅可以体会到平等、信任与尊严的价值，而且还能获得更大的发展。（三）互动关系的内容1、领导者对被领导者的影响肯定与激励 沟通 满足资源需求2、 被领导者对领导者的影响忠实程度 认可程度 选择的权力 服从与追随词语辨析：被领导者 追随者第二节 追随者二、追随者的类型按照追随者所处环境不同：组织内追随者 下属；组织外追随者 同盟军最新观点：追随者最新分类 罗伯特凯利在1992年提出可以在从“独立性”、“批判性思维”向“依赖性”、“非批判性思维”的变迁过程中研究追随这个问题。做好的追随者应该是把提出建设性批评意见视为己任的人，最不好的追随者是哪些毫无创见和无所适从的人。追随者在这两个纬度之间的转变实际上也就是在从“积极”向“消极”的转化。追随者类型示意图（一）异端型追随者 异端型追随者是指那些喜欢揭伤疤的人，他们往往会成为敢于指出组织目标、决策与程序上不恰当之处的斗士。一般来说，一个组织大约有20%-30%的人属于异端型追随者。（二）顺服型追随者 顺服型追随者是那些习惯于服从命令的人，他们不带有任何怨言积极地去执行命令。一般来说，一个组织大约有25%30%的人属于顺服型追随者。“乖乖男” 或“乖乖女”（三）实用型追随者 实用型追随者是那些对组织目标负责但不喜欢兴风作浪的人。一般来说，一个组织大约有25%35%的人属于实用型追随者。“实干家” 或“孺子牛”（四）被动型追随者 被动型追随者看领导者脸色行事，如果没有鼓动他们是不会主动去完成某项任务的。由于缺乏积极性和责任感，所以他们倾向于从领导者那里获得不断的指导，而绝不会主动承担额外的任务。一般来说，一个组织大约有5%10%的人属于被动型追随者。（五）榜样型追随者 榜样型追随者是典型的与他们保持密切联系的自我领导者和合作者。在员工看来，榜样型追随者是值得依赖的合作者，在领导者看来，榜样型追随者不仅具有独立、革新、创造的品格，而且还是能够经得起考验的。榜样型追随者关注组织中的“公共利益”。（4） 追随者的权力（一）内涵 追随者权力即是追随者对领导者的影响力，此权力来自于领导者对追随者的依赖。（二）从领导视角来看领导者必须依赖追随者，可以分为两种情况：一是在选举制体系中，领导者是由追随者选出和公认的，追随者有权选出和更换领导者；二是在任命制体系中，领导者必须依赖追随者，以达成维持其职务的组织目标，并由追随者对其领导绩效进行评估。（三）从追随者视角来看追随者的专长追随者掌握着重要的资源追随着熟悉组织的规章制度追随者与领导者关系密切四、领导者与追随者的关系平等性 相对性 互动性 制约性第六章 领导决策艺术第一节 领导决策概述二、领导决策的要素 决策者：决策活动的主体，最基本的要素决策目标：决策活动的起点决策备选方案：决策的对象决策环境：决策情势决策后果：决策实施后产生的效果和影响三、领导决策的特征超前性 选择性 目的性 风险性 四、领导决策的类型第二节 领导决策程序及原则一、领导决策的程序 发现问题拟订方案评估方案选择方案执行方案 确定目标 追踪检查 选择方案：F 决策者不是急