战略评价和战略选择ppt课件.pptx

战略评价方法与战略选择过程 1 第八章战略评价方法及战略选择过程 第一节 增长率 市场占有率矩阵法第二节 行业吸引力 竞争能力分析法第三节 生命周期法第四节 产品 市场演化矩阵第五节 PIMS分析第六节 汤姆森和斯特克兰方法第七节 战略选择过程案例精选 2 8 1增长率 市场占有率矩阵法BCG矩阵BCG矩阵的战略选择经营组合的平衡BCG新矩阵 第八章战略评价方法及战略选择过程 back 3 back 4 应用BCG矩阵的战略选择 back 图8 2平衡的经营组合图 市场增长率 相对市场占有率 明星 瘦狗 金牛 幼童 高 高 低 低 back 6 BCG新矩阵 back 7 第八章战略评价方法及战略选择过程 8 2行业吸引力 竞争能力分析法 行业吸引力 竞争能力矩阵 政策指导矩阵 定量化分析 back 8 图8 5行业吸引力 竞争能力矩阵 高 中 高 低 中 低 行业吸引力 经营单位的竞争能力 A D B F H I G E C back 9 政策指挥矩阵 行业前景 弱 中 强 弱 中 强 经营单位的竞争能力 back 步骤 1 确定对每个元素的度量方法 见下表1 2 根据实际情况对行业吸引力或经营单位的竞争能力中的每一因素 确定一个等级值和权数 见下表2 3 根据行业吸引力和竞争能力总分值来确定经营单位的位置 见下表3 4 根据不同经营单位在矩阵中所处的位置 应用行业吸引力 竞争能力分析法 对不同位置上的经营单位采取不同的战略 定量化分析 back 克里特等级及赋值 表1 行业吸引力3 01 5 3 01 5竞争能力 经营单位所处位置 表3 back 12 表2 back 第八章战略评价方法及战略选择过程 8 3生命周期法行业成熟度各阶段生命周期矩阵 back 14 back 图8 8生命周期矩阵 放弃 发展 孕育阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段 有利地位 软弱地位 可维持地位 主导地位 强劲地位 竞争地位 行业成熟度 选择性发展 收获或者放弃 back 16 第四节产品 市场演化矩阵法 该方法由查尔斯 霍福尔提出 他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法 将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品 市场发展阶段 它在许多方面和利特尔的生命周期法相似产品 市场演化矩阵有15个区域 17 圆圈大小代表行业的相对规模圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率 产品 市场演化矩阵图1 18 对图中每一经营单位可采取的战略 霍福尔提出建议 A是一个潜在的明星 它相对较高的市场占有率 处于产品 市场演化的开发阶段及潜在的强大竞争力等 使它成为公司大力投资的理想对象B与A有点类似 但对B的投资取决于它的特殊性质 市场占有率相对较低 竞争地位较强 为使投资有益 须制定战略克服市场占有率过低的弱点C处于成长阶段但规模较小的行业 竞争地位弱 市场占有率低 必须制定战略弥补这两点不足 这也可能是放弃的合适对象 以便将资源用于A或BD处于扩张阶段 市场占有率较高 竞争地位较强 对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位 从长远角度 D应该成为金牛E和F都是公司的金牛 应成为公司资金的主要来源G如同处于波士顿矩阵中瘦狗 短期内应多回收资金 但长远战略更应该放弃 19 产品 市场演变矩阵的发展 希尔和琼斯运用霍福尔的方法 直接将企业应采用的战略写入各个区域 具体模式如图所示 20 这种方法的特点是将竞争地位只划分为强 弱两档 而且使用产品生命周期的概念 从图2中可以看出 竞争地位弱的单位比竞争地位强的单位应当提早考虑紧缩或撤退的问题 当他们在行业中尚处于成长阶段时 就应当注意寻找较小的细分市场以求生存 而在行业进入扩张阶段后 就要考虑放弃或清算 21 第五节PIMS分析 PIMS profitimpactofmarketstrategies 最早于1960年在美国通用电器公司内部开展 主要目的是找出市场占有率的高低对经营单位的业绩有何影响后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则 即要寻找出在什么样的竞争环境中 经营单位采取什么样的经营战略会产生怎样的经济效果 具体来说 它要回答下面几个问题 22 1 对于一个给定的经营单位 考虑到它的特定市场 竞争地位 技术 成本结构等因素 什么样的利润水平算是正常的和可以接受的 2 哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差别 3 在给定的经营单位中 一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量 4 为了改进经营单位的绩效 应进行怎样的战略性的变化 以及在什么方向上做出这些变化 23 PIMS研究的数据库 1 经营单位环境的特性长期市场增长率 短期市场增长率 产品售价的通货膨胀率 顾客的数量和规模 购买频率及数量2 经营单位的竞争地位市场占有率 相对市场占有率 相对于竞争对手的产品质量 产品价格 提供给职工的报酬水平 市场营销努力程度 市场细分模式 新产品开发率3 生产过程的结构投资强度 纵向一体化程度 生产能力利用程度 设备的生产率 劳动生产率 库存水平4 可支配的预算分配方式研发费用 广告促销费用 销售人员的开支5 经营单位业绩投资收益率 现金流量 24 PIMS研究的主要结论 第四条结论 战略要素对利润率和净现金流量的影响 通过分析发现 下面几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大影响 投资强度 劳动生产率 市场竞争地位 市场增长率 产品或服务的质量 革新或差异化 纵向一体化 成本因素 现时的战略努力方向 arrive 25 1 投资强度 以投资额对销售额的比值来度量 较高的投资强度会带来较低的投资收益率 ROI 和现金流量如图所示 自动化 机械化和库存成本强度较高的经营单位通常显示出较低的投资收益率 back 26 2 劳动生产率 以每个职工平均所创造的附加值来表示劳动生产率对经营业绩有正面的影响劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位有较好的经营业绩 back 27 3 市场竞争地位 相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响 如图8 4 投资 附加值 20 20 34 表8 5市场占有率与投资强度共同对现金流量的影响 高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金 反之 低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭 back 28 4 市场增长率 较高的市场增长率会带来较多的利润 但对投资收益率没有什么影响 而对现金流量有不利的影响 如表8 6所示 表8 6市场增长率和市场占有率共同对现金流量的影响 back 29 5 产品或服务的质量 出售高质量产品 服务 的单位较出售低质量产品 服务 的单位具有较好的经营业绩产品质量与市场占有率具有强正相关关系当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时 其经营业绩也最好 如表8 7 back 30 6 革新或差异化 若一个经营单位已具有较强的市场竞争地位 则采取开发较多的新产品 增加研发费用以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩若经营单位市场竞争地位较弱 采取上面的措施会对利润有不利的影响 back 31 7 纵向一体化 对处于成熟期或稳定市场中的经营单位 提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩在迅速增长或处于衰退期的市场条件下 提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响 back 32 8 成本因素 工资增加 原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的 这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户 back 33 PIMS研究还发现 产品的特点与企业业绩没有关系 而起决定作用的是前面所述的经营单位的特点 无论是生产钢铁的经营单位 还是机电产品或化工产品的经营单位 若它们的特点基本相似 则它们会有相似的经营业绩 34 第六节汤姆森和斯特克兰方法 第 象限战略 1 重新规划集中现有产品或服务2 横向一体化或合并3 放弃4 清算 第 象限战略 1 集中经营现有产品或服务2 纵向一体化3 同心多样化 第 象限战略 1 抽资转向2 多样化3 放弃4 清算 第 象限战略 1 同心多样化2 复合多样化3 合资经营 竞争地位弱 竞争地位强 市场增长迅速 市场增长缓慢 图8 9鉴别战略簇 arrive 35 同心多样化 指利用企业现有技术和营销力量 发展与现有产品相似的新产品 吸引新顾客的成长战略 例如 生产洗涤剂的企业开发生产香皂 同心多样化战略 是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务 采用这种发展战略 公司既可保持它的经营业务在生产技术上的统一性 同时又能将经营风险分散到多种产品上去 许多成功的企业通常都采取同心多样化战略 back 36 复合多样化又称为混合多样化 不相关多样化或集团多样化 是一种通过合并 购买 合资以及自我发展 使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略 复合多样化发展战略通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务 来分散企业经营的风险 增加利润 使企业获得更稳定的发展 能够使企业迅速地利用各种市场机会 逐步向具有更大市场潜力的行业转移 从而提高企业的应变能力 有利于发挥企业的优势 综合利用各种资源 提高经济效益 back 37 第七节战略选择过程 战略选择过程是作出选定某一特定战略方案的决策过程 影响战略决策者战略选择的因素 企业对外部环境的依赖程度 管理者对待风险的态度 企业过去的战略 企业中的权力关系 中层管理人员和职能人员的影响 arrive 38 1 企业对外部环境的依赖性程度 企业的生存对股东 竞争对手 顾客 政府和社区的依赖程度 影响着战略选择过程 1 依赖程度越高 企业选择战略的灵活性就越小 危机情况除外 依赖于少数几个股东的程度越高 战略选择的灵活性越小 依赖于竞争对手的程度越高 越不可能选择进攻性的战略 企业成功和生存越依赖少数几个顾客 则企业对他们的期望应作出较快的反应 越是依赖于政府和社区 则它对市场状况和股东的要求不具有灵敏的反应 2 企业经营面对的市场的易变程度 影响着战略选择 back 39 2 管理者对待风险的态度 如果管理者认为风险对成功是必不可少的 并乐于承担的话 则企业通常采取进攻性战略 接受或寄希望于高风险项目 如果管理者认为风险是实际存在的 并敢于承担某些风险的话 那么管理者就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡 以分散一定的风险 管理者认为冒较高的风险将毁灭企业 需要减低或回避风险的话 则他会考虑较少的战略选择方案 可能采取防御性或稳定发展的战略 拒绝承担高风险的项目 back 40 3 企业过去的战略 对大多数企业来说 过去的战略是战略选择过程的起点 明茨博格曾对德国大众汽车公司1934 1969年和美国1950 1968年在越南的战略选择变化进行详细的研究 他认为 1 现在的战略从过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来 2 此后 这个战略就变得格式化 官僚化的管理组织使战略得以贯侧和实施 明茨博格将此称为推拉现象 3 当这个战略由于条件变化而开始失效时 企业总是将新的次战略嫁接到这个老战略上来 4 当外部环境变化更大时 企业才开始认真地考虑采取防御战略 组合战略或发展战略 back 41 4 企业中的权力关系 大多数企业 如果一个权力很大的高管支持某一战略方案 它往往会成为企业所选择的战略 并且会得到一致意见的拥护 福特汽车公司的小亨利 福特 国际商用机器公司定的老华森 国际电报电话公司的哈罗德 基宁等有权势的总经理 都曾经大大影响过所在企业的战略选择 back 42 5 中层管理人员和职能人员的影响 鲍威尔和舒沃兹的研究指出 如果中层管理人员和公司计划人员参加战略选择过程 那么 1 他们选择的战略通常和总经理选择的战略有所不同 2 中层管理人员和职能人员的观点部分地受到他们个人的视野 以及其所在单位的目标和使命的影响 3 倾向于向高管推荐低风险 渐进式推进的战略选择 而非高风险和突破性的选择卡特研究一些中小型公司所作出的六项关于收买的决策 研究发现 1 较低层管理人员倾向于上报可能被上司接受的方案 而扣下不易通过的方案 2 对战略选择进行评价时 不同部门从自身利益出发来评价方案并出现不同的评价结果 3 外部环境不确定性越大 下层管理人员就会使用越多的评价标准指导战略选择过程 4 职能人员为战略选择提供的数据量取决于收集数据的难易程度 对日后数据执行情况负责的程度等 back 43 案例分析 优势卷烟工业企业战略选择随着中国加入世贸组织 国内市场环境发生变化 对此 中国卷烟企业将如何做出正确的战略选择 依据波特五力模型 对未来五年国内卷烟市场环境和企业间竞争态势进行分析 对自身资源能力做出评价 对企业在2010年前所要达到的战略目标进行定位 以此来引导企业进行战略选择和实施 44 五力分析 替代产品或服务的威胁由于烟草产品所具有的依赖性 卷烟产品作为一种特殊嗜好品 在未来一段时期很难出现具有威胁的替代品 根据今年跟踪分析可以预见 全球卷烟消费市场在未来5 10年不会出现大的波动 中国卷烟消费市场总量将会保持相对稳定 竞争对手情况从企业资源能力来看 现有国内的多数优势卷烟厂相互之间差距不是很明显 且不具备单独与跨国烟草集团抗衡的能力 联合重组将是大师所趋 因此 国内优势卷烟厂相互之间的竞争是非常激烈的 潜在进入者威胁由于中国没有承诺取消烟草专卖制度 放开卷烟分销体系 也不允许国外资本和国内资本在国内投资办烟厂 因此加入WTO过渡期内 国内法律政策环境总体来看对于国内烟草行业还是有利的 跨国烟草工业企业作为潜在进入者 主要竞争压力来自其品牌 原料 管理及资本上的优势 供方侃价实力由于烟叶原料用途单一 而且是大批量集中采购 卷烟企业处于比较有利侃价地位 买方侃价实力随着国内烟草业工商管理体系分开 卷烟品牌之间竞争将更加激烈 分销体系和消费者将有更多的选择 买方的侃价能力提高 大品牌成长发展水平将日渐趋好 45 综上所述 未来五年内国内烟草市场将保持相对稳定 行业竞争力量将由分散走向联合 并最终形成几十家大型企业 重新调整3000多万箱的市场份额 预计跨国烟草公司所占市场份额不会太大 选择取向目前优势卷烟工业企业作为国内烟草市场的主体竞争力量 虽然与跨国烟草集团相比实力不强 但在2010年前 总体竞争环境比较有利 而且面临3000多万箱国内市场份额的再调整 其中的优秀者将成为核心骨干企业 46 基于这一判断 企业在加入WTO的过渡期应选择 归核化战略 差异化战略 品牌战略 联合和兼并战略 推进纵向一体化进程 差异化战略在总成本领先 差异化 专门化三种通用企业战略中 一般而言总成本领先战略是用于市场领导者 差异化战略适用于市场挑战者 在目前竞争中 实施差异化战略即时企业的需要 也是企业进一步扩张国内市场份额的必然要求 归核化战略在单个企业竞争实力都不强的情况下 国内烟厂要成功实现战略扩张 归核是必由之路 这是由企业自身资源能力决定的 所以当务之急 一是要进行产业结构调整 增强主业竞争力 在业务格局上 要有进有退 有所为有所不为 在主业务内