酒店企业薪酬管理创新.doc

“柠檬市场”理论与酒店企业薪酬管理创新员工流失是困扰我国酒店企业的一个管理难题，实施薪酬管理创新、实现从岗位等级工资制向岗位结构工资制的转变，进而有效地改善人力资源管理，是我国酒店企业吸引、激励与留住人才的现实选择。一、“柠檬市场”理论与酒店企业员工流失“柠檬市场”（Lemon Market）理论是信息经济学的一个经典理论，主要是分析和解决在信息不对称状态下市场主体的逆向选择（Adverse Selection）问题。所谓“柠檬市场”是指这样一种现象：买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价；产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价；拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场” （“柠檬”一词在美国俚语中指称“次品”或“不中用的东西”）。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象：由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意；这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店；现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮员工流失；。综观我国酒店企业员工流失的各种原因，居前三位的是：其一，近年来，酒店行业已步入低利时期，由改革开放初期的绝对高薪行业转变为目前的相对低薪行业；其二，酒店企业发展到一定的规模，员工的职业发展便容易受到局限，会在条件成熟时向外寻求新的发展机会；其三，新成立的酒店企业“挖走”竞争对手的员工，既可削弱对方的实力，又能为己方迅速充实管理团队赢得宝贵的时机。前一个原因揭示了导致酒店企业员工流失的大背景，后两个原因实际上是一个问题的两个方面：具有吸引力、带有前瞻性的相对高薪是酒店企业员工流失的最主要的诱因。薪酬管理是人力资源管理的一个相对独立、自成体系的有机构成部分，缓解酒店企业员工流失频仍的状况，提高薪酬水平所能发挥的作用绝不可低估。上海波特曼丽嘉酒店的雇员流动率从1999年的80%下降到2000年的20%、再下降为2001年的不到20%，一个很重要的原因就是成功地实施了如下的“市场领导型”薪酬战略：90%以上的岗位的薪酬都居市场首位，经理层的薪酬更是远高于同行。2001年、2003年该酒店连续两次被翰威特管理咨询公司（Hewitt Associates LLC）、亚洲华尔街日报和远东经济评论联合评为“中国最佳雇主”、名列“亚洲最佳雇主”榜首，在很大程度上要归功于其“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水”的人力资源管理理念，正是这个卓越的理念为该酒店实施“市场领导型”薪酬战略提供了强有力的支持。对于我国大多数酒店企业而言，上海波特曼丽嘉酒店的示范效应是显而易见的：解决员工流失问题，必须实施薪酬管理创新，进而有效改善人力资源管理。二、酒店企业薪酬管理存在的主要问题我国酒店企业普遍实行薪酬结构以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”， 按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。以深圳市某五星级酒店为例。工资总额=底薪+月岗位奖+月全勤奖+月加班工资+年终奖底薪 与岗位等级相匹配。岗位等级共分四阶、十一等、三十三级（见表一），所对应的底薪最高额为一等一级、12000元/月，最低额为十一等三十三级、600元/月。月岗位奖 每月对员工进行考核，考核分达到100分的发全额的岗位奖（底薪40%），考核分在50至100分之间的发相应百分比的岗位奖（底薪40%考核分百分比），考核分在50分以下的不发岗位奖。月全勤奖 员工当月无缺勤、迟到、早退的，发全勤奖（底薪10%）。月加班工资 按员工当月的加班小时数发放，即月加班工资=（底薪规定月工作小时数）当月加班小时数1.5。年终奖 实行年终双薪制：90%的员工为全年考核合格者，在次年一月份增发一个月的底薪和月岗位奖（加一月份的底薪和月岗位奖，合称双薪）；5%的员工为全年考核优异者，在次年一月份增发两个月的底薪和月岗位奖（按照惯例也称双薪）；5%的员工为全年考核欠佳者，在次年一月份只发当月的底薪和月岗位奖、不发双薪。表一 岗位等级工资制：底薪等级表职阶 职务 薪等 薪级高层管理人员 总经理 一等 一、二、三级副总经理 二等 四、五、六级总监、顾问 三等 七、八、九级中层管理人员 经理 四等 十、十一、十二级副经理 五等 十三、十四、十五级经理助理 六等 十六、十七、十八级基层管理人员 高级主管 七等 十九、二十、二十一级主管 八等 二十二、二十三、二十四级员工 正式员工 九等 二十五、二十六、二十七级练习生 十等 二十八、二十九、三十级试用生 十一等 三十一、三十二、三十三级酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立”以能上岗、岗能相配”的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联动，薪酬分配的保障功能有余、激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，主要体现在以下四个方面。1、薪酬结构的整体比例失调员工薪酬虽有固定、可变之分，但固定薪酬占90%以上、可变薪酬还不到10%的薪酬结构难以起到激发创新精神、抑制求稳心态的积极作用。2、薪酬管理的价值导向偏离薪酬管理与酒店企业的总体发展战略、年度经营目标之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩、也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。3、对内缺乏公平性绩效考核对薪酬的调节作用只在辅助性的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。4、对外缺乏竞争力以前文所述五星级酒店总经理的薪酬为例，其底薪等级全酒店最高（一等一级），但全年薪 酬总额只有不到24万元，在深圳市高级职业经理人中薪酬水平明显偏低。三、酒店企业薪酬管理创新的基本构想企业薪酬可分为两大类：其一是固定薪酬，即按岗位等级确定的工资、奖金；其二是可变薪酬，即按在岗人员技能高低、绩效好坏确定的工资、奖金。薪酬结构是薪酬管理的一项核心内容，不同的薪酬结构对员工行为和企业发展所产生的效能有很大的差异。一般而言，薪酬结构中固定薪酬占主体，会助长员工的求稳心态，酿成不思进取、不求提高的工作氛围；薪酬结构中可变薪酬占主体，能激发员工的创新精神，造就奋发向上、奋力争先的企业文化。那些已进入成熟期、有固定现金流、但业绩不甚理想的企业往往实行以固定薪酬为主体的薪酬结构，如果适当提高可变薪酬占比，适时向以可变薪酬为主体的薪酬结构转轨，可以鼓励和推动管理者和员工不断追求业绩改善目标，赢得创新声誉，吸引优秀人才，这些优秀人才的加盟又能增强企业的竞争力，而后吸引来更多优秀人才，企业便不会有沦为“柠檬市场”之虞。酒店企业实施薪酬管理创新，总的方向是加大可变薪酬在薪酬结构中所占比例，实现从岗位等级工资制向岗位结构工资制的转变。仍以前文所述五星级酒店为例。工资总额=岗位工资+ 技能工资+绩效工资岗位工资 将原工资制度中约60%的底薪（仍按原薪酬等级发放）和月加班工资（仍按员工当月的加班小时数发放）转换为新工资制度中的岗位工资，总量约为底薪的60%。技能工资 将原工资制度中40%的底薪和月全勤奖（底薪的10%）转换为新工资制度中的技能工资，总量为底薪的50%。绩效工资 将原工资制度中的月岗位奖和年终奖转换为新工资制度中的绩效工资，总量约为底薪的40%。技能工资、绩效工资的发放 首先，根据上一年度全年考核情况确定全酒店企业统一的技能工资、绩效工资发放标准；其次，参照现行底薪等级评定每个员工技能工资、绩效工资的基准等级；最后，根据月度考核情况核定每个员工当月技能工资、绩效工资的考核等级（见表二），据此按月发放技能工资、绩效工资。全年考核、月度考核的程序和内容均不变，考核结果分为特优、优秀、良好、称职、基本称职、不称职六档。为避免考核走过场，对考核结果应从严控制：特优员工须经总经理办公会批准，优秀员工的比例不得超过10%，良好员工的比例不得超过20%，基本称职员工、不称职员工合计的比例不得少于10%。表二 岗位结构工资制：月度考核结果与技能工资、绩效工资考核等级关系表月度考核结果 技能工资考核等级 绩效工资考核等级特优 技能工资基准等级+3级 绩效工资基准等级+3级优秀 技能工资基准等级+2级 绩效工资基准等级+2级良好 技能工资基准等级+1级 绩效工资基准等级+1级称职 技能工资基准等级 绩效工资基准等级基本称职 技能工资基准等级1至3级 绩效工资基准等级1至3级不称职 转入试用期或解聘这一岗位结构工资制既吸收了岗位等级工资制的优点、又有所创新，其创新意义主要体现在以下四个方面。1、薪酬结构的整体比例趋于合理岗位工资:技能工资:绩效工资的比例大约为1.2:1:0.8，固定薪酬:可变薪酬的比例大约为1.2:1.8，比较好地兼顾了薪酬分配的保障性和激励性两大基本要求。2、体现“能者优薪”的价值导向技能工资和绩效工资为薪酬的主体部分，其发放与员工月度考核、全年考核密切相关，对技能高、绩效好的员工从优考虑其薪酬分配。3、对内增进了公平性岗位工资主要体现员工在学历、资历方面的静态差异，技能工资和绩效工资分别体现员工在技能和绩效方面的动态差异，在一定程度上得以突破岗位等级决定薪酬水平的传统薪酬管理理念所固有的局限性。4、对外增强了竞争力“能者优薪”有效地提高了技能高、绩效好的骨干员工的薪酬水平，也相应地提高了这些员工对酒店企业的忠诚度。同时，这种变化所产生的驱动力使酒店内部形成一种积极进取、乐观向上的氛围，有助于提升酒店企业的整体业绩，推动薪酬水平的稳步上升。薪酬管理创新事关员工的切身利益，对酒店的发展有着长远的影响。为确保岗位等级工资制向岗位结构工资制顺利转轨，应当注意把握好以下五个要点：其一，在全酒店企业范围内统一认识、统一行动，以使全体员工都能深刻认识其现实意义、积极配合其深入推进；其二，技能工资和绩效工资基准等级的评定、考核等级的核定应尽可能做到客观、公正，可考虑采取本人述职、上级考评、员工互评、部门审核相结合的方式；其三，实行岗位结构工资制可能拉动营运成本的增加，对此应有足够认识，并尽可能使营运成本增长率始终低于营运绩效增长率；其四，对确实不胜任本酒店企业工作的员工应实行“末位淘汰制”，通过合理减员达到企业增效、员工增薪的积极效果；其五，在岗位结构工资制得到员工的普遍认可之后，应及时总结其成功经验，不断探索与本酒店企业可持续发展战略目标相适应的薪酬管理战略。1薪酬结构单一采用薪金模式主要由固定和可变两部分构成，固定薪酬主要是基本工资，可变薪酬由个人绩效、同行价格等来定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至达到80%以上，易使员工产生惯性和惰性。可变薪酬比重过小，无法提高员工的积极性和创造性。所以酒店重新调整薪酬合理比例，既能给员工一种相对稳定安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性。同时也是酒店薪酬管理应解决的问题。2.薪酬细化程度不合理从调查结果可以看出，有45%酒店人员认为有通过技能测试，资格考试调整员工职级，有55.56%设定各级别最高任职年薪。在这种情况下，酒店仍应设计多元化、多层次、灵活的薪酬体系，从而适应酒店发展的需要。另外，可以针对特殊专业人员设计专门薪酬结构，如营销人员，专业技术人员等。3.体系缺乏激励性薪酬管理体系必须与激励很好的结合起来，薪酬作为激励员工的重要组成部分，酒店如果没有充分利用薪酬的激励性，使体系更加活跃，将可能使体系失去原来必须达到的目标和发挥预期的作用。三、酒店薪酬管理体系改造对策(一)树立全新酒店薪酬管理新理念经济全球化在增加适应性、创新性和竞争力方面对人力管理施加较大的压力，对薪酬管理提出更高的要求。首先，对于酒店系统来说，进行薪酬管理体系改造过程中，一定要考虑以下一些问题:“本酒店希望通过体系改造将使体系发挥什么作用，我们将使薪酬管理达到什么目的。哪一种薪酬系统或管理方式有助于战略目标的实现。是否有效地传递本酒店的企业政策，企业文化，企业价值观?”再次，组织必须对人力资源采取更严肃而慷慨的态度，对人力资本付出更大投资力度。把员工视为酒店资源，而非成本。重视人力资本作用，让人力资本获得对等的投资收益。(二)制定明确的薪酬管理目标薪酬管理体系改造是为了达到薪酬管理目标，而薪酬管理目标是帮助酒店实现战略目标。在进行薪酬系统具体设计前，酒店要根据自身的不同发展阶段，结合薪酬相关政策和本身企业文化。从战略层面进行分析和思考，才能保证以战略目标为中心来制定适应酒店发展的薪酬管理目标。管理者在设定薪酬管理目标时，一般根据酒店战略目标或上一级部门目标，围绕本部门业务重点或部门职责，制定部门的工作目标计划，这样才能保证薪酬管理目标与酒店战略目标一致。(三)以绩效管理为依据且完善薪酬体系绩效薪酬制度是企业最适合运用的薪酬制度，绩效薪酬制度是于员工的工作业绩为标准来发放薪酬，它是通过薪酬与员工挂钩，激励员工提高工作绩效，但这种薪酬制度至少基于两个前提，一是薪酬在对员工的激励过程中，仍起着不可替代的作用;二是员工相信主观行为能够有效改变绩效，从归因理论中可知道，自信的人往往将成功归于自身努力等主观因素，将失败归因于客观因素的影响。而在高绩效下可能更多地将成功归因与自身的努力，在低绩效下可能更多地将问题归于绩效标准，考核过程等客观因素。这就要求酒店在考核标准设计和实施过程中最大限度地得到员工认可，体现其行为导向功能。(四)使用个性化薪酬制度1.针对组织内不同类型员工，设计不同薪酬方案。(1)对酒店经营者实行年薪制度可以将年薪制的利益激励制度与股票期权、期股制的风险控制机制结合，以风险报酬为主，做到短期激励与长期激励相结合，从以下一个企业为例可看出员工企业利益紧紧相连。上海的“丰裕生煎”是经营上海人最喜爱的家常小吃“丰裕生煎”馒头点心店，现已转制改名为“丰裕餐饮股份合作公司”,150名职工共同出资而成为公司股东。同时又是岗位上的职工、责任和风险并存，公司整体经济效益好坏，直接影响到他们个人利益。公司通过此举也汇拢了一大笔资金，增强了企业发展后劲。对酒店经营者采取的激励方案不一定只适用于这种类型人员，可以取部分激励内容作为其他人员奖励方案。(2)对科技人员，按科技成果实施奖励酒店的科技人员可以说为数不多，但是他们的贡献是非同寻常的，因此，可以对科技人员实施如项目成果奖，科技成果转化为生产产生利润后的提成奖等141。(3)对营销人员，实行业绩工资制营销人员在酒店中的定义是较为广泛的，有专门营销，也有非专门营销，只要是酒店员工都是一个营销人员。这里主要指营销部的营销人员，可以实行业绩工资制，将固定工资和业务提成结合，既定给予业务人员稳定的生活