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浅析传统物流企业提高竞争力的途径一、 市场逐步开放，竞争更加激烈 在其他国家的经济一片萧条的景色中，唯有中国还有着较强的发展势头，而且中国正在成为亚洲乃至全球的制造业中心，因此，具有强大资金优势的外资物流企业纷纷抢滩中国，他们凭借先进的物流技术、丰富的管理经验，以及遍布世界各地的网络，开始挺进中国逐步开放的物流市场。 享有世界航运旗舰美誉之称的马士基公司，抓住中国入世和申办奥运的契机，先投巨资成为运输及物流业赞助北京申奥的独家赞助商，使其在各个方面获得最大权益和优先权，目前马士基在中国已有9家分公司和6个办事处，未来2年，马士基计划在中国建立12家配送中心；位居世界物流业前列的新加坡美集物流公司也在中国展开攻势，目前已在7个沿海城市建立分公司，预计在今后2年其势力范围将扩展至12个城市；世界速递运输业巨子美国联合包裹运送服务公司（UPS）在取得在中国的直航权后，又在北京、上海和广州同时运用其独创的高科技速递工具DIAD（速递资料收集器），用先进的技术奠定了竞争优势，他们的目标是将其在中国的势力从目前的19个城市扩展至40个城市。其他国际知名企业，如Exel、TNT、日通等外资企业也不甘示弱，纷纷在中国登陆，开始拓展其业务。 面对外资的强大攻势，国内各家公司也当仁不让，纷纷进入物流的不同领域建立自己的根据地。例如，COSCO、SINOTRANS及时调整了发展战略，从过去的主营对外运输服务转向对国际、国内的综合物流服务。中石化、青岛海尔、青岛啤酒、上海华联等企业也纷纷加入现代物流的行列。尽管我们的企业使出了浑身解数，但也只有少数企业取得了比较好的战绩，如COSCO和SINOTRANS这样具备较强基础的老企业，海尔、华联等几家起步比较高的企业。从物流业的总体来看，我国大多数的传统物流企业缺乏竞争力，前景不容乐观。 二、客户差异较大，发展仍有机会 尽管一些实力雄厚的外资企业已经分割去部分市场，今后还会有一些新的外资企业陆续进入并又夺走一些市场。但是有三个理由可以让我们相信传统物流企业仍有发展的机会： 首先，在中国的企业对物流的认识有着较大的差别。除外资企业、部分合资和独资企业运用系统的现代物流管理思想和方法进行物流管理外，大多数的中国本土企业对现代物流服务的概念和价值理解甚少，并且几乎没有供应链管理的概念。因此外资物流企业的目标客户与国内企业的目标客户在一定的时间内会有较大的差别，双方拥有不同的生存空间。 其次，虽然国际化是共同发展的趋势，但本土化是每个企业跨国经营不可回避的现实。中国市场有着自己的特点，中国在政治、经济、文化等方面的诸多因素使外资企业在中国拓展业务需要一个适应的过程，因此，这个“时差”又为我们争取了一些时间。 第三，我们承诺渐进开放市场，所以，国内的物流企业还有一些时间进行学习和提高。当然，市场留给我们的时间不多了，外资物流企业在这段时间里积累经验、蓄势待发，本土企业国际化的步伐也越来越快，他们对现代物流的认识和运用能力也会迅速转变和提高。5年之后，中、外物流企业之间的真正争夺战才会打响。 三、转变经营观念，提高竞争能力 中国仓储协会2001年提供的中国物流市场供需调查报告显示：现代物流在中国的发展空间和潜力巨大；第三方物流市场的需求发展非常迅速，物流供应商的服务功能和服务质量在一定程度上不能适应市场的需要；现有物流供给能力大于物流市场需求在这样的市场条件下，传统物流企业要尽快转变经营观念，提高市场竞争能力。 （一） 以服务为中心，进入目标客户的供应链系统 历史进入20世纪90年代后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客（customer）消费水平不断提供，企业之间的竞争（competition）日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性大大增加。传统的“纵向一体化”的管理方法已经不能使企业对千变万化的市场作出快速反应，因此以“供应链管理”为代表的“横向一体化”经营运作方式应运而生。供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，作好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。在供应链思想的指导下，物流外包成为许多企业供应链管理的重要内容。因此，无论是从理论上，还是实践中我们都已经看到，物流企业若能进入客户的供应链系统，对其提高竞争能力，获得较稳定的发展机会将大有益处。当然，物流企业必须能够为客户提供及时、安全、经济的服务，使客户的生产或销售目标能够顺利实现，才有可能获得作为合作伙伴的机会。 根据中国物流市场调查报告，我国现有物流供给能力总体上大于物流市场需求，传统物流企业规模较小，能力分散，运输能力远远小于用户企业运输需求规模，仓储供给能力略微剩余。物流总供给能力大于物流市场需求，而能力又很分散的情况，说明现在用户企业拥有更多选择的主动权，我国传统物流企业的市场竞争能力令人担忧。在这样的市场前提下，能够获得一个可持续发展的客户是非常幸运的。现在许多用户企业只与物流企业签定为期一年的委托协议或合同，就是基于这样的市场前提。虽然仍然有许多用户企业在找寻合作物流商时，比较多的还是在考虑获得最便宜的物流服务，但是物流企业如果仍然采用降低价格的方式去争取用户，那无疑是步入了恶性循环的泥潭。 因此传统物流企业应尽快确定自己的目标客户群，通过为其提供相适应的物流服务，甚至在必要的时候与其共渡难关，力争进入用户企业的供应链系统中，与用户企业共同成长。传统的物流企业在过去的经营活动中可以说是不为用户承担任何市场风险的，而在今天让物流企业为用户分担风险的想法似乎也很难实现，但是如果物流企业在与用户企业的合作中能够为企业想得更多一些，作得更多一些，让物流服务为用户企业的产品带来竞争优势，就会有分享客户发展与壮大的成果的可能，在用户企业的供应链系统中扎根。 （二） 采用“一对一”的营销方式，作好客户关系管理 传统物流企业要进入目标客户的供应链系统绝非易事，在这里，用户企业对物流供应商提供的服务的满意度至关重要，而“一对一”营销正是解决传统物流企业针对用户企业要求，提供用户企业满意服务的有效方法。 所谓“一对一”营销，也叫关系营销、客户关系管理，是企业愿意并能根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为。 作为物流供应商，传统物流企业一方面不存在资源优势，另一方面同样要面对多层次的客户。这些客户的企业规模和实力、在该地区的发展计划、以及对现代物流的理解和对物流服务的要求会千差万别。传统物流企业总希望在现有储运资源的基础上发展物流服务，并且多开发客户。而从理论和实践来看，面面俱到是非常困难的，传统物流企业应该注意以下三个方面的问题。 首先，在市场定位上，应该遵循“不熟不做”的原则、“集中一点”即专业化服务的原则、“重点客户，重点服务”的原则、“延伸服务”即服务品种创新原则、“精益求精”即服务技术创新原则。 其次，在制订物流服务战略时，最适宜的指导思想就是从小的做起和从简单的做起。 第三，在制订物流服务标准时，要考虑到自身服务资源的能力，创造和维持自身品牌的可信度。为了保证服务质量的稳定，最有效的选择是收缩市场，如果客户太多，要同时满足客户的个性化要求是非常困难的。 总之，传统物流企业实施“一对一”营销，要对需要战略支持的客户和对需要战术支援的客户，确定不同的服务内容、制订不同的服务计划，包括采取不同的价格策略。在实施“一对一”的营销过程中，企业可以与用户企业共同商定服务标准和开发物流解决方案，这样会比较具有针对性，易于取得顾客满意的效果。 （三） 加快自身基础建设，尽快缩小差距 全球经济一体化催生了现代物流，现代物流服务为用户企业提供的是集成化的物流服务。尽管仍然有许多我国的本土企业对物流存在着比较片面的认识，目前还停留在简单地寻找最便宜的物流服务阶段，但在未来的发展中，随着企业国际化程度的加深，他们对集成化物流服务的认识和需求会进一步增加，不仅会在仓储保管、市内配送、信息查询等“传统的、标准的”物流外包服务方面向物流供应商提出更高的要求，还将在库存控制、仓库地址选择、运输方式选择运费及货款结算方面提出新的服务，甚至会要求物流企业在提供专业化物流服务的同时，还能帮助他们作出诸如延迟生产、虚拟仓库、库存拥有权、分拨网络优化等战略性决策。虽然这些预测是基于发达国家作出的，但我国企业国际化的加速度使我们的传统物流企业不能忽视这些变化。 从目前的情况来看，我国传统物流企业与外资以及一些先进的物流企业相比，在订单处理能力、信息反馈能力、项目策划和推动能力和流程管理能力四个方面存在较大的差距。这也就说明，传统物流企业只有在这四个方面提高水平，才有可能提高竞争能力。 订单处理能力是指物流企业是否能够处理用户企业的订单，这些订单在物流企业进行整合，然后再分配到供应链的各个执行部门去，促进用户企业生产或销售业务的顺利完成。 信息反馈能力是指物流企业是否能够为用户企业提供足够的、企业需要的库存信息。例如，当因质量问题发生客户退货的时候，物流企业能够提供相应信息，追溯是哪一笔出库、哪一批入库出现了问题，为企业进行索赔和进行事故处理提供依据；另外，能够为用户企业及时提供库存在一定时期的变化趋势，将非常有利于用户调整库存，进行采购和销售决策。 项目策划和推动能力是指物流企业是否可以为用户企业进行项目策划，或者当用户企业在进行市场扩展的时候，是否能够提供相对应的物流支持。例如，星巴克咖啡2001年计划把在北京的店开到40家，他们的物流供应商就对此制订了一系列相对应的物流营运支持计划。 流程管理能力是指物流企业是否可以对物流过程进行有效的监控。物流企业的目标市场定位、服务战略规划、战术选择以及服务标准的制订，归根到底还是要看物流服务过程的实际效果。对物流过程的有效监控是实现物流服务目标的唯一手段。监控过程是一个复杂的过程，包括跟踪监测、绩效评价和作出响应。 物流企业进行订单处理、信息反馈、项目策划和流程管理，需要一个有效的信息系统支持，物流信息系统是现代物流的灵魂。中国仓储协会的调查报告显示，我国只有大约39%的企业拥有物流信息系统，并且这些所谓的信息系统还主要是Excel电子表格的运用，而非仓储管理系统（WMS）。物流信息系统的建立需要强大的资金支持，这对于我国的大多数的传统物流企业来将无疑是一笔天大的开支，在实践中已经有些企业为此背上了沉重的负担。也许我们可以建议物流软件开发商们，在物流软件开发和销售的过程中把“供应链”式的开发销售方式转变为“收入链”式的开发销售方式，即降低软件的销售价格，而让开发商与物流供应商共享物流服务收入，使我国的物流企业尽快实现信息化。 另外，传统物流企业要尽快进行基础设施设备的标准化改造和建设，缩小与外资企业和国内先进企业的差距，例如应用物流条码技术，减少物流过程中各环节间差错发生的可能性；应用标准托盘作业，提高装卸搬运作业的效率。 总之，在我国有着庞大的物流市场需求，我国传统的物流企业仍然具有一定的发展空间，只要我们抓住机遇、正确选择目标客户、尽快提高服务水平，再加上其他用户企业以及软件供应商们的共同能力，就一定能够提高竞争力，实现与外资共享市场的目标。摘要：发达国家企业实践证明，进行物流再造，实现物流管理现代化，能使企业物流速度加快，成本降低，利润增加。随着时代的发展，企业降底生产消耗和提高劳动生产率空间已非常小，要想提升竞争力，必须寻找新的增长点，而作为与商流、信息流并列的物流，正是“第三利润源泉”。因此，企业必须充分认识物流管理的重大意义，认真分析物流管理中存在的的问题，把进行物流再造、加强物流管理放在战略位置上来，对物流组织、程序、制度、设施进行重组和加强，提升企业的竞争力，实现企业的可持续发展。关键词：物流再造 竞争力 可持续发展在科学技术迅猛发展、专业分工不断深化、生产销售效益充分提高的大背景下，传统的运输、仓储、保管等物流活动正逐步提升为现代化的物流产业。现代物流业就是把生产、流通、消费有机地连接起来，加速社会再生产过程，以最快速度、最佳时间、最优组合完成商品生产和流通，最大限度地节省流通费用。现代物流作为一种先进的组织形式和管理技术，已逐渐成为企业生存发展的新增长点和利润源泉。因此，进行物流再造、实现物流管理现代化、提升企业竞争力已成为了中国企业管理中最具有挑战性的课题。一、现代物流为企业发展提供了新的增长点美国物流管理协会（The Council of Logistics Management）于年月初推出最新物流定义：“物流是供应链运作的一部分，是以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和消费地之间实现高效且经济的正向和反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程。”上个世纪60-70年代，发达国家的企业大多把追求利润的竞争焦点放在生产领域，以降低物资资源消耗为“企业的第一利润源泉”，提高劳动生产率为“企业的第二利润源泉”。然而，生产领域的这两个“利润源泉”，都要受到科学技术发展水平的制约，在生产机械化、自动化程度不断提高和生产工艺日趋程序化、规范化的新情况下，技术趋同性的增强使这两个“利润源泉”基本无“泉”可挖。进入80年代，面对全球激烈的市场竞争挑战，人们开始把探寻利润的目光从生产领域转向非生产领域，且惊奇地发现创造物流价值的成本相当高昂，企业生产经营过程中的浪费十分突出。随着微电子技术、信息技术以及制度创新等的发展，作为“企业的第三利润源泉”的物流，就自然成为市场竞争的一个新焦点，受到理论界和实务界的高度重视。管理大师迈克尔波特在竞争优势一书中指出，企业竞争的成功只能通过成本优势或价值优势来取得，一个既无成本优势又无价值优势的企业只能属于前途渺茫的企业，必将走向衰亡。现代物流则最终使企业拥有这两个优势。世界500 强企业无一不具有一流的物流能力。著名家电企业海尔集团已充分认识到物流对企业生存的决定性作用，于1999年9月特别成立了物流推进本部，着力进行海尔集团的物流重组和物流改革，并把物流能力定位为海尔集团的核心竞争力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加值服务的战略目标。加强企业物流管理工作，是企业扭亏增盈的有效途径，也是企业降低成本、完善服务、提高产品市场占有率与竞争能力的长远大计，特别是面临2 l世纪全球范围的激烈竞争环境，迫切需要加强中国企业的物流管理工作。、现代物流管理可以整合企业物流资源，降低成本，提高企业效益现代物流管理能提高生产率的根源在于对现有企业物流业务流程的创新。传统的管理以职能部门为基础，各部门之间由于利益关系、职能矛盾、信息分散等原因而产生冲突是不争的事实，结果造成企业的内耗、重复工作等现象。现代物流供应链的管理模式则把各部门有机地结合起来，优化企业组织结构，减少管理层次，规范企业的内部管理，这就必将增强企业对市场的反应速度，降低管理成本，大大提高企业对市场的应变能力。同时，在共同目标的前提下，信息共享、资源共享、优势互补、共同获利、相互成长，增加企业的整体竞争力。现在许多大公司接受物流观念后，重组结构，设立物流部，协调采购、生产、销售各环节，实现管理资源的集成，获得了新的竞争优势。在我国直接生产成本只占企业总成本中的，而物流成本为总成本的；从加工的时间上看，加工和制造时间只是总时间的，而物流时间则几乎占。降低生产成本只降低了总成本的，而降低物流成本则可获总成本的改进。因此，向生产要成本、要利润的空间有限，我们要在物流管理上下手，通过卓越的物流效率，创造企业的成本优势，增加企业市场份额和提高企业利润。正是在这个意义上，物流被称为“第三利润的源泉”。、 现代物流管理可以优化供应链的价值创造过程，提高企业核心竞争力 竞争优势来源于企业能相对于其他企业为顾客创造出的价值，这种价值是通过成本或价值的差异来表现的。成本优势是以低成本经营（高生产率）来获得与竞争对手不同的顾客价值。对顾客而言，价值可以是低价格，也可以是与众不同的服务。价值优势可以形成与竞争对手的价值差异化能力。一个拥有卓越物流能力的企业，可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。一个物流管理技术娴熟的企业，如果在存货的可得性、递送的及时性和交付的一贯性等方面领先于同行业的平均水平，就能成为有吸引力的供应商和理想的业务伙伴。成本和价值领先具有成本和特异价值的优势。这个竞争优势地位是最吸引人的。现代物流管理能够在不同程度上同时提高企业的成本优势和价值优势，同时决定了企业的核心竞争力。随着信息技术的发展以及的兴起，一直扮演辅助角色的物流管理在构建企业核心竞争力中起着越来越重要的作用。美国著名的计算机公司提供了有效运用物流管理，创建企业核心竞争力的成功案例。的核心竞争力在于订单信息流驱动的物流管理能力。海尔的核心竞争力是一种整合能力。这种整合，一方面是市场机制与企业机制的整合，一方面是产品功能与市场需求的整合。物流带给海尔的是“三个零”（服务零距离、质量零距离、零营运成本）目标，但最重要的是可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就形成了企业的核心竞争力。、 现代物流管理可以使企业真正围绕顾客的需求为顾客提供“理想的”服务现代物流挑战了传统的经济理论生产决定消费。发达国家物流产业和物流市场的实践已表明，消费决不是社会再生产过程的终点，零售业也决不是社会再生产过程的终端行业，零售业已成为再生产的先导产业，消费不是简单地反作用于生产，而是调节生产。在买方市场日益发展的情况下，需求的多层次性、个性化使消费和生产互动。厂商要使顾客满意，不仅要提供个性化产品，而且要提高物流速度，缩短流程，这些都必须依靠专业化物流服务。企业的资源、技术、生产及销售分布于全球市场，因而也必然要求现代物流服务网络化、信息化，这正是现代物流最根本的特征，也是整个物流管理业务的神经系统。物流管理通过Internetlntranet的支撑，使企业能够实时获取并处理各种外部信息与内部信息，从而提高整个企业客户需求快速有效的反应能力，实现即时采购、即时制造、即时出售、即时供应。也就是说，通过优化组合，使需求信息获取与随后作出的反应尽量接近最终客户，将客户需求的提前期减少到最低限度，从而获取市场竞争的时间与空间优势，创造企业利润。二、我国企业物流现状分析中国企业物流受计划经济的影响，其物流模式计划性强、劳动密集程度大、管理粗放，随着市场经济的不断深化，我国经济日益融入国际市场，国际物流的现代化发展促使我国企业物流必须同步化，于是出现了停滞、低效、高耗的传统企业物流管理与高柔性、低成本的现代化企业生产和管理之间的矛盾。由于急功近利，盲目扩大，不愿意对传统企业物流管理模式进行现代化改造，其结果又导致了企业发展速度的减慢，竞争力底下。研究表明，企业物流的开支已成为企业利润流失的一个“黑洞”。在英国，各种物流开支平均占货价总额的l48：在美国，各种商品的物流费用百分比最低占l 0，最高可达3 2。但在我国，物流费用所占比例则更高，如在经济较为发达的珠江三角洲地区，一般商品物流成本占商品总成本的5060以上，而水果、食品等商品则高达70。我国一家知名的家电企业，分设8个事业部负责产品的研发、生产、营销，但由于产成品物流各自为政，仅在东北个城市，这些事业部就有4个分别在同家仓储企业租用2000平米的仓库。其实，每种产品的销售季节各有差异，只要合理集成各环节、有效管理库存，不仅面积可以大大减少，而且管理费用也可以大大降低。通过对我国企业物流存在问题进行分析，其原因归纳起来主要有以下几个方面：1、 对企业物流重要性认识不够。企业管理者往往只重视生产、工艺管理，轻物流管理，未意识到现代物流对企业生产营销的巨大支撑作用。随着经济的发展，顾客对物流服务的要求越来越高。但我国的许多企业只把物流看作运输、库存，是企业对顾客的单向贡献。由于理念上的落后，致使企业物流管理不畅，时间、空间浪费大，物料流混乱，重复搬运，流动路径不合理，产品供货周期长，废弃物回收不力，不仅直接阻碍企业生产效率的提高，而且占用大量资金，成为企业发展的包袱。同时也严重影响了企业物流系统的整合、再建，影响了企业物流系统在软件或硬件上的投入，影响了企业高层对企业实施现代物流的监督管理作用，并直接影响到企业的最终经营管理效益。2、没有把物流管理作为企业的竞争战略。对企业物流的认识还是停留在传统简单的仓储管理、运输管理观念上；在公司经营战略的规划制定上，没有考虑物流对企业发展的战略影响，物流部门在企业中的总体地位低下；对物流计划和物流信息资源的整合、重视程度不够；与供应商和合作伙伴之间是简单的买卖交易关系，数量众多、零散，管理缺乏全局性、长远性，相互间信誉差。3、不能正确地理解和认识企业物流成本 缺乏全面供应链成本观，重视运输、仓储、采购成本等显性成本，对物流管理成本、库存持有成本、库存积压成本、占压资金机会成本损失等隐性成本重视不够；物流系统一般没有采取总成本控制，物流成本模糊，分部门核算时总成本不清，各种物资、人员、设备设施和时间效率的浪费现象普遍存在；没有采用先进的物流成本管理方法进行企业物流管理成本核算等。 4、物流管理的体制结构不合理、不科学分散的物流管理忽略供应链的整合，在企业中，原材料库存管理、制造用材料库存管理、成品库存管理、产品分拨运输与客户配送管理、各种物流资源的计划与控制管理以及物料、成品的检验管理等企业物流管理作业环节分属生产、采购、销售、设计、物料等不同的独立的职能部门，本应是一体化、“流水化”的企业物流活动被人为地分割为独立的几块。各部门和各物流环节因对上级负责，容易强调部门利益而没有全局观念；企业中每个层次、每个人都只对自己的负责，而不是兼顾企业和市场；部门间协调困难，相互间扯皮现象严重。这种体制的最终结果是导致企业物流活动中各环节的协调性差，信息共享性差，企业经营管理的总成本偏高，企业对市场响应速度缓慢。5、物流“贪污”、物流“黑洞”和“物流腐败”问题严重企业计划、采购、供应、销售等各物流环节，在供应商的选择、物流作业的执行、管理等方面，过分追求各环节中的部门利益或个人利益，甚至有很多企业目前还存在着严重的“物流腐败”现象，比如有些采购人员钻体制改革的空子，牺牲企业的整体利益来谋取个人私利，使物流成本高居不下。管理者对物流总是维持现状、缺乏创新，在获取局部或个人利益的同时牺牲了企业的整体利益或长远利益。 6、企业物流规划与运作管理粗放 企业没有总体的物流规划和设计，企业现有物流格局不科学、不清晰。生产物流系统布局不合理，生产周期长，物料流管理混乱，具体表现在：物料和总部成品仓库分散分布，无集中的物料集货、分拣与配送中心。物料管理混乱、困难，配送周期长，配套性差。物料除停滞外，经常处于交叉迂回、倒流跳跃和拥挤状态；重复搬运、无效搬运占现象严重；物料流动路径长。生产计划、物流作业计划的均衡性、准确性差，部分物料积压严重，公司生产系统运作紊乱，存在管理、控制失控的危险，给生产系统造成恶性循环。7企业物流的信息化程度低。由于我国信息产业发展比较晚，不同利益阶层的人对企业信息化的认识存在着分歧。受财力、物力、人力等条件限制，一些企业的领导还不能接受管理信息系统的应用，因而大部分企业还未能实施数字化的物流管理，先进的电子数据交换、自动识别和条码技术、全球定位系统等更无从谈起。这就使得企业无法对自己的物流服务进行即时监控，信息沟通困难，部门间信息阻塞和信息不对称性严重，也无法实现与上游供应商和下游消费者的信息共享，更没有与社会物流合作的兼容接口。8、企业的基础设施落后，物流效率低下。从运输方面看，我国许多企业仅拥有一些单一的运输手段，运输网络也不完善，重复、对流运输比率较高，有数字显示目前我国货运汽车空驶率高达37，返空现象严重。另外，仓库空间浪费大，盲目扩建（或租借）驻外仓库，对仓库的数量、选址、布局和功能的设计等只考虑眼前和局部利益。由于仓库数量多，布局又不合理，加之相互间资源无法共享，导致一部分地区某些物品积压严重，别的地方却又无货可卖，白白丧失市场销售机会。9企业缺乏专业的物流人才。物流作为一种新型的管理技术，涉及的领域极其广泛，这就要求物流管理人员不但要熟悉整个工艺流程，而且要精通物流管理技术、掌握企业内物流以及向外延伸的整条供应链的管理等综合知识。而我国现在具备综合物流知识的管理和技术人才严重缺乏，不能满足企业物流现代化的需要。三、企业物流的再造策略企业为适应所处的市场环境对物流的要求，必须根据自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点，对企业物流组织结构、物流业务流程进行再造，加强企业物流管理，提高企业竞争力。1、树立物流战略管理思想实现物流的现代化管理首先要提高物流管理重要性的认识,转换传统的物流管理观念,在加强物流信息系统建设的同时探索新的物流管理模式,不断提高企业物流的经济效益和生产效率。企业物流活动几乎渗透到企业的所有生产经营活动和管理工作中，涵盖了企业在供应、生产、销售、回收和废弃等各个经营环节及其相关管理工作，要切实抓好企业物流，必须针对其经营环节，找出关键问题，采取具体措施，要把物流管理提高到战略地位上来，要从纵向、横向对企业内部业务和外部资源进行整合，由发挥不同作用和功能的企业、车间、环节组成整体，相互间形成一体化的供应链，为企业长期发展规划物流管理体系。2、重组物流组织结构根据生产运营的优化要求开发出最佳的物流运营组织系统，为加强物流管理提供组织保证。成立或改造物流事业部，把它定位为对全公司物流负有责任和权力的专门机构，由物流技术人员、工艺人员和管理人员组成，集中负责公司采购、生产、销售等物流管理的计划、执行、监督和管理控制活动，在物流部门内建立物流信息中心和成本核算中心，从计划、预测、技术、成本等方面为公司领导提供参谋和建议。3、重新优化物流管理流程以满足顾客需求，为顾客提供满意服务为出发点，通过客户订单流带动企业内部商流、物流、资金流，整合内部和外部供应链管理流程。首先要消除公司内部各职能部门之间的障碍，因为这些障碍如对数据不断重复的核查与审计，对人员的指派、业务的排序和控制及时间安排的不断更改，以及部门之间的相互推诿等，造成大量的时间延误、工作错误，使经营成本增加，最终影响对顾客的服务，从而严重影响企业的生存和发展。因此，必须进行内部物流和供应链管理流程的再造，这是企业管理变革的关键，其重点是各业务计划和作业环节必须以企业有效运营，满足顾客需求为中心，进行流程重组，加强绩效管理和信息系统的优化建设，以及监控机制的建立等。要建立起内部高效的、市场链驱动的流程服务机制，将每个相关部门的业务作业活动直接与最终市场联系起来，形成自我管理的机制。 其次要消除企业与企业之间的障碍，任何企业在市场中都不再可能“孤军奋战”，未来市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而只能是“供应链”与“供应链”之间的较量，因而加强合作伙伴关系的管理，对于新时代的企业显得更加重要和迫切。4、推行第三方物流管理所谓第三方物流管理是指生产经营企业为集中精力搞好主业（产品的制造、产品的更新换代、产品的销售等），把原来属于自己处理的物流活动（库存管理、产品的分拨、配送），以合同形式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对企业物流全过程管理和控制的一种现代物流作业方式。第三方物流管理代表了当今企业物流管理的主要发展趋势和发展方向，在国内外得到很快的发展。由于可以依靠第三方物流企业的专业知识和资源获取竞争优势，货主企业可以专心致志于自己的主流业务，将宝贵的有限资源配置于核心事业，因而该物流管理理念越来越被众多货主企业所推崇。 5、加强企业文化建设物流、供应链管理的复杂性，决定了企业供应链管理的变革必将是一个长期漫长的艰巨过程，如何在保持、巩固现有改革成果的基础上，使公司管理持续、健康、高效发展，这又是一个十分重要的战略课题。为此，企业不但应时时刻刻具有危机意识，而且应具有自我学习、自我创新能力。要做到这一点，公司内部企业文化建设十分重要，企业文化建设的关键是公司内部激励机制和业务绩效的管理，它力争使企业应对变革的能力制度化。6、建立适合电子商务发展的物流配送中心。通过建立集中的物流配送中心，实行区域资源共享，并引入第三方物流管理，变“仓库”为“产品流动站”，可极大地降低公司的库存量，提高资源共享度和运输整合度，从而提高客户订单完成率，减少库存持有成本、产品调拨成本、运输成本、管理成本等综合物流成本。建立物流配送中心的途径主要有自建、改建、联建和代建。自建所需的建设投资大、物流成本高，因此在我国目前条件下不宜普遍采用。改建是指充分利用原有储运物资企业的场地、设备和购销渠道，通过功能完善、技术改造和管理创新，使其转化为现代化的物流配送中心。联建是其他相关企业联合共建物流配送中心，联建物流配送中心，利用企业原有的储运设施，节约投资，降低成本，提高配送效益，同时有利于盘活存量资产，实现资产重组，发挥各自优势。代建物流配送中心又称第三方物流，是指企业本身不经营配送业务，而是委托供应商或物流中心代其完成物流服务的运作方式。第三方物流是物流专业化的发展形式。 7、加强硬件、软件建设 建立现代化的物流体系，应从硬件、软件两方面着手，主要做到以下两点：手段现代化和管理规范化。手段现代化是指物流配送采用机械化、自动化、现代化的储运设备和运载工具，如立体仓库、旋转货架、自动分拣输送系统、悬挂式输送机等高效、多功能的物流机械。为了提高作业效率，增强物料搬运能力，应不断地开发各种类型和规格的物流机械设备。物流的机械化自动化水平，直接反映物流系统的能力和水平。 物流管理规范化、制度化是指制定科学、规范的操作规程和管理制度，建立、健全科学的管理体制，提高物流管理水平、服务水平以及物流从业人员的素质和技术水平。 8、加强物流过程的监控。对物流服务过程进行有效监控是控制物流服务过程实现服务战略目标的重要手段。监控的过程包括跟踪监测、绩效评价和反馈，即收集信息，捕捉偏差，分析后果和增强管理。一般来说，对物流过程的监控分两种：一是企业内部监控，即只对企业自身的物流活动进行跟踪监测。二是外部监控，即企业与其供应商、客户发生物流往来的监控，一般根据设定的客户服务标准来商定监测的内容和需要测定的指标，然后通过信息共享机制共同制定改善物流过程监控。前者是传统物流的监控模式，后者则属于供应链监控管理的现代模式。要建立完善、有效的客户服务的绩效测定指标体系，更好地监控物流过程。 9、建设物流信息平台 信息化是现代物流发展的技术支撑，推进信息化建设是加快现代物流发展的必要前提。物流管理信息化是指通过以计算机为核心的技术收集整理信息，建立数据库，对物流进行科学管理。物流系统只有具有良好的信息处理和传输系统，才能快速、准确地获取销售反馈信息和配送货物跟踪信息，从而大大提高物流企业的服务水平。企业信息化建设，必须加快建立各类物流信息系统。搞好生产过程的物流信息化，建立从计划、采购到销售管理的集成化信息系统。搞好物流业务处理过程的信息化，实现企业与业务伙伴和客户间信息的自动交换；采用现代信息管理技术，促进包括ERP、MRP等在企业内部物流管理中的应用，全面提高企业的信息管理水平。 综上所述，物流再造已成为企业可持续发展的一项重要战略。加强企业物流管理工作，不仅是开拓市场，扩大需求的重要措施，是提高企业效益的有效途径，也是企业降低成本、完善服务、提高产品市场占有率与竞争能力的长远大计。企业须加强物流管理，着眼于总体，着眼于未来，真正挖掘出“第三利润源泉”。 参考文献：1 马士华.林勇，陈志祥， 供应链管理M. 北京: 机械工业出版社, 2000。2 王之汰.现代物流学 M 北京 中国物资出版社 19953 翁心钢. 物流管理基础M 北京 中国物资出版社 2002。4 唐纳德，J.鲍尔索克斯著，物流管理M. 北京: 机械工业出版社, 2001。5 李素彩. 中国企业供应链管理调查报告J. 物流技术与应用. 2002(5): 47-53 6 陈文铃. 中国物流产业发展前景与政策建议J. 物流技术与应用. 2001(4): 53-597 迈克尔. 哈默. 企业行动纲领M. 北京: 中信出版社, 2002年8月.8 曾祥云. 第三方物流管理的内涵与特征研究J. 中国流通经济, 2002(2):15-17.9 白传悦. 自动化仓库认址识别系统的改进. 物流技术，2003（2）ABC分析法是储存管理中常用的分析方法 ABC分析及重点管理 ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中伪一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效： 第一，压缩了总库存量； 第二，解放了被占压的资金； 第三，使库存结构合理化； 第四，节约了管理力量。 1ABC分析的理论基础。社会上任何复杂事物，都存在着“关键的少数和一般的多数”这样一种规律。事物越是复杂，这一规律便越是显著。这个认识和辩证法中关于主要矛盾的认识是合拍的。 “关键的少数和一般的多数”是普遍存在的，可以说是彼彼皆是。例如：在社会结构上，少数人领导多数人；在一个集体中，少数人起左右局势的作用；在市场上，少数人进行大量购买，几百种商品中，少数商品是大量生产的；在销售活动中，少数销售人员销售量占绝大部分，成千上万种商品中少数几种取得大部分利润；在工厂方面，少数品种占生产量的大部分；成千上万种库存物资中，少数几种库存量占大部分，少数几种占用了大部分资金；在影响质量的许多原因中，少数几个原因带来大的损失；在成本方面，少数因素占成本的大部分；在研究机关中，少数科研人员取得研究成果的大部分；在人事方面，德、智、体诸方面都拔尖的只是少数。 可以做出这样归纳，一个系统中，少数事物具有决定性的影响。相反，其余的绝大部分事物却不太有影响。很明显，如果将有限的力量主要(重点)用于解决这具有决定性影响的少数事物上，和将有限力量平均分摊在全部事物上。两者比较，当然是前者可以取得较好的成效，而后者成效较差。ABC分析便是在这一思想的指导下，通过分析，将“关键的少数”找出来，并确定与之适应的管理方法，这便形成了要进行重点管理的A类事物。这就能够以“一倍的努力取得78倍的效果”。 但是，ABC分析和哲学中抓主要矛盾的理论还是有一定区别的，主要区别在于，ABC分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数”，这就使这种分析手段更容易排除假象而认识到事物本质，更容易排除主观随意性而客观地认识问题。由于采用了数量的研究方法，才使干百年来人们头脑中“主要、次要”、“关键、一般”、“纲、目”等认识，转变成了具有较强科学性的现代管理方法。 2ABC分析的一般步骤。此处仅以库存的ABC分析及重点管理方法为例。一般说来，企业的库存反映着企业的水平，调查企业的库存，可以大体搞清该企业的经营状况。虽然ABC分析法已经形成了企业中的基础管理方法，有广泛的适用性，但目前应用较广的，还是在库存分析中。 ABC分析的一般步骤如下： (1)收集数据。按分析对象和分析内容，收集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。 本例拟对库存物品的平均资金占用额进行分析，以了解哪些物品占用资金多，以便实行重点管理。应收集的数据为：每种库存物资的平均库存量、每种物资的单价等。 (2)处理数据。对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。本例以平均库存乘以单价，求算各种物品的平均资金占用额。 (3)制ABC分析表。ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目数累计实际就是序号；第三栏品目数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分比；第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额；第七栏为平均资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计百分数；第九栏为分类结果。 制表按下述步骤进行：将第2步已求算出的平均资金占用额，以大排队方式，由高至低填入表中第六栏。以此栏为准，将相当物品名称填入第一栏、物品单价填入第四栏、平均库存填入第五栏、在第二栏中按1234编号，则为品目累计。此后，计算品目数累计百分数、填入第三栏；计算平均资金占用额累计，填入第七栏；计算平均资金占用额累计百分数，填人第八栏。 (4)根据ABC分析表确定分类。按ABC分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品目百分数为5一15而平均资金占用额累计百分数为60一80左右的前几个物品，确定为A类；将累计品目百分数为20一30，而平均资金占用额累计百分数也为20一30的物品，确定为B类；其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60一80，而平均资金占用额累计百分数仅为5一15。 (5)绘ABC分析图。以累计品目百分数为横坐标，以累计资金占用额百分数为纵坐标，按ABC分析表第三栏和第八栏所提供的数据，在坐标图上取点，并联结各点曲线，则绘成如图所示的ABC曲线。 按ABC分析曲线对应的数据，按ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图。在管理时，如果认为ABC分析图直观性仍不强，也可绘成如图所示的直方图。 3确定重点管理要求。ABC分析的结果，只是理顺了复杂事物，搞清了各局部的地位，明确了重点。但是，ABC分析主要目的更在于解决困难，它是一种解决困难的技巧，因此，在分析的基础上必须提出解决的办法，才真正达到ABC分析的目的。目前，许多企业为了应付验收检查，形式上搞了ABC分析，虽对了解家底有一些作用，但并未真正掌握这种方法的真话，未能将分析转化为效益，这是应力求避免的。 按ABC分析结果，再权衡管理力量与经济效果，对三类库存物品进行有区别的管理。物流外包是指制造或销售企业为集中资源和精力发展核心业务，将其不擅长的物流业务部分或全部以合同方式委托给第三方物流企业运作。 业务物流外包正在成为企业发展的一种重要策略，很多公司将部分业务外包出去，强调把主要精力放在企业关键业务上，增强企业的核心竞争能力，扩大经营规模，开辟新的市场。一、常见的外包形式常见的业务外包形式：物流外包、营销外包、研究开发外包、文件服务外包、人力资源管理外包、应收账款外包、信息系统外包等等。二、物流外包的潜在风险物流外包已为众多企业，特别是外资企业及跨国公司所采用，发展迅速，但物流外包在实际运作中还存在一些问题。因此，企业在实施物流外包这种物流形式之前，需要对物流外包的潜在风险做详细的分析，以制定应对策略，有效地控制风险。企业物流外包的潜在风险主要有以下几个方面：1.外包控制不足。外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性。企业在外包的过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响整个业务的发展。2.增大外包依赖风险。长期依赖某一个第三方物流服务商对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流服务商滋生自满情绪而让企业难以控制。3.内部员工抵制。企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。4.降低用户满意度。企业过于依赖第三方物流服务商，又无法控制或影响他们，使企业不能取得所需的用户需要信息，从而影响企业的产品改进。从长期来看，由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。5.企业利益受损。物流活动的长期外包，会使第三方物流服务商认为企业缺乏专家技术，因此抬高物流服务的价格或提供较差的物流服务，从而使企业蒙受损失。综上所述，物流外包虽然具有成本节约等方面的优势，但同时隐藏着潜在的风险。这也是有些企业放弃物流外包而选择物流自营的原因之一。因此，企业需要进行物流决策：物流活动是完全依赖第三方物流服务商而承担一些风险，还是自身培养一些技术专家来防范相关的风险。三、企业行使物流外包的有效应对策略随着物流外包实践的推广，有些企业取得了良好的业绩，但也有一些企业并未达到预期的效果。因此，企业在选择物流外包时必须谨慎，在考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，以系统的、长期的观点来进行物流外包决策，并采取一定的应对策略来防范潜在的各种风险。1.识别企业的核心竞争力。外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的物流供应商，否则，实施物流外包不仅不能成功，反而会带来一系列问题。因此，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益；企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作，才能决定是否实施外包。2.外包伙伴，即第三方物流公司的选择。物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价、调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，必须来自物流供应商最高管理者，避