YP公司案例分析.docx

一、YP公司面临什么问题？应该从哪些方面解决这些问题？（一）产品延伸问题YP公司对自身品牌的定位是：希望业界一想到真空采血系统就想到YP公司。这种定位要求公司集中力量发展推广其真空采血系统，而不是像现在这样什么赚钱卖什么。公司在产品延伸的时候，对产品线的管理无统一规划，这样既对内影响公司对品牌的创建，又对外影响公司的竞争力。【解决方案】收缩产品组合，放弃与真空采血系统无关的代理产品，集中精力完善真空采血系统系列产品，重点项目重点投入，像脱盖机这个产品现阶段还有很多问题，如果能通过努力克服难题，不仅可以形成新的利润空间，也巩固了真空采血系统专家的形象。（二）员工的相关问题1. 基层员工素质低从材料里可以看出YP公司同国内大多私企一样，基层员工的素质不够高。而且材料中也明确写出YP公司内部培训不够，甚至人力资源部的培训计划中没有单独的市场部培训。【解决方案】加强公司内部培训，制定有针对性的培训方案。2. 员工工作积极性不够积极性常常与受到的激励挂钩，所以员工积极性不够，原因应该是组织给予的激励不够。YP公司市场部员工在到销售部轮岗后不愿意回市场部的主要原因就是绩效考核和激励问题。由于销售部是目标导向，员工受到的激励就像计件工资一样，做得多奖励多。而市场部等部门的绩效难以量化，很难受到应有的奖励。最终导致员工积极性逐渐丧失。【解决方案】设置更为合理的绩效考核制度，以不同的标准将不同部门的员工绩效进行量化。虽然有些方面难以量化，但是公司应该尽可能去做，让员工看到公司在为他们的利益考虑，也可以促进员工的积极性。（三）市场部职能问题公司对市场部的定位是：成为公司的总参，具备产品定位、目标市场细分、价格策略制定等职能。然而实际情况却是市场部成为了“后勤部”，主要体现在：1. 人数只有6人，太少，而且都缺乏专业背景和能力，基本没有专门的市场分析工具，诸如对广告投入效果的评估、展会效果的评估等等。2. 活动策划、举办展会、跟客户之间的活动都由销售部来提出，市场部只是起到配合的救火作用。3. 客户接触什么都靠业务员，市场部的信息仅仅是来自销售部的二手资料。而事实上，是否得到有价值的信息，是否满足顾客需求跟业务员的考核却没有关系，这必然导致这一中间环节有很多水分。4. 缺乏对客户、竞争对手的分析。这和上一点是相关的，信息不通，许多问题不能站在顾客角度考虑，所以产品说明书缺乏关键诉求点，顾客满意度调查不达标，未能建立起整合的数据库，对竞争对手的管理也没什么概念。5. 市场调查和调研成了研发部的事。目前研发部在这一块都是拍脑袋，没有系统方法指导，一团乱。总之，市场部现在没有职能、活动的清晰界定，其内部流程、岗位都处于待定状态，让渡了大量本属于市场部的职能，仅仅是充当了后勤的角色【解决方案】见第三、四题。（四）销售部和老业务员的位置问题由于公司是创业企业，在初期销售部起到了举足轻重的作用，因此销售部的姿态很高，尤其在有关市场部的问题上，出现了很多权责不分的状况。但随着公司的发展，各部门所承担的功能都存在一定的变化，这要求各个部门的职能范围必须明确的。公司中的销售精英大多为老的，新人难培养，从新人的流失率高也能看出。这和YP公司讲情义的文化也是有关的，但正是这种文化也可能助长老业务员坐拥手中已经建立起的人脉资源，进一步会限制新员工的发展。【解决方案】建立“旧带新”的制度，让老员工带着新业务员一起去展开业务，达到新员工也能同客户建立关系的目的，防止老员工的资源过于专有；将“旧带新”成果加入到对老员工的绩效考核中去。 二、对B2B创业企业，市场部与销售部在企业发展的不同阶段，应该具有哪些不同的功能与作用？（一）公司创业初期：1、市场部：企业尚未成熟，作为制定策略的部门，市场部的一些战略性职能如品牌规划就没有太大用武之地，此时主要是实现一些事务性职能，所以很多创业企业在初期甚至根本没有市场部。2、销售部：此时的销售部起着开拓市场，让客户认知产品，保证整个企业的可持续发展的重要作用。所以它的职能目标就是不顾一切把产品先推出去。（二）公司快速成长期：1、市场部：随着企业的成长，规模扩大，战略问题显得更加突出，没有市场部的公司开始设立市场部，并应将其的作用设定为：市场调研，建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统，制定年度销售目标计划，负责产销的协调工作等。2、销售部：落实销售计划，接触顾客，为市场部提供顾客反馈信息等。（三）公司稳定发展期：1、市场部：除了原有作用，还要对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析，提出新的可能市场的分析、发展方向和规划等。2、销售部：落实销售计划，接触顾客，为市场部提供顾客反馈信息等。三、市场部定位与使命我们认为YP公司原来对市场部的定位是正确的，即：成为公司的总参，具备产品定位、目标市场细分、价格策略制定等职能。使命：战略眼光，赢得市场。四、设计YP市场部的组织结构与职能职能如下：1、市场部经理：全面计划、安排、管理市场部各个小组的工作。2、调研组：做好各方面市场调研，形成报告，提供决策依据。3、产品组：规划产品组合，明确产品定位，定价，了解同类产品竞争状况与市场动向。比如脱盖机这一产品，产品部根据调研结果等信息分析产品潜力，与公司定位是否相符。4、策划组：负责宣传活动的统筹安排，比如展会的策划，促销的方式。并负责制定不同阶段的目标。5、顾客信息组：搜集顾客信息，进行数据库管理，可以参考标杆公司，建立整合的顾客信息系统。6、沟通组（可作为临时小组）：鉴于YP公司中市场部与销售部的关系特殊性，可专门成立负责内部沟通的部门，及时传递信息，妥善处理矛盾，可作为临时部门，待职能行使走上正轨，可以撤销。五、市场部经理应该具备什么样的背景与能力？ 在我看来，市场部经理应该是市场营销背景，并具有多年的市场部工作经验，在行业内拥有一定人脉，个性、能力符合作为一名管理者的基本要求。虽然案例中考虑到医药行业专业知识的特殊性，但我认为这并不需要市场部经理个人具有医药背景。因为作为一个公司重要部门的直接管理者，专业的管理眼光和知识更重要。而且按照我们设计的YP公司市场部组织结构来看，调研组和产品组可以为市场部经理提供所需要的那些医药知识。不过，我认为，这样一来就要求调研组与产品组的部分员工拥有医药背景。 市场部经理应有的能力