ERP实施“软件之外的七招”.doc

ERP实施“软件之外的七招”天津新巨升电子有限公司（SEASUN），耗能（电、水、燃气、热）计量器具制造商。现向能源管理领域的服务商转型，提供各能源行业管理系统解决方案。自2000年实施ERP。关于ERP实施的“武功秘籍”中已不乏教科书式的各路“正派招数”，我们在修炼Syteline4.5之时也多有研修，并且中规中矩、有板有眼，但苦于“武功增进不快”。不禁想到了些“邪门心法”结合使用，偶试即爽且愈演愈烈，大有将成正果之势，顿悟原来ERP的实施“功夫在软件之外”需自医自病、洋药中吃。这里决无褒贬他人理论和经验的意思，只是愿回顾一下Syteline4.5在SEASUN的实施之路，将不知可否称其为经验的一些经历和心得与大家共享。招数一“只买对的，不买贵的”。购买ERP软件不能不提到ORACLE、SAP这些“大牌明星”，谁敢轻言其“No”呢？但就是“初次吃螃蟹”的SEASUN人在选型时不唯名、不务虚，选择了Syteline4.5。此时，“不买贵的”成本原则决不是首选要因，追求的是寻求适合自身生产经营类型、管理水平的“对的”软件产品。Syteline4.5针对中小型企业管理系统解决方案的生命力不仅仅在于性能价格比优越上，SEASUN买的更重要的是以导入先进管理理念为标志的服务，通过BPR帮助企业达到从战略角度实施ERP的目的和意义建立现代化企业制度。至此，我们没有理由不讲我们买的是对的。招数二“歪说”一把手工程。此处的歪说毕竟只是歪了小小的角度：不是否定一把手工程，而是讨论一把手主持工程的程度，如何落实一把手所能触及的范围，再化解出下一层“小一把手”。SEASUN的做法：公司总裁郭世杰先生有着坚定的实施目标和知人善任的领导魅力，委托公司IT总监做出专业性决策、制定计划、组织实施、落实到公司各职能部门和责任人。但凭借其对达成工作目标的各阶段进程的敏锐判断，加以考核和调整，辅以坚持不懈的理念宣贯。这样，杜绝了一把手的“死把、乱把、只有形式无实质的把而不把”；又保证了层层的“把手”的“一”性：各部门负责人针对ERP实施向下行使全权、对上担负全责，将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念，观念统一形成合力。同时强调的是自软件选型至今行将切换成功之时，上述方针均得到软件服务商的理解和支持，他们恰如其分与客户沟通的对象、时机、方式也侧面地诠释了一把手工程的灵活性、严肃性。招数三“巧借他门武功”。SEASUN在实施ERP之前，已通过了英国SGS雅利斯集团关于ISO9000的体系认证，具有相当深厚质量管理和企业业务流程控制的经验。这正为ERP实施提供了思想意识基础和约束控制手段。具体的做法是:先期借助体系认证已有的培训和实践，使ERP的每一个流程、数据均要受ISO9000程序性文件的约束和控制，系统输出格式与ISO9000的质量记录相结合；随后伴着业务流程重组的深入和软件二次开发，将ISO9000体系对企业管理的柔性约束的思路嫁接到系统运转中，逐步地转化为刚性约束。使二者有机地结合，成为不可或缺的两个管理“利器”。招数四“师傅领进门、修行在个人”。ERP的实施原则之一就是专业咨询公司的辅导，但SEASUN却坚持以我为主、不断学习、逐步完善的方针。ERP的管理思想的先进性、科学性是需要结合企业自身情况来吸收的，并不断呼唤着企业管理的创新。例如：业务流程重组（BPR）阶段，Syteline4.5有其标准的流程，SEASUN结合自身向能源管理领域的服务商转型和快速反应市场的考虑，大力倡导团体学习、头脑激荡等学习型组织的实务方法。确定了公司主体业务的物料流转模式分为备料、生产两条线并行、衔接销售预测驱动主生产计划、生成MRP、采购单指导采购物料并结转入库，以物料准备期、占压资金量为控制点；合同评审确定销售定单、直接驱动作业单（计划）能力平衡后领料生产，成品结转入库。此模式充分体现了SEASUN针对用户个性化设计、独立定单生产的经营模式，并要求软件厂商对软件做大量客户化和二次开发工作，使Syteline4.5的标准版本向SEASUN定制化。招数五“难求招招熟，就求一招灵”。大多数ERP的实施者往往犯的共同错误是贪功冒进，求大而全。SEASUN也在实施初期也为此摔过筋斗，值得庆幸的是很快就意识到：实施工作必须划分出若干战略步骤、在每一步骤中充分运用灵活的战术达成目标，慢慢地积小胜成大胜。适时、适度地设立几个战略步骤是：整顿公司的所有存货，盘实帐务，做到帐物相符；划定产品设计周期，全面整理BOM并纳入系统；全面切换物流；以先成本核算为先导，逐步切入应收、应付、总帐地切换财务。并在不同时期部署周密的计划和考核，力求个个突破最终促成目标实现。SEASUN实施的进程证明，我们依据此方针，已基本熟练地驾御着物流的运作，不敢妄言“笑到最后”，也可以说“笑到现在，继续在笑着”。招数六“棋无定式，却有定理”。一贯崇尚效率的SEASUN人是不会放过借助ERP实施这个“减员增效”的好机会，更有甚者精兵简政不光成为目标，也变为手段：裁减原职能重叠的采购部、物料管理部、分供方开发部，成立物流部，总控物流部分的实施，简化了组织，精简了人员。这貌似“险棋”的一着是凭借着长期的企业文化积累和业务流程重组的充分、正确在历经一个人干两个人的活的辛苦磨练之后，才发现依据优化后的工作流程借助信息技术本来就能事半功倍的，何乐而不为呢？这样不仅化险为夷，更是大大鼓舞士气。招数七“行百里、半九十”。ERP永远的话题：加强基础管理。即使实施达成切换和通过验收，只能说是进程中的段落。因为基础管理中需要改善的地方是会随着ERP实施的深入而层出不穷，Syteline软件也会根据用户变化的需求升级换代，完善功能。SEASUN人已清醒地认识到加强基础管理既是辅助实施的重要手段，又是实施的最终目标。必须发挥“夸父追日”的精神将ERP实施的最后一公里也是永