项目案例分析.doc

高 等 教 育 自 学 考 试项目案例分析实践报告 题 目：_ 项目案例分析实践报告_ 考生姓名：_ _ 准考证号：_ _ 考 核 号：_ _ 考核教师：_案例三：TCL项目研发成本的控制案例问题1 （1）项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序。TCL公司以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，是产品成本控制的关键。（2）研发成本控制就是设计成本，研发水平的高低直接对生产成本有较大影响，研发可以从设计成本上指导单台生产成本。对目标成本控制还是有一定影响的。研发成本的控制是有效的，因为对研发过程中成本的控制可以更加有效的降低成本，以达到降低成本的目的。问题2 一、TCL公司应该从消费者的需求开始，来开发消费者需求功能下的产品，进而来控制成本。全方位的对消费者需求的差异化进行深入认识。重视成本效益原则。在当今买方市场条件下形成了需求拉动型经济，企业需要以销定产，以需定产。市场的总需求规模虽然在不断增长，但是具体到品种，却出现了需求个体化的细分趋势。因此，企业研发必须注意到消费者的不同需求、新需求，投入可创利的成本，设计开发出适应、满足不同消费者差异化需求的产品。一般情况下，产品的功能越多质量越好，销路越好；但是，对于大多数消费者来说，其中会出现一些重复或多于的功能，而这些功能若是以高成本为代价的话，高成本带来的高价格反而会抑制消费需求，企业可能会得不偿失，成本管理失效。所以，企业应该把设计的目标转变为消费者需要的合理功能，以及实际购买能力，同时也要考虑到企业本身的成本效益比。二、加强事先控制的措施。1、是要加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况,必须建立严格的成本管理制度,并具有一定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立,必须按规章制度进行操作,具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做责。但是制定制度时一定要详细具体,包括数量、质量、费用、责任大小、职责范围、奖罚办法、工期、措施等一系列问题制度建立越严密越详细越能保证项目进行过程中不出现漏洞,避免建设过程中预想不到的意外情况发生而带来的后果,没有规矩不成方圆,对具体的操作人员来讲能够有章可循,规章制度的顺利执行,才能为企业的经济效益创造条件。2、是对项目成本费用的进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证,预测出完整项目所需要的总成本额,以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的开展,都应当有精心的预测,以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料供应商,制定好该项目的成本计划,做到心中有数。在建设中严格审批,从而达到控制支出的目的。3、是控制主要材料成本支出。一方面，在数量上,首先把住材料进场关,防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象,如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象。另一方面，在价格上,防止价格偏高现象。首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力信誉情况,做到货比多家,以最低的价格选购同样数量的材料,既保证质量又达到成本价最低。三、在设计阶段降低成本的四大措施 一般情况，根据大型跨国企业的基本经验上看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对成本进行分析和控制：1、价值工程分析。价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。我们定义产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。因此有两种方法提高产品的价值：维持产品的功能不变、降低成本；维持产品成本不变、增加功能。价值工程的分析从总体上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本：通过确认改善的产品设计（即使是新产品也应通过不同的方式适应其功能要求），在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本。通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。作为以盈利性为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必须在目标成本的导向下，开发出价格性能比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品。2、 工程再造。在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。对新产品来说，如果能在进入量产阶段对该产品的初次设计进行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生产过程，然而它们很少增加产品的绩效和功能，可以被删除或修改。因此，重视产品及其替代功能的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现，如果设计成功，公司也不必进行重新定价或替代其他产品。3、加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。加强性能成本比的分析：性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假如实际的成本性能比高于目标的成本性能比，在设计成本与目标成本相一致的前提下，说明新产品设计的性能高于目标性能，但从另一方面来说我们还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和削减成本的目的。考虑扩展成本：在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更深远的考虑到，该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加。譬如说，所用的材料是否易于采购、便于仓储、装配和装运。事实上，研发（设计）人员在设计某项新产品时，如欠缺全面的考虑，往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装配难度来解决它所存在的某些缺陷。而这些临时增加的物料不仅会增加材料成本，还会增加生产过程中的装配复杂度，因而间接影响到批量生产的效率，而且这也容易造成相关材料、辅料等物耗的大幅上升等等，而这些沉没的成本往往远大于其表面的成本。4、减少设计交付生产前需被修改的次数。设计交付生产（正常量产）前需被修改的次数（甚至细微修改），这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实显示，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。假定一个公司估计每个设计错误的成本是1500元，如果在新产品开发设计到生产前，每个新产品平均需要被修改的次数为5次，每年引进开发15个新项目，则其错误成本为112500元。由这个简单的算术就可以看出，在交付正常量产的过程中，每一点错误（每一次修改）都势必给公司带来一定的损失（物料、人工、效率的浪费等等）。而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，误失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本、性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。问题3企业成本管理是以提供信息、参与管理为目标，对与企业经营过程相关的所有资金耗费进行包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项主要内容的管理工作。成本管理在企业中的作用主要表现在以下几个方面： (一)成本管理能降低成本，提高企业竞争力 在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本一般通过两个阶段来实现。先是在既定的经济规模、技术条件、质量标准等特定条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本；然后，当成本降低到这些条件许可的极限时，通过改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提，使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。 (二)成本管理可以增加企业利润，提高企业经济效益 降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。 (三)成本管理能保障企业抵抗内外压力，配合企业取得竞争优势 在激烈的市场竞争环境下，企业为了取得竞争优势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。此外，在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的，也是成本管理的重要目标之一。这点对于存在瓶颈环节的企业具有十分重要的意义。案例四：三峡工程的进度管理问题1通常业主在工程进度控制上要比建立更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡进度计划为什么要分为三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。问题2项目进度管理基准计划是指导项目进行的关键，修改基准计划，相应的人员、物资等问题就会随之产生。基准计划顾名思义，是基准。是整个项目如何实施的基调。一般来说，第一份基准计划是投标时的进度计划(很多项目已经要求用网络计划投标了)。对于三峡工程来说，投标时的进度计划很多是概括性的。在拿到标，合同签订之后一定时间内，承包商需要提供详细的施工进度计划，并将作为项目实施的第一个实际意义上的基准计划。基准计划是标书里承偌的计划，也是与业主签订合同的依据，但一般业主允许签订合同后修改一次，这次的计划就是一个工程的基准计划。除非合同修改或变更，基准计划是必须执行的。项目开始后，该基准计划将自动作为项目的实施计划。进入跟踪和调整的循环。项目基准计划和实施计划的区别，在于基准计划不得随意更改，而项目实施计划必须根据项目实施情况及时调整问题3一、 影响工程进度的因素分析。对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况： 1. 对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。2. 项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。3. 不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。二、项目进度管理需要做好的工作。我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题： 1. 建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。2. 建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。3. 制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。4. 设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。5. 施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。6. 工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。三、项目进度计划的检查与评价，在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题