第五讲 企业管理艺术.doc

第六讲 企业管理艺术曾经看过一个资料：海尔与长虹经营战略的比较研究 大家知道，在家的行业，海尔和长虹是国内知名品牌，然而这个企业如何成长的呢，其他企业怎么没成长为知名企业呢？我们看看他们的管理战略。海尔和长虹采取了不同的经营战略，但都取得了令人瞩目的成绩。海尔以优质服务实现了差异化，而长虹则以低成本制造取胜。希望通过对他们在经营战略上的某些研究来找寻其成长变化的轨迹，以期对中国家电企业的经营策略有所启发。 不同的发展历史造就了不同的竞争优势 海尔和长虹选择的经营战略同他们的发展道路有密切关系。海尔1984年同德国公司合作，引进德国的生产技术。在创建之初推出了一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面：一是制定严格的质量标准；二是严厉处理少数不合格产品。正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，使海尔优越于其它企业。 90年代以后，家电产品的技术日趋成熟，质量趋同。海尔推出了“一条龙六位一体”的“星级”服务：电话咨询、上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“你只需打个电话，其余的事我们来做”。海尔通过“星级”服务使它有别于其它家电制造商，并形成差异化优势。 长虹在20世纪80年代，通过两次技术和设备引进，并对较复杂生产线的仿制和局部开发，复制（含改进）了十几条生产线。正是这种复制和改进的能力，使长虹用较低的投入迅速形成近千万台的彩电年生产能力，实现了规模效益，以此成为“中国彩电大王”。 长虹以规模效益实现成本领先，以低价渗透市场。而海尔则以优质的服务来赢得顾客。企业具体采取哪种战略，部分取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”；另一部分取决于企业家的战略远见。 战略一词自古以来用于军事。早在2000多年前，中国就有了一部至今闻名于世的、描写军事战略的专著孙子兵法。而将战略一词用于经济建设和企业经营管理是最近十多年的事。我们这里讲的“企业管理艺术”也就是从企业战略上谈谈经典的企业管理。现代企业面临的首要问题是如何制定经营战略，加强战略管理。一 企业经营战略的内涵1企业经营战略定义：企业根据现状及对未来的预测为企业未来发展所做的全局的长远的谋划。企业经营战略是建立在对企业外部环境与机会，企业内部能力的优势与劣势，战略执行者的才能，社会对企业的需求和期望等四个方面的客观分析基础上的。这样才能制定出适合本企业特点的经营战略。2企业经营战略的特征全局性，长远性，纲领性，竞争性，稳定性。（310）3企业经营战略的类型按照竞争程度划分：企业经营战略进攻型战略防御型战略退却型战略按照企业发展速度划分：企业经营战略增长型战略保守型战略紧缩型战略按照企业经营特点划分：企业经营战略集中经营战略内涵与外延经营战略联合经营战略弹性经营战略优势经营战略出奇制胜战略二 管理战略分析（一）我们看看长虹的经营战略长虹从80年代初搭乘中国彩电业的末班车、挤进彩电业至今，尤其是从1985年倪润峰执掌帅印的15年来，一路冲杀，从产量不足8万台发展到年生产能力近千万台的彩电基地，每年以50的速度增长，为国家上缴税收70多亿元。也许是我国企业发展的规律使然，长虹高速增长的速度并没有跨过1998年的年关，那年11月，长虹突然宣布已经垄断了76的21英寸彩管、63的25英寸彩管以及近100的29英寸彩管。本想通过垄断上游产品，实现垄断50彩电市场的梦想，但无情的市场却跟她开了个很大的玩笑，管源没能垄断住，其他兄弟企业彩电的价格却如泄洪之堤，一路下泻，以“强”和“霸”著称的长虹的业绩也从此开始缩水。 2000年4月5日，信息产业部发布了2000年国内电子百强企业排名，长虹电子集团以销售总额130亿元排名第五，前四位依次是联想、上广电、TCL和康佳，长虹连续多年位居榜首的神话被打破。与此同时，四川长虹1999年年报也令该股的“追星族”们黯然神伤，这面昔日沪市的大旗回报其投资者的是串串令人失望的数据：主营利润由1998年末的31.6亿元下降到1999年末的15.7亿元；利润总额则由23.28亿元下降至6.21亿元；每股收益0.243元，净资产收益率仅为4.06，低于中国证监会规定的净资产收益率连续三年平均在10以上，其中任何一年不得低于6的配股条件的标准。由此，四川长虹的股价也一路下滑，从1998年的最高点66.18元跌到最新价11元左右。在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。本文将从长虹实施的经营战略入手，分析其成功和下滑的原因。希望会给中国企业界一定的借鉴和启迪。企业经营战略通常分为三个层次，即公司级战略、事业级战略和职能级战略。公司级战略又称为总体战略，主要由企业核心领导人制定并实施，具有长期性和全局性的特征，包括行业的选择、资金筹集和调配、行业成长发展的优先顺序等等。事业级战略和职能级战略是把企业的总体战略中规定的方向和意图具体化，在各自的事业部门和职能领域内形成特定的竞争优势，一般包括营销策略、生产策略、研究开发策略、财务策略和人力资源策略等方面的内容。根据长虹的实际情况，我们分别讨论其公司级战略、事业级战略和职能级战略，并分别作出分析和评价。1.长虹的公司级战略四川长虹电子公司是从四川省绵阳市成长起来的中国彩电业的龙头企业，现已成为全世界第三大彩电制造商；在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。因此，讨论长虹的公司级战略首先应从其成长历程入手，长虹的成长可以分为以下四个阶段：（1）19571984年：军工企业转向民品生产1957年，长虹作为生产机载火控雷达的军工企业（代号780厂）开始筹建，1964年验收合格，初期与原苏联合作，不久后自力更生研制生产机载火控雷达、至今仍然是中国最完善的机载火控雷达厂。1973年开始“军转民”，选择电视机作为第一个民品。1974年开始彩电研制，因发生“蜗牛事件”，中国彩电业准备引进的第一条生产线的计划落空（到1985年长虹引进了中国最后一条彩电生产线，相距11年）。到1978年，长虹研制生产出5个型号的黑白电视机和4个型号的彩色电视机，因生产技术不过关无法形成批量生产；1979年10月，长虹与日本松下合作，购买彩电检测仪器和仪表，双方技术人员共同设计建成一条整件装配线。为四川长江贸易公司组装了5000台14英寸彩电（全部套件从日本松下进口），于1980年5月第一次向中国市场推出彩电产品。到1984年末，长虹固定资产原值4400万元，企业自有资金150万元，经营领域除完成军品任务外，还生产小批量的电视机供应市场。（2）19851988年：从最后一条引进生产线到“西南彩电王”1985年是长虹成长史上的重要转折：（A）倪润峰上任担任厂长；（B）经电子部批准，从日本松下引进中国彩电业的最后一条生产线（第113条）；（C）原由电子部主管的长虹厂改为四川省主管，1988年又下放给绵阳市主管；（D）自此长虹成为计划经济体制中“被爱情遗忘的角落”（倪润峰语），长虹人开始进入市场经济。倪润峰根据当时的现实条件和能力，选择了务实的地域集中战略：“先王四川，拓展西南，走向全国”。于是，长虹集中资源逐步占领四川省以及西南市场。由于四川盆地特殊的地理条件，再加上长虹人的努力，其“根据地”策略大获成功：长虹彩电在四川市场占有率最高达90，至今仍保持在50以上；在长虹独霸四川彩电市场的情况下，其他品牌彩电不敢贸然进犯四川及西南市场，至今还未见到其他品牌在这个市场上成功经营的报道。（3）19891996年，从四川走向全国的“中国彩电大王”自1989年开始，长虹彩电从四川走向全国各省、市的市场，在全国范围内与国内外彩电产品展开竞争。此时，长虹开始建立自己的全国性销售队伍和网络。1989年8月9日，长虹第一次降价，其产品迅速进入东北市场。1992年长虹彩电产销量突破百万台，一跃成为中国彩电第一位企业。1994年长虹推出大屏幕彩电，进入北京，上海等大城市市场。1996年3月26日，长虹第二次降价，导致中国彩电业进入新的竞争阶段，当年长虹彩电产销量达480万台，国内市场占有率提高到27，成为中国的“彩电大王”。（4）1997年至今：从专业化走向多元化从19851996的12年，长虹成长走的是一条专业化道路（仅有少量的军用雷达），专注于彩电生产与销售，并形成了50的器部件配套能力。自1997年开始，长虹采取了相关多元化经营战略，进入新的行业领域，包括以VCD、空调、洗衣机为主的白色家用电器行业和电子信息通讯行业。1996年初，首批VCD上市，长虹进军数字视听领域；1997年底，空调投放市场，长虹进入“白色家电”领域；1999年7月，长虹电池无汞碱孟电池上市。1998年9月，长虹数字产品系列之一机顶盒进入市场。1999年5月，长虹宣布将投入巨资涉足有源液晶产业，并命名为“数码神风计划”。1999年6月，长虹全面启动“数字阳光”计划，与国内有线电视台联合开通有线数字网络，成为中国电子业独家进入电视媒体传播服务和多媒体增值服务业的企业。1999年7月，长虹启动“绿色大力神计划”，投资2亿多元生产大容量高能绿色环保无汞碱锰电池。2000年8月，长虹推出洗衣机系列产品。除了在领域战略上改变长虹的“独生子女”政策，由专业化转向多元化经营外，长虹在地域战略上也一改过去“国内称王”的本地市场战略，于1999年提出进军海外市场，采取全球化战略。为此，他们已将“产业报国，振兴民族工业”的“民族牌”转变为“长虹科技，造福人类”的新口号由以上长虹发展的历程我们可以看到，1997年之前长虹一直信守专业化经营战略，集中资源把彩电做到稳居同行业第一名、年销售额达125亿元的情况下才开始多元化经营，是非常难能可贵的。因为，90年代初期，多元化经营曾经红极一时，“贸易热”、“金融热”、“房地产热”等多种经营方式层出不穷，许多大中型企业相继走上了多元化经营之路。然而实施效果却不容乐观，大部分多元化的企业都出现了不同程度的资产效益低下、资本结构恶化、市场优势地位沦丧以及经营状况恶化等问题。而长虹可以洁身自好，抵制住各种诱惑，专注于彩电行业，把生产规模做到了年产800万台，如此大规模地生产使长虹获得了充分的规模经济性，也为长虹能够以低成本战略抢占中国彩电业第一把交椅奠定了坚实的基础。97年前，长虹保持高速的发展，同时其资本市场上的投资者也得到丰厚的回报。当时，长虹的“独生子政策”成为中国专业化经营战略的经典楷模。1997年后，长虹采用了相关多元化经营战略，从时机上说应该是适当的，因为：A1997年，国内城市家庭彩电拥有率接近100，农村彩电占有率也达到了23左右，国内彩电的主要市场日趋饱和。长虹多年来一直稳居同行业第一位，国内市场占有率高达30以上，当时其产销量是第二位企业的两倍多；B长虹拥有一定的剩余资源，主要包括资金、技术、品牌和销售网络；C长虹已形成自己的核心能力。长虹经过十几年的努力，已形成了一种核心能力生产线的设计和制造技术，其多元化经营正是以这一核心能力为基础，并将在更大的产业范围内巩固和提高这种核心能力。长虹的多元化经营由于新进入的行业与彩电业之间都存在程度不同的技术市场相关性，从而获得较多的范围经济性，同时，长虹与东芝、摩托罗拉、日立、NEC建立的战略联盟有助于弥补长虹在新行业中的经营资源不足问题。长虹从新进入行业的效果来看还是不错的，据赛诺最新调查资料显示：2000年4月，长虹空调以强劲的势头跻身全国行业前三强，其市场占有率仅次于海尔和美的，位居第三。与此同时，长虹一改市场国内化的地域战略，提出扩大出口，采取市场全球化战略。事实上&127;，97年开始的战略性调整主要和长虹提出进入世界500强的目标有重要的关系。2、长虹的事业级战略和职能级战略为把公司级战略中规定的方向和意图具体化，在各自的事业部门和职能领域那形成特定的竞争优势，长虹近年来的采用了一系列的事业级战略和职能级战略，下面我们逐一进行陈述和分析。(1)、长虹曾成功地运用成本领先的事业级战略，两次发动价格战，取得了领导者的竞争优势，但1999年发动的价格战却是败笔1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下陷入低迷，长虹从这一年的8月9日起，每台彩电降价350元，向消费者让利销售。作为顺应商品价值规律与市场供求规律的行为，在彩电市场疲软的情况下，长虹通过下调价格，打破了销售僵局，使资金快速回笼，救活了企业。1996年3月26日，面对洋货大举进军国内彩电市场，长虹再一次拿起价格武器，在全国范围内降价30，引起彩电行业空前震荡，康佳、TCL也降低了自己的价格。与1989年不同的是，这次降价是在紧缩银根、降低关税的背景下作出的，是在长虹拥有强大的规模经济和配套能力基础上作出的一次捍卫民族工业的壮举，其目的在于进一步扩大国产彩电的市场占有率，挤垮外国品牌彩电在中国的强势地位，是一个主动性的决策。1996年，此番降价，赢家不只是长虹，而是整个国产彩电业。1998年长虹挟资金的优势以较低的价格垄断彩管，如果能在1999年元旦之后立即“放水”，则会给其它厂家形成巨大冲击，然而，长虹没有采取行动，他们自称不能违背“以民族昌盛为己任”的誓言以及“绝不在旺季降价”，然而，到了1999年4月7日，长虹终于忍不住“要给消费者一个满意的价格”，开始降价。康佳、TCL、创维等厂家一方面对长虹冷嘲热讽，一方面也宣布价格紧跟。长虹本来已经不明显的成本优势再一次受到打击。(2)、销售策略：长虹的“大户政策”98年后出现败绩长虹过去一贯采用“大户政策”来建立自己的销售体系。长虹的销售大户往往通过银行承兑汇票一次性购进长虹彩电，然后以低于长虹出厂价的10%-15%的价格向二级批发商和零售商倾销，俗称“跳货”。这些商人“跳货”之后获得了现金，并得到长虹公司因销量大而给出的15的奖励。商人实际上得到了年利率10左右的贷款，二级批发商和零售商得到了低于厂价1015的彩电。虽然这样的政策能够节约网络的巨大投入，并使销量急剧放大，但是弊端也是很明显的，“大户”们为了及早套现，往往以极低的价格就出货了，给大中型商场带来很大的压力。1998年3月，山东济南七家商场联手抵制长虹，说是长虹的售后服务有问题，实际上是不满意长虹的“大户政策”使他们受到个体批发商和零售商低价的冲击。这对长虹产品的销售产生了巨大影响，也是造成长虹业绩下滑的重要原因之一。早两年，郑百文一家公司所销售的长虹彩电就超过长虹收入的30%，1998年以后，郑百文问题浮现。过去许多彩电厂家曾十分羡慕长虹与郑百文的合作，然而，在了解了郑百文操作的实质以后，大多“惊出一身冷汗”。1998年下半年，长虹开始组建自己的销售体系，成立各区域销售管理委员会，实现财务、销售、库房三驾马车相互制衡，并且期望把末端做细，着手建立“彩电销售村”。1998年7月，长虹在北方8省进行了声势浩大的拉网式“麦收行动”。1999年，长虹公司的营销费用同比增长了25.5%。虽没有取得预期的效果，但从长远来看，建立自己的销售体系的销售策略是正确的。(3)、技术开发战略：长虹对技术和农村市场的判断出现了偏差1998年，农村彩电的普及率达到23%，原则上接近城市普及率在&127;30%时突然出现高速增长的基点。长虹估计1999年农村市场的销量应在占市场总需求量的三分之二左右，正是基于这样的判断，1998年末长虹垄断彩管基本上垄断的是21英寸彩管，其购买这个型号的彩管占当时市场总量的76%。但是，农村市场由于传播方式及运输方面的种种限制，短期内高速启动几乎不可能。对农村市场的判断也影响了长虹对于技术上的感觉。1998年，当海尔推出“全媒体全数字电视”、康佳推出“数码王”、创维推出100赫兹电视和数码9000等新概念电视时，长虹对媒体的说法还是“模拟彩电还大有市场”。云雾散去，虽然可以看出长虹说的是实话，但是，“概念战”的结果却是，人们以为长虹“不思进取”。长虹在消费者心目中的印象分大打折扣。1999年，彩电市场一片“纯平”，其包装也不同于以往统一的黑色外衣，康佳推出“七彩小画仙”，创维、康佳、乐华等银色外壳给彩电市场吹来一股清新之风，然而，长虹却迟迟未能推出自己的“纯平”，摆在商场里的电视也常常是统一的“黑面孔”。在这场“技术战”中，长虹又给自己写下了“落后”的败笔。直到2001年1月，长虹才推出具有国际领先水平的“精显彩电”，据称是迄今为止中国彩电行业推出的数字化程度最高、清晰度最好的高科技产品，但对于瞬息万变的市场来说，这只能算是“迟到的精品”。无怪，倪润峰也承认自己在任时没做好的几件事，“后继产品的加速开发、加速投资迟缓”是其中之一。(4)、囤积彩管，垄断上游产品的策略以失败告终从数字上看，始于1998年末的囤积彩管事件使长虹由过去规模化生产和配套零部件自产带来的成本优势变为成本劣势，长虹1998年的毛利率为27.25%，而1999年却降到了15.56%。如果处于一个虚拟的或是规范的经营生态环境之下，长虹囤积彩管，垄断上游资源的举动或许能够成功，并可一举将对手逼到绝境，然而，长虹是不幸的。类似的情况曾经在爱多VCD的身上发生过，结果却是致命的。媒介曾普遍公布的长虹曾垄断了300万只彩管，据说实际情况却是，长虹花了购买300万只彩管的钱，事实上只得到了8万只彩管。本来，长虹把钱给了彩管厂之后，并没有把彩管拉回四川绵阳本部，而只是将自己的彩管暂存在各彩管厂，但是后来，各个彩电厂家纷纷到彩管厂“抢货”，彩管厂觉得有利可图，又偷偷地把本属于长虹的彩管卖了。表面上，长虹垄断了彩管，但实际上，市场上的彩管供应并没有出现紧张。等到长虹发觉市场不对，再要求要回自己的彩管时，只得到了8万只。此次行动，使长虹伤了元气。由以上的分析我们可以看到，长虹近年来上述一系列的职能级战略决策是失败的，这些失误或多或少地直接影响了长虹的98年后的业绩。但我们知道，这绝不是长虹下滑的所有原因，还有许多其他原因，例如东南亚金融危机的影响、日、韩两国进口彩电因货币贬值，在中国市场上的售价已接近国产彩电水平甚至更低，而国内一些出口型彩电企业也因被迫杀回国内市场，使得长虹的彩电产品的价格优势逐步减弱；长虹内部管理层不断发生的调整和企业治理机制的改革；还有一直以来规模高速扩张，企业内部的基础管理难以健全等等都是很重要的原因。分析二者战略-营销组合战略不同 营销组合是由产品、价格、渠道和促销四个要素组成的。由于海尔和长虹的竞争优势不同，两家企业的营销组合也有很大的差异。 1.品牌 品牌是产品策略中重要的组成部分。品牌是一种无形资产，在企业无形资产中，品牌价值可以占到5%-60%。它包含了质量、可靠性、售后服务水平等有关产品的综合信息。由于消费者与经销商之间的信息不对称，消费者的时间和专业知识有限，他们对于专业性很强的产品无法在短时间内做出购买决定。因此，品牌的价值，来源于人们对获取信息成本的节约。他们愿意为有信誉、有品牌的产品支付溢价。 根据品牌资产评估系统（BAV），品牌的基本元素为四个支柱：理解（Knowledge），即对品牌的深入了解，涉及消费者的体验，尊重（Esteem），即品牌受推崇的程度；相关性（Relevance），即品牌对一个消费者的适合程度，涉及市场渗透程度；差异性（Differentiation），即品牌的不同之处。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务和迅速反应市场的能力等因素。海尔连续四年获得“消费者购物首选品牌”第一名，在品牌策略上符合品牌的理解、尊重、相关性的基本元素。 但是海尔也将面临差异化逐渐消失的危机。差异化有三个组成部分与众不同、杰出特征、独一无二。在与众不同方面，由于家电产品的技术日趋成熟，各厂家在产品质量上相差不大，海尔产品高质量的优势正在逐步丧失；其次是其杰出特征的消退，海尔星级服务被竞争对手迅速模仿，而这是消费者愿意出高价购买这一品牌产品的重要因素；最后，海尔“独一无二”的原创精神正在消退。 长虹用“长虹以产业报国、民族昌盛为已任”树立了具有鲜明个性的“国产名牌”的品牌形象。长虹的品牌策略赢得了消费者的尊重，但在营销组合的另外三个方面略显不足。 2.价格 价格是营销组合中最为灵活的因素。传统的思维方式是以成本作为定价的基础。但真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格，然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。 长虹凭借其低成本优势，掀起了一次又一次的价格战，打跨了众多竞争对手。 1996年，长虹彩电在行业内率先降价，降幅达8%-18%，引爆了彩电行业的价格大战。通过此次价格大战，长虹彩电全国市场占有率由17%上升到27%，国产彩电市场占有率由50%扩大到了80%，从而奠定了长虹作为行业老大的地位。1998年11月16日，长虹总裁宣布，长虹已控制了70%以上的国产彩管货源；1999年4月3日，长虹又宣布对彩电价格进行全面调整。长虹在这次价格战中迫使一些国产品牌，如牡丹、金星、北京等退出市场，而且一些合资品牌的低端彩电产品也因没有成本优势而退出市场。 长虹引发价格战的目的在于以低价格和低成本策略提高进入彩电行业的门槛，并清除行业内规模小、成本高的企业。 价格战实施的条件是消费者对价格反应要敏感。而目前，由于家电产品的价格下降空间有限，消费者对价格因素已不是非常敏感。价格战的原因是产品的同质化严重，这就要求家电企业对其产品进行差异化创新，其主要方法有：提高产品价值、品牌价值、服务价值和终端价值。 （1）产品价值策略。通过市场细分进行产品创新，其主要方法有：采用新技术，改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。 （2）服务价值策略。通过服务增加产品的附加价值，在同类产品竞争中取得优势。（3）品牌价值策略。消费者往往从品牌的体验中感受到产品的附加价值，从而从感性上淡化产品的价格。 （4）终端价值策略。终端价值强调的是差异化的终端建设，通过超值的购买体验强化客户终端价值。 2001年，长虹改变了低价策略，推出具有一定技术含量和高附加值的高端产品“精显王”背投彩电，其销量以100%的幅度上升，2002年超过了1100万台。长虹通过采用新技术来提高产品价值，这使长虹在背投彩电的销量在全球排名第二。 海尔与长虹在价格策略上不同。海尔一贯实施高端价格策略，定位于中高档市场，口号是“海尔的高科技产品不需要低价”。海尔产品的高性价比也将成为制胜关键。在同等价格条件下，做到产品配置比对手高；而相近功能条件下，价格又比对手低。例如，海尔“省、凉、静”空调系列中五大功能就是其它竞争对手所没有的。可以说，海尔抓住了消费者对普及性产品的高要求。 英特尔公司原CEO格罗夫提出十倍速变化的概念。他认为在一个产业的竞争过程中，在一定时期会出现一个特别的竞争因素，这个因素在决定竞争胜负上起着绝对主导的作用。当彩电还是稀缺品时，价格成为十倍速因素，长虹就是抓住了这一时期产业的主要推动因素成为市场的领导者。 2004年的调查数据显示，消费者对家电产品的首要关注因素为产品的技术和品质，其关注比重为85.1%，而对价格的关注程度下降到。这表明在现阶段技术将取代价格成为十倍速因素。未来中国家电市场的竞争将从价格竞争向技术竞争转移，越来越多的家电企业将精力投入到技术研发和新产品开发上。 3.渠道 家电企业分销渠道现状是大部分沿袭了如下几种主要的分销模式：（1）由批发商主导的分销体系；（2）向大终端直接供货；（3）家电企业建立自己的分销网络；（4）实行全面代理制。 由于长虹采取全面成本领先策略，集中精力扩大生产规模，因此，前期采取了融资性区域总代理。优点是：网络覆盖范围大，厂家可以利用经销大户的市场资源来降低市场风险；管理形式简单，成本低，内部控制有效，厂家可以较容易实现大量销售。缺点是：第一，厂家与经销大户关系不稳定，容易受到市场竞争和波动的影响。第二，各经销大户主要采取价格方式进行竞争，损害厂家利益。第三，中间商过多，造成厂家远离市场与消费者，拖延了反应速度。 在长虹与这些大经销商如郑百文的合作中，这些缺点就暴露出来。郑百文在确立了自己在全国的总经销地位之后，在渠道、网络的构建上不如当初积极；在产品的促销上，也不像初期愿意给予大量投资，在售后服务上，也显得越来越欠缺，许多方面不受长虹控制，这就大大限制了长虹彩电的全方位市场推进。1998年长虹对销售策略做出重大调整，放弃单纯依靠大批发商的营销体制，改为大中小并用、专卖店结合的办法，全方位进军市场。海尔家电采用向大终端直接供货和自建分销网络的方式。从1999年开始实行分公司管理，直接面对终端零售商。在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司；在二级城市（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三四级市场按“一县一点”设专卖店，与区域代理制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，降低了销售通路的成本，使厂家真正拥有了自己的零售网络。 对中国50个城市消费者的研究表明，消费者对家电专业连锁渠道的认同程度持续上升，2004年，有68.2%的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道，而2000年时对家电专业连锁渠道的选择比重还不到20%。 4.促销 促销包括品牌促销、渠道促销和最终用户促销等方面。而促销方式与销售渠道的选择有关，如最终用户的促销往往由厂家和经销商共同决定，在此不多做叙述。 结论 按照波特的竞争优势理论，企业可获得的竞争优势有二种方式是最基本的，即低成本或差别化。以上通过对海尔和长虹经营战略的比较研究，我们可以得出如下结论：成本领先战略的企业，要加强对经营成本和内部能力的把握，持续的低价策略才有实现的可能性。根据家电形势的发展，采取提高附加值的战略有很大的发展空间。每家企业要根据自己长期积累的独特经验和对家电市场发展趋势的判断，确立自己的经营战略。（二）其他知名企业经营战略经典材料一：诺基亚，用了6年时间，就由一个差一点儿被卖掉的地区性公司，一跃变为跨国公司。其成功的原因在哪儿呢？诺基亚原来主要从事木材、橡胶业，到20世纪60年代，才开始涉足电子领域。1992年以后，诺基亚的产品线很长，除移动通讯产品之外，还生产电视机、电脑、电线、甚至胶鞋。约玛奥利拉担任诺基亚的董事长和首席执行官后，决定专注于当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的移动通讯领域这个当时并不赚钱的主业，拾起了包括那些还能营利的项目，先后卖掉了电线、电脑、电视机等所有不相干的产品，当时电视机已做到欧洲第二的规模。而自从舍弃了彩电进入移动通讯领域后，该公司就像坐上火箭般向上串升，每年的发展速度高于50%。材料二：巨人集团是由电脑行业起家和发家的，一段时间内，公司每年的销量以几何级数的速度增长，到1992年，已经成为当时中国电脑行业的领头军，然而，其后巨人集团急于铺摊子，盲目追求多元化经营，几乎抛弃了主业，把精力和资金投入到自己不熟悉的领域房地产、保健品业等。由于行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，结果陷入“大陷阱”。三 建设学习型团队1学习型组织的内涵彼得.圣吉博士认为：学习型组织就是那些通过持续的变革和学习，不断提升创造力的组织。2特点A拥有共同愿景即从最高领导者到底层员工的共同的火热的真心的追求，是领导力的源泉。有众人一体的感觉。共同愿景是一个组织/团队存在的基础，要求共同愿景要清晰、持久、独特、服务。没有清晰愿景的团队只能叫乌合之众。“同心协力”，是“同心”+“协力”他们之间关系是：要想协力必须先同心，只有心往一处想才能力往一块使；而同心的前提是同欲，即共同的欲望（欲望没有止境，尺度把握人生），人的行为前提是欲望。卡耐基说：“首先，撩起对方的急切欲望。能做到这点的人，就可以掌握拥有全世界；不能的人，将孤独一生。”同欲 同心 协力欲望 动机 行为“上下同欲者胜”B学会系统思考思路决定出路，观念决定行为。张瑞敏系统思考是学习型组织的核心理念，四 和解放军学习管理管理学家彼得.德鲁克说过：“100多年前，当大型企业首次出现时，他们能够模仿的唯一组织结构就是军队。”在中国企业界，有着解放军背景的企业家比比皆是，海尔的张瑞敏、万科的王石、华为的任正非都是解放军这支团队造就的。这支伟大的军队带给我们的不仅是管理经验，更多的是战无不胜的精神财富。1927年8月1日南昌起