绩效管理指标.doc

.人力资源管理论文 论文题目:生产型企业关键业绩指标的绩效管理研究姓 名: 身份证号: 准考证号:生产型企业关键业绩指标的绩效管理研究姓名：单位：摘要：生产型企业是现代企业中不可缺少的一个重要的典型企业模式，也是最能体现企业中员工的工作效率及工作业绩的主流行业，因此绩效管理也是现在生产型企业最为关注的指标之一，关键绩效指标是绩效管理的一种新的管理模式也是绩效考评的一种新方法，能够促进企业员工的生产积极性、主动性及创造性，激励员工，用以达到企业完成本度时期的企业战略目标的目的。本文以向新国际有限公司基于的绩效管理中关于绩效管理需要的公正性，考核的公正性；的可行性，考核的可操作性；的平衡性，考核的合理性观点来阐述个人看法及意见。一、 前言、关键绩效指标简称为KPI,亦即英文KEY PERFORMANCE INDICATOR的缩写.作为一个相对独立的术语,可以将其理解为一种考评的新方法或者说是一种绩效管理的新模式。一个完整的绩效管理是由绩效计划到绩效的考评，到绩效的分析，到绩效的沟通，到绩效的改进，全面、系列的组成。绩效管理的目的就是为了达到公司预期的发展战略目标。正是实现绩效管理目标的核心。是在众多的绩效指标中居于核心部分及或中心部分，可以制约或影响其它考核标准的指标。因而公司制定是对企业的战略目标的分解，并落实到每个员工在公司的日常工作及行为中。以员工绩效目标的完成来确保企业战略目标的实现；同时按员工的的绩效目标对员工在公司的日常工作、行为进行指导和监督，以保证员工绩效目标的完成。2、公司（以下简称：公司）成立于2001年，至今已有十年，从当初的垄断市场时代到现在的市场激烈竞争时代，公司感到市场制度的不断规范、外部环境的不断转变决定了企业的发展方向。而内部体制的不合理性，束缚了企业的发展。如下图所示，公司的现状：公司的恶性循环图（图一）采购部生产部财务部业务部现象：原料供应滞后原因：财务不及时付款现象：回款不及时原因：生产部不按时完工现象：付款不及时原因：业务部不及时回款现象：不能按时完工原因：采购部不及时供原料二、 公司绩效管理现状与分析业务部的业绩可直接体现一个企业经济的发展，因此公司对业务部门的绩效管理尤为重视。在此本文以公司业务部门基于业绩指标的绩效管理为例。公司业绩指标现状与分析1）2007年9-11月份业务部门的统计（表一）时间2009年业绩情况（万元）销售成本（万元）货款回收（万元）业绩指标实际业绩完成率%预计投入预计成本率 %实际投入实际成本率 %预计回款实际回款回款率 %9月1001411411515312221285352414110月130118907619515373136110305277211月100192192151552327238542750242）各项指标计算公式（表二）指标公式业绩完成率实际业绩/业绩指标X100%预计成本率预计成本投入/业绩指标X100%实际成本率实际成本投入/实际业绩X100%回款率实际回款/预计回款X100%3）业绩考核指标=指标完成率4）从表中不难看出业绩指标的变化性、实际业绩同业绩指标的差距。在畜牧业供小于求的疯狂时代，不怕没活做，有活就怕来不及做。因而本着不管黑猫白猫，拿了越多老鼠就是好猫的原则，公司尽一切可能抢占市场份额。公司根据部门或员工上一个考核期限内的业绩做为参考，制定下一个考核期业绩指标。考核期末，公司依此业绩指标对部门和员工进行考核。这种适合畜牧业发展初期情况的策略，一度为公司带来了丰厚的回报。但是这样制定的业绩考核指标同企业的发展目标毫无瓜葛，随着市场的成熟、规范，这样的业绩指标在绩效管理的实际操作中产生以下几点问题：A. 业绩指标的订制随波逐流，盲目行进，根本不和公司的发展目标结合。业绩指标的制定没有准则，高低不平、指标不一，不切合实际，不能和公司的实际需求相适应。B. 上有政策，下有对策。部门或员工都根据业绩指标控制业务开展，将业绩控制在最有利于自己获得最多利润的层度。出现了当期业绩指标完成，期内可再完成的业务挪到下一个考核期内，以备完成下一个考核期业绩指标的现象。C. 公司对业绩指标的制定依据，并没有同公司的发展目标结合，只是顾及了眼前的利益，对长期利益无法控制。2公司基于业绩指标的绩效管理现状与分析1）公司绩效奖金分配方式A. 当指标完成率60%时,可以参加绩效奖金的分配B. 成本及回款不纳入绩效奖金的考核中C. 实际业绩X5%X（指标完成率-60%）=绩效奖金2）由业绩同薪酬挂钩的绩效管理方式来看业绩指标:A. 分配没有将员工和公司的利益挂钩。只要我做的多，我就拿的多。至于业务成本、业务回款率，和奖金无关也就和员工无关，和部门无关。将员工和公司的共存关系一刀切开，鱼水分离，其最终趋势是死亡。B. 分配的绝对性和能力的不匹配。对业绩的考核的量化，使得业绩的分配非常有据可寻，有据可依。同样也是只要我做的多，我就拿的多。对于市场的区域差异及市场风险等客观因素未有顾及。在人类的观念上都会有能者多劳的理念，所以业务能力较好的人员一般会被分配到一个相对开发难度较大的地区去担当重任，导致了业绩指标不能公正的标识出能力.这种客观情况和此种绩效管理造成的直接后果就是优秀工作能力员工的不断流失。C. 这样的绩效管理一方面不能体现公司本身的发展目标，一方面造成员工的怠惰思想和对公司发展漠然的情况。员工的收入稳定，企业好坏都对员工影响不大，无法激发员工的工作主动性、积极性和敬业性。使得公司发展被动,一直处在一个无法发展的阶段，一度影响到了公司的生存。三、 公司基于的绩效管理系统、通过改进前情况的罗列及分析，本公司由人力资源部为组织者，组织其它各部门管理层及工作人员多方参与，将许多潜在的利益冲突充分暴露；针对前期工作中的失误、遗漏、片面之处，本着指标的可行性、公正性、平衡性等几个要点进行落实；根据实际情况对原绩效管理的各级细项进行了更新和安排，从而业务部门的关键绩效指标有了新的诠释。1）公司基于的绩效管理制度下业务部各项关键绩效指标（表三）部门各项关键绩效指标计算公式评核尺度权重周期取值标准%分值业务部门业务目标完成率业务目标完成率实际业务额目标业务额100%50%以下1045%一个月51%-65%2066%-80%4081%-95%6096%-105%80106%以上100成本率差预计成本率=预计业务成本销售额100%预计成本率-实际成本率5%以下1010%一个月6%-10%2011%-13%40实际成本率=实际业务14%-16%60成本销售额100%17%-21%8022%-28%100回款率回款率货款回款金额预计回款金额100%50%以下1035%一个月51%-60%2061%-70%4071%-80%6081%-90%8091%-100%100客户满意度客户对服务不满意，每投诉一次扣10分成本率差预计（实际）成本率为负数则此项不得评分，为0开辟新市场者开辟新市场者每人加30分（部门考核无此项）2）综合指标权重分配表（表四）项目考核部门权重关键绩效指标财务部70%基础考核指标人力资源部10%30%生产部10%相应上级部门领导10%3）绩效奖金分配方式A. 实际业绩X完成率X回款率X（预计成本率-实际成本率）=绩效奖金总额B. 关键绩效指标分值=业务目标完成率分值X权重+成本率差分值X权重+回款率分值X权重C. 基础考核指标分值=（人资部分值+生产部分值+上级领导部门分值）X权重D. 绩效考核分值=关键绩效指标分值X权重+基础考核指标分值X权重E. 绩效考核分值相对应等级及相应绩效资金比例（表五）绩效考核分值100以上99-9594-8584-6160-3130-0等极ABCDEF相应比例120%100%80%60%40%60%F. 绩效奖金=绩效奖金总额X相应等级的比例）以上为公司业务部门新的，新的同挂钩的薪酬绩效管理。业绩指标以公司的发展目标为依据进行分解落实，将员工自身利益和公司利益相结合，长期利益同短期利益相综合，分清关键因素，对共性和个性的指标都一一衡量；公司针对原先部门之间相互扯皮，责任推脱，职责不清的情况，将各部门组织起来制定及考核方式，评分用权重的手法；更多的兼顾了业绩指标制定的公平性，以公司权利部门为引导，从上至下为主，从下至上为辅的手法，根据各层各级员工的参与意见及公司实际情况而制定绩效管理的核心关键绩效指标。四、 公司绩效管理系统的效果分析1) 各项指标计算公式（表六）指标公式业绩完成率实际业绩/业绩指标X100%预计成本率预计成本投入/业绩指标X100%实际成本率实际成本投入/实际业绩X100%回款率实际回款/预计回款X100%2) 2009年9-11月份业务部门的统计（表七）时间2004年业绩情况（万元）销售成本（万元）货款回收（万元）业绩指标实际业绩完成率%预计投入预计成本率%实际投入实际成本率%预计回款实际回款回款率%9月2002401203015123513170210123510月180212117827151466153196128111月18019710942715105615317211243) （表七和表一）同期比较下可以看出：A. 通过对公司战略目标的层层分解而制定的，有了一个宏观全局的认识，改变了公司利益只顾眼前的现象，统一了近期利益和远期利益。十月黄金周，有更多的客户增加了对广告的需求，掀起了九月的广告制做高潮，九月的业绩指标相应提升。十月份始，这种需求趋于平稳，业绩指标也相应平稳。B. 通过对公司战略目标的层层分解而制定的，计划明确，步伐整齐，紧紧地围绕公司战略目标而奋斗。员工的利益同公司的目标息息相关，员工不仅仅再为自己的私利努力，企业好坏对员工的影响起直接主导做用。激发了员工的工作主动性、积极性和敬业性。使得公司内部处在一个良性发展的有利阶段；公司在外部的竞争能力不断加强。C. 组织公司员工总动员，对公司分解公司战略目标而制定的,拿出看法及意见，并且经过讨论、考量、审核等过程，对进行了挑选重组。这些得到被考核者认可的考核指标，巩固了公司的绩效管理成果，得到优异的效果。D. 从表七中可以反映出业绩稳中有健的增长趋势。公司根据战略发展目标分解的业绩指标，以及针对业绩完成相关联的、直接影响业绩成果的个性问题进行综合制定的关键绩效指标，对员工进行了紧扣关键的考核，并将考核结果同绩效奖金挂钩，最大程度的使员工自主地将个人发展目标和公司的发展目标进行了绑定，员工和公司统一了发展战线、明确了目标所在，获得了双赢。E. 将分配的绝对性和能力通过关键绩效指标考核指标的统筹，即体现了对业绩的考核的量化，同时兼顾了考核和绩效奖金分配的合理性、公正性。保证了员工的工作积极性、主动性，增强了公司的团体战斗能力。五、 总结与思考、可以帮助企业用份的关键绩效创造出份的价值，但这前担是的制定需要：1）、关键绩效指标要具有可行性关键绩效指标与员工的工作目标，是要在员工能力范围内的，要界定在员工职责和权利控制的范围内，需要与员工的工作职责和权利相一致，不然就难以实现计划的目标任务。并且确定的工作目标要具有挑战性，有难度，但可实现。如果工作目标太高，不可实现，不会对员工产生激励性；过低，不利于公司绩效成长。2）、关键绩效指标及考评要具有公正性关键绩效指标的制定首先是公开的，员工了解的，并亲身参于制定。这样的指标一方面能切合实际，另一方面员工会认为自己参加制定的指标才是公正的。得到被考核者认可的指标才能在绩效管理中被接受并发挥其作用。对于关键绩效指标的考评要具有透明性，做到坦率、公平的绩效考核，及对考核的沟通。要系统且客观的对绩效进行评估，对相同或类似工作难度、性质的员工的及其它考核指标的设定要大体相同，对考评的结果要准确，对其结果要公正的、及时的、透明的兑现奖罚。3）、的平衡性需要兼顾企业及员工的现实及未来、现实收益和未来收益、短期发展和长期发展，加以综合，加以平衡，以确保在企业核心作用的合理性、长久性，从而使绩效管理不断完善、更加合理。需要不断的补充和完善，只有当其公正性、可行性等得到全企业的认可，并且得到企业权利部门的支持，才能得以在全企业作为顺利开展考评活动的指标。4）、一些非关的因素基于的绩管理中，做为绩效管理的核心所在，以最短、小、少、精的指标来最有可能的考核公司员工的业绩，体现绩效管理的效率，是最为关键的，其在考核中的比重是其它指标不能同日而语的。当然不可能全面，对于绩效管理也需要用基础的考核指标去综合量度。举例就如上文万丰装饰工程有限公司的可以看出一个销售员工的业绩水平，也许他的业绩很高，但也可能此人同时是一个道德败坏的经济罪犯。因而无论如何关键，但并非是唯一或全面的，对于绩效管理，在看重的同时，也需要综合其它一些指标做为参考。 、基于的绩效管理中做为绩效管理的核心，其制定需要企业将客观存在的现实情况从自身的实际去考量，去分析。一个有效的绩效管理体系需要的公正性，考核的公正性；的可行性，考核的可操作性；的平衡性，考核的合理性。具有这些要