主题校长如何利用沟通调和学校行政中的冲突.doc

主題：校長如何利用溝通調和學校行政中的衝突壹、前言當一群人聚集的時候，每個人都帶來了許多潛在的歧見，組織中因意見、立場不同而引致衝突。在一個意見極端化的團隊中，互相衝突的看法根深蒂固地存在團隊裏。此時，不是只試圖彼此了解或達成每個人都能容忍的決定，而是面對問題深度溝通，找出高槓桿解。領袖人物在創造社會思潮上扮演著重要角色。他們既是社會禮教的象徵，也代表凝聚社會的價值觀。最重要的是，他們能孕育並宣揚一些使民眾拋棄個人卑微成見的理想，讓這些理想遠超越造成社會分裂的衝突，團結民眾追求值得大家全力以赴的目標(John w Gardner,1965)，在校園中，校長即扮演了這樣的角色，他帶領學校成員一同處理衝突所產生的危機。假如能跨過衝突的危機，組織思考的節奏和步調會與過去大不相同，透過大家參與解決問題的過程，使外在的助力與部屬內在的動機相互配合，一個砲口一致的隊伍就此產生。貳、文獻探討一、衝突的定義 衝突的含義相當分歧，但仍有幾個共通點貫串其中。其一為：衝突必須被當事者知覺到，所以衝突存在與否是知覺的問題，若沒有人察覺到，衝突就不出現，因此，被知覺到的衝突也可能是不真實的；其二為：衝突包含對立性(opposition)、匱乏性(scarcity)、以及阻撓性(blockage)等觀念，亦即衝突的存在必須至少包含對立的兩方，其興趣目標是不相容的，同時資源(如金錢、工作、地位、權力)是有限的，而資源的匱乏性會導致阻撓性行為，當其中的一方阻撓了另一方達成目標時，衝突就發生了。 對衝突定義的歧見，主要有以下兩點：1.衝突是否應該專指有意圖的行為，亦即阻撓行為的產生是早就決定好的行動意向或是在情境中臨時起意的行為？2.衝突是否專指公開的行為，亦即必須有公然抗爭訊號出現才可確定衝突的存在嗎？ 綜合上述，衝突的定義為：衝突是一個過程，在這個過程中，甲藉由某些阻撓性行為，致力於抵制乙之企圖，結果使得乙在達成其目標或增進其利益方面遭受挫折。(Stephen P. Robbins，2000/民90)二、衝突的過程 Stephen P. Robbins認為衝突的過程可以分為四個階段： (一)潛在對立(potential opposition)階段 而可能引發潛在對立的原因可以歸納為三類：1.不當的溝通：如語意上的誤解、溝通管道的干擾等。2.組織結構的問題：如團體的大小、成員的異質性、領導風格等。3.個人的問題：個人價值觀、性格個性等。 (二)認知與個人介入(cognition and personalization)階段 當第一階段所述的要件成立，且讓其中一方知覺到挫折時，衝突於焉產生。 (三)行為(behavior)階段 當其中一方做出某些阻撓性行為，致力於抵制另一方之企圖時，即進入衝突的第三階段。此時當事的雙方會發展出處理衝突方法，如：競爭、統合、退避、順應、妥協等。 (四)結果(outcomes)階段 外顯的衝突行為和衝突處理方式交互作用之後，會產生某些結果，這些結果有可能是良性的或惡性的，團體績效也可能因為這些結果增加或受到阻撓。 參、現狀探討一、溝通在學校行政上運用的現況 (一)教師與校長間的溝通：如校長對教師之工作指示或對學校所作的建議，除採取文書之外，多半舉行各種會議或面談，以為溝通的管道，諸如：校務會議、行政會議、導師會議、個別面談等。 (二)教師與同事之間的溝通：可分為正式與非正式的溝通。正式溝通方式有：學年會議、各科教學研究會、觀摩教學、進修活動等；非正式溝通則包括同事間非正式的接觸、社交，如聯誼會、聚餐、閒談等。二、學校行政上常見的溝通衝突(一)個人心理差異：學校中份子複雜，包括校長、教師、職員、工友及學生，彼此年齡、學養、職位有差異，經驗有別，主觀心理不同，價值體系互異，面對相同事物往往產生不同知覺，加上學校缺乏協調，衝突因而產生。 (二)校長領導態度：若領導者採取的態度是高高在上、以威服人的，則組織中下情無法上達，易形成組織中不滿的氣氛，導致教師抱持明哲保身、沈默是金的心理，雙方意見難以坦誠溝通。即使現時沒有明顯的癥兆，但卻是潛在的危機。 (三)小團體的約束：校內教師背景不一，常因友誼、志趣、任教科目或畢業學校之不同，彼此壁壘分明、明爭暗鬥，甚至好訟成性，誣控濫告，難以協調。 (四)管理措施不當：包括工作分派不合理、工作督導不當、工作考核不公、溝通符號混淆及空間距離過大等。肆、問題分析一、溝通方式的障礙：學校是由許多不同的單位及人員所組成，由於每個人來自不同的家庭、環境，每一個單位有不同的業務，每一個學科的教學有不同的特性，所以在人際交往、業務處理、教學活動各方面，常因定義的不同，產生溝通衝突，甚至產生誤解或形成歧見，導致人際衝突或業務無法順利推動的窘境。 二、管理團隊的迷思：很多團隊常把時間花在爭權奪利，同時佯裝每個人都在為團隊的共同目標而努力，維持一個組織團結和諧的外貌。為了符合這樣的團隊形象，大家設法壓制不同的意見，甚至避免公然談及這些歧見，而共同的決定更是七折八扣的妥協。三、缺乏共同的願景：近年流行的、建立願景的過程，多是由上到下形成的願景。由管理者為團隊的經營策略寫下依循方向，一但寫下來後，管理者就認為他們已卸下建立願景的職責，但是，願景只在紙上陳述而非發自內心，是很難使願景在組織內扎根，況且，這種願景並非從組織中每個人願景中建立起來的，結果官方的願景也無從孕育出能量與真誠的投入。伍、改進建議一、善用溝通技巧：領導並非是權力的運用，而是如何使其他人更能發揮力量。校長是學校行政的主要決定者，教師是行政決定的執行者，學校行政的形成與執行，有賴校內全體教職員，經由正式或非正式的溝通途徑，參與其事，提供資料或意見，以供校長做決定的參考。且溝通有助於對問題真相的了解，如此才能幫助問題有效的解決。二、組持組織中的公平正義：人類社會存在著各種規則，在大家堅守規則的前提下，經營一切的社會活動。如果領導者在最初發現違反紀律者的行為時，採取視而不見的放縱政策，則會在其他人的心中，種下違反規則的種子，如此一來，就無法抑止這種情形持續發生。因此校長務必要提出勇氣，嚴格指導，維護學校內的規則，並且在合理的範圍內明訂賞罰，對所有人員一視同仁。三、積極的支援小集團活動：校長要非常了解小集團活動的本質，尊重其自主性，但絕非放縱。如可提供校內場地供其開會、根據集團活動的狀況給予勉勵等，在不直接干涉小集團活動的方針下，可給予忠告或建議，鼓勵成員互相學習，亦可要求其協助校務的推動，化阻力為助力。四、從個人願景建立共同願景：共同願景會喚起大家的希望，並且改變成員與組織間的關係。一個具有願景意識的校長，可鼓勵學校的教職員分享他們的願景，透過溝通的方式，在每一個階層團體中進行探詢與檢驗，使大家了解與感受到共同擁有這個願景。當群體開始注意到缺乏整體觀的問題時，成員也開始轉變，掙脫舊有的束縛，打破溝通習慣。最後，校長必須不斷把自己的個人願景與他人分享，在互動之中激盪形成學校的願景。陸、結語傑出團隊的特性不是沒有衝突，而是傑出團隊內部的衝突是具有建設性的(Peter M. Senge，1998)。衝突之所以具有潛在的爆炸力，是因為衝突當事人都已累積了相當多的能量，因此領導人應想辦法轉移這些能量，使它們從負面的破壞力量轉變成正面的建設力量，而就是領導者在介入衝突時應設定的目標。這時何不把歧見視為機會，衡量衝突對組織是否有幫助？是要制止或繼續？該如何制止或因勢利導、借力使力。通常公開對衝突做出任何過度反應，不但不能解決問題，反而會擴大問題。所以惟有藉由溝通，找出問題的起始點，才是解決之道。另外，亦需減低不必要的衡突之發生，如：溝通上的誤解、來自組織結構的問題。在支持性的環境下，尋求統合式的解決方法，以對方的利益為出發點來架構選項，找出魚與熊掌可兼得的雙贏方案。此一雙贏的協商過程，需要認同他人的感受，了解他人的期望。闡明對角色及目標的期望，是團隊合作的精髓，經過坦誠交流後，效果是極為顯著的，組織才能由內而外的成長。 柒、參考文獻1. 山際有文(民80)。領導統御的50個方法(沈曼雯譯)。台北：方智。(原書發行於1990)2. 吳清基(民90)。學校行政新論。台北：師大書苑。3. Emmett C. Murphy (民87)。領導智商-對新一代領導人個人發展過程的科學研究(張篤群譯)。台北：智庫。(原書發行於1996)4. Peter M. Senge (民87)。第五項修練-學習型組織的藝術與實務(郭進隆譯)。台北：天下遠見。(原書發行於1993)5. Ron Johnson (民83)。領導的技巧(黃章譯)。台北：遠流。(原書發行於1984)6. Stephen P. Robbins(民90)。組織行為(李茂興譯)。台北：揚智。(原書發行於2000)7. Warren Bennis