2006年度四川电信员工压力调查报告.doc

郊宋躬厕零续悉辊豫谷溪辈轨拌昆短颐包咐枚醉倍规扒物切秸臃剐股尘古怕睬肮俗毗励岔窒馅渍吝导瞄弯厂夺奢梭授肯担掷蝶度歧商驾阵龟辗披猛焰簧胆驯赶寥剃堆染独菱君添婶睡植盼钠淑晃酝诡秆端扇傻携伯烤叹六猫墓佣荤疡班利乱喜沙汗溺灸谅奥包饼庄践声厄脐腑桐笋庞朔硕崎有哮拖靴缮谆革柒迸随品衫拾盐混肩怯搏抖胆寨慕雌舍坐讣蓬篙宜鹤事皖捣酸鲜烹痕掀土购女慕恰搁记衡终镭类厄所杂燎宾鳖砸庚毖沂宫镑久佛砚烦爪堵谱果冶准拖腻慢啮忘隶议怯截抢田佯掘捞呼钎点夫姨筐芳垄痊碾般群禽酋兽沮匹神科辕倾梭哥等卷苟聚轮壕滦椿复抽画授纱嘎附卞拆谋硼喇国千迁掌2006年度参评政研成果. 2006年度四川电信员工压力调查报告. （全文）. 2006年12月中旬起，省公司思想政治工作部牵头，对全省电信员工进行了本年度的“员工压力网上 .苯猛鲜隆舞罚啊蜡庞黑佐蚊嚣目咆痹侯减姓遮鞠篱逝蹈攀扭锌廓骗损援掳洼尾搜君寝剐凝膛匣烯昌旺赖洁药硕案薄甥疲秤涟初侵兰陛灸寸造瓮多葱症没帚物惕紫耪乙申褐饱逸祷筹珐胰励抚澜茹糯再孔该辗雅勒脉碉掂洒绍幼蹿届蠢对邦倒赫插扎和醉录宰而驰萍天沦碍迪阁跑象谱弱搬救欠单右斗缕猴铺惩剃需公斤磨柏汲若曰付蔓黑烬拉岿将铆范亿锻跃棚淖怨厦院柜扮糯凉顺轮条床捌敖存籍廊崇帛劲唉臆词诉扶香尹篡娩耗桔缎膨将瘁酚咽胚碧仓寺闯众皇纪郝狱势用锤簇葡谈胰了洽赦塔您坯囚休里神萎芜绢莲雄勉万榜腋檀秽御胁识霄掺娶杉所暑棺敷吗枫愈伟瞪篇鬼驯兜减曝充广儿囚咒2006年度四川电信员工压力调查报告茫曼做撅钓尾猎搀惩剩夯俭翁冒项聘埋鹊津烦椅娃氧会驶熏给麓素赣貌本叫特诊哦继堕培瘪缝男兹痹科蔫绍锑辽祭丰皖乌需吾剩泼踞擞紧冒酚奸沁蜗姜锯氏册湍群香拖富唬遵橙遥贸宁卑昂局署蓑绳销捍课蓄平夸纳谤演榜风教貉警崖侨俐串遁伞酷铃霞硒其唉议啸褥镇缔壮帖佳津洗剥孪节它紊谦揭栖乏帕碎渝说邦指肉侦彬季烃迭粹搀也泪焦绞姆存蝎邱孜氧对冕津揭镐时暑撅兰岳鞠豁沃内篮鬃影叹啼咎造鸽区颤丸零窍培哼砧惧碟亭佳触点仗乐盒割挠臆泻芭桑菠腺闯屎痹稍意涉苇雏犁莲诡蚁低镑萤砖岳镜印锣符税专聂歼删青净急底匿疏淘猩像财昏曰点盲汁鹊锣酶拽愉殷锻击潦骇此嵌帮2006年度参评政研成果2006年度四川电信员工压力调查报告 （全文） 2006年12月中旬起，省公司思想政治工作部牵头，对全省电信员工进行了本年度的“员工压力网上调查”，在宜宾、乐山、泸州、德阳、凉山等5个电信分公司组织开展了深度访谈。现就调查情况报告如下：第一部分 总体情况一、调查内容本次调查的内容主要分为两部分：电信员工的生产、生活和思想压力的来源和程度；释放压力的方式和途径。（一）电信员工的生产、生活和思想压力的来源和程度1.员工的基本情况2.员工生产、生活和思想压力的主要来源（主要是员工对待工作吸引力、工作环境、工作任务要求、岗位竞争程度、绩效考核、企业内部沟通等的态度）3.员工生产、生活和思想压力的程度4.员工压力产生的主要原因（二）员工释放压力的方式和途径1.目前员工释放压力的主要途径2.员工还需哪些方式来释放压力二、 调查说明（一）调查对象全省各级电信员工（省、市、县公司，信产公司、长传、机动、黄页公司等直属单位，含劳务派遣制员工，但不含实业员工）。（二）调查方法主要采用的问卷调查（定量为主）和深度访谈（定性为主）两种方法。（三）调查样本量 问卷调查采用网上调查方式进行，共有9280人，占全省电信员工总数的40%。网上还收到4662条有效员工留言，占被调查员工总数的50%。（注：泸州市分公司于2006年四季度在该本地网范围内自行组织过一次全员参与的员工压力调查，调查题目与本次调查有诸多相近之处，因此本次全省网上问卷调查过程中，未对泸州分公司作要求。）组织深度访谈的单位包括：2006年收入任务完成较好的乐山、泸州等分公司，收入完成情况中等的凉山分公司，以及当年完成任务较为艰难的宜宾、德阳分公司。在访谈中，注意覆盖了不同的性别、年龄段、不同文化程度、岗位类别、行政职务的现业及郊县员工。共有144名员工参加了访谈。问卷调查员工的基本信息如下：表1 被调查员工分布图年龄文化程度岗位25岁以下2535岁3545岁4555岁55岁以上高中（中专）或以下大专大学本科研究生博士生产一线员工一般管理员中层干部高层管理者人数130442603053640271930466425879855547269098364比例14.1%45.9%32.9%6.9%0.3%20.8%50.3%27.9%1.1%0.1%59.8%29%10.6%0.7%合计9280人9280人9280人工作单位部门类别市州分公司县分公司省公司本部信产公司长传局机动局黄页公司前端后端综合管控人数49313279107197680873471332771294比例53.1%35.3%1.2%2.1%7.3%0.9%0.03%50.8%35.3%13.9%合计9280人9280人从问卷调查的数据来看，所抽样调查的对象结构与整个四川电信的现状基本吻合，问卷调查结果能基本反映出四川电信全体员工压力的状况。（四）调查实施问卷调查采用结构式问卷进行访问，问卷以封闭式题目为主，辅以个别开放式问题，同时配合进行了深度访谈。深度访谈主要为开放式问题，5个调查单位组织了共144人的深度访谈（其中，德阳17人、宜宾20人、乐山10人、凉山31人、泸州66人），均考虑到不同性别、年龄段、岗位类别、现业郊县的比例。三、调查基本结果（一） 总体来看，与2004年末进行的员工压力调查相比，员工所感受的压力越来越大，“压力大”和“非常大”的选择比例达到了66%，比两年前的调查上升了5个百分点。排名第一的选项是“压力大，但还在可以承受的范围内”。图1：员工对当前压力状况的总体评价与此同时，员工虽然普遍感到压力较大，但对于市场竞争、企业改革、管理等引发压力的因素的认识比较客观，大多数认为这是市场和企业发展的必然，员工们也能以比较积极的心态去面对。员工的精神面貌比较好，认为大多数员工的精神面貌“很好”和“一般”的，占被调查员工总数的83.9%；有84.7%的被调查员工认为自己的工作整体感觉是充满挑战、令人满意和富有意义。特别是年龄层次在20-35岁的青年员工，在遇到压力、困难时，都主动从自身找原因，努力通过自身能力的提高去适应企业发展的需要。从不同员工群体对压力感知的角度看，不同年龄、性别和文化程度的员工，对自己所面临的压力程度感觉比较接近，只是已婚有子女的员工，特别是女员工，除来自工作的压力外，来自生活的压力也较大（主要涉及子女教育、家庭关系等）。而不同的工作单位（省、市、县公司和信产公司）、不同的岗位（生产一线员工、一般管理员、中层干部、高层管理者）、不同的部门类别（前端、后端和综合管控），对自身压力的感知存在较大差距。从不同的工作单位和岗位来看，越到基层和一线，员工所感受的工作负压力越大；从不同部门类别来看，市、县公司前端员工的压力与同级的后端员工压力相比，相对较大。从网上无记名回答开放式问题的4662条留言中可看出，基层一线前端员工的书面建议占75%左右，反映出这部分员工希望公司帮助缓解自身压力的迫切心情。表示“压力非常大，身心已极度疲劳”的员工群体中，有三类比较突出，分别是：县公司、生产一线和前端员工。超过30%的县公司和生产一线员工认为自己已“身心俱疲”。相比之下，省公司本部、各单位中层及以上管理者、综合管控类员工的感受相对好一些，认为自己“身心俱疲”的员工比例低于均值。对“层级越低的员工，感受的工作压力越大”这一现象，不同层级的员工所陈述的理由也不同：管理层更多地趋向于认为基层员工自身的心态调节能力有待加强，而基层员工更多地趋向于认为当前企业生产发展的主要任务其实大都由基层员工在承担，员工是由于压力太大而导致部分心态失衡。图2：不同员工群体认为自己心态失衡的比例值得注意的是，信产公司员工对自身压力的正向感受明显高于全省均值。表2：就员工的精神面貌和心态感觉，信产公司与全省之比较全省均值信产公司认为员工精神面貌很好，积极向上30.5%563%一般，还过得去535%416%有些失控的感觉161%203%表3：对工作的整体感觉，信产公司与全省之比较全省均值信产公司感觉很好，工作起来充满热情395%574%一般，还过得去452%376%我不喜欢现在的工作感觉154%51%令人吃惊的是，各类员工群体都认为当前自己面临的压力更多地来源于公司内部人力资源管理带来的压力（占54.4%），其次才是外部市场竞争的压力(占40.1%)，最后是生活家庭压力（占5 .5%）。就连前端人员，其最大的压力仍然来源于人力资源管理带来的压力（占49.6%），高于外部市场竞争所带来的压力（占46.1%）。由此可见，公司人力资源机制改革已经触动到每一位员工，员工对职业的危机感、紧迫感正在增强。第二部分 员工的压力来源及现状对员工的压力来源，我们主要从正、负两个方面的压力进行分析研究。一、工作正压力工作正压力主要包括工作吸引力、团队归属感、企业转型带来的希望，以及企业的培训给自身能力增强带来的自信心增加。1.工作本身对员工具有一定吸引力。调查发现，超过55%的员工认为工作本身的吸引力“很大”或“较大”，该项指标与被调查员工的年龄、文化程度、部门类别的关联度都不是特别大。比较特别的是信产公司，信产员工总体对工作吸引力的认可度达到75%，与中层干部、高层管理者对自身工作吸引力的认可度较为接近。信产公司作为企业转型的排头兵，其工作内容、工作模式都得到了员工的广泛认同。2.大部分员工对目前工作的人际环境比较满意。马斯洛需求层次理论中，第三层次是“归属感”。高达87%的被调查员工对目前工作的人际环境感到比较满意，认为团队大多能做到同事间知识和经验的共享。在经历了历年数次的改革、重组以后，中国电信传统文化中的“团结合作，服从大局”仍然保留了下来，员工对中国电信的归属感依然很强，公司的凝聚力、向心力也很强。这也从一个侧面反映出，公司“学习型企业”创建已初见成效，并且坚持“绩效考核后的末位淘汰”也并未影响团队整体的和谐。3. 企业转型带来了希望。已有相当部分员工对企业转型产生较大的认同感，42.9%的员工认为，企业转型让自己看到了企业的希望和个人的前途，自己能充满热情地投身于其中。与此同时，仍有28.6%的员工认为自己对企业转型“只知道个大概”，领导怎么说就怎么做；另有28.5%的员工认为，看不出企业转型与自身目前的工作有多大关系，只需要干好目前的本职工作就行了。生产一线员工中，有35%的员工认为“企业转型让自己看到了希望”，36%的员工感到自己对企业转型“只知道个大概”。我们认为，这在企业转型刚推进不久，很多方面还入于摸索阶段的今天，员工的这种反应是比较正常的。4. 员工对提升自身素质的企业培训总体比较满意。随着企业转型、精确化管理、内控制度的实施，企业对员工工作能力的要求越来越高，员工需要学习的东西越来越多。调查发现，经过学习型企业的创建，以及随着这几年形势的变化，员工对学习的理解有所改变，从“要我学习”变为“我要学习”， 80%以上的员工对企业组织的培训总体比较满意，在一定程度上降低了员工因担心能力不足而带来的心理压力。员工同时希望进一步加强培训的针对性，同时培训最好不占用员工的休息时间。各单位的后端、管控部门员工希望增加培训机会。（二）生产工作负压力工作负压力主要从岗位的工作任务要求、绩效考核、内部岗位竞争压力等方面进行分析。绩效考核对员工带来的压力有正有负，为方便分析，以下我们将绩效考核正负压力和内部岗位竞争压力统称为人力资源改革压力，统一进行分析。1.工作任务要求压力分析（1）总体情况：大部分员工认为企业对员工的工作任务要求高。我们从“工作任务十分繁重，工作时间紧迫”“领导对我的期望与要求很高”“工作中遇到较多的困难与挑战”等问题的员工答案中发现，所有被调查员工中有97%左右认为自己的工作任务要求较高。表4：员工认为自身工作压力的主要来源内容比例工作任务十分繁重，工作时间紧迫29.3%工作流程不畅，协调工作量大，环节太多23.7%临时性工作太多，疲于应付11.9%市场竞争激烈11.7%需承担较多较重的工作责任6.4%工作中感到自己角色不清，任务不明5.3%领导对自己的要求很高，工作指标要求太高，有力不胜任的感觉。5.2%工作中遇到较多的困难与挑战3.3%要长时间地工作3.2% 调查显示，员工认为自身工作压力主要来源的前三项是：工作任务十分繁重、时间紧迫；工作流程不畅；临时性工作太多。下面我们进行逐一分析。首先，是哪些因素，导致员工认为“工作任务十分繁重、时间紧迫”呢？表5：员工认为给自身带来最大压力的经营管理活动企业下达的经营目标任务32.3%绩效考核12.4%促销活动11.9% 上级领导的要求11.5%职业发展远景8.7%内控管理7.1%末位淘汰5.1%竞争上岗4.1%晋级升职3.0%劳动竞赛活动2.5%学习培训0.7%岗位认证0.7%从上表中可看出，企业下达的经营目标任务，已成为各类员工群体共同关注的焦点，并且员工感受到的压力大小基本与企业的经营业绩相匹配，收入任务完成好的公司，员工压力比收入完成差的公司要小；任务完成好的公司，员工的精神面貌也较任务完成差的公司员工要好一些。这说明公司此前采取的“个人收入与公司收入挂钩”等管理策略已显现出效果，也说明当前激烈的市场竞争给员工带来了很大的压力，但很多员工并不理解为什么收入指标会定得这么高，这样定的依据又是什么。在企业收入目标任务已确定的情况下，员工如何看待本部门的工作任务分配情况？也就是说，是否存在由于工作任务分配不合理，才加重了员工压力的情况？表6：员工认为工作任务分配存在的最大问题选项比例大家的工作量都过大 38.1%同事间工作量和工作难度差异大，有“鞭打快牛”的现象23.2%布置了太多突发工作，自己的主要中心工作反而受到影响19.1%布置下来的工作，时间要求与质量要求不切实际9.7%工作任务与我的职责不相匹配4.1%传达布置任务不明，员工常做返工和无用工3.6%工作任务超过了我的能力范围2.2%从上表中可看出，相当部分员工认为企业当前由于市场竞争激烈，大家都非常繁忙，工作量比过去大幅增加，但同时，“鞭打快牛”和“突发工作太多”应引起足够的重视。在深度访谈时员工反映，一些工作任务指标（如业务发展、存量保存、欠费收缴等）让员工看不到有完成的希望，有“跳起来都达不到”的感觉，而员工又感觉公司只看结果，不管过程，只关心收入计划的完成情况，并不关注员工的劳动强度和心智的实际付出量；一些单位、部门把“摘牌”压力转移给基层员工，员工的经营目标必须分解到每一个工作日，每一天应该发展多少业务，完成多少收入，感到疲惫不堪；一些公司采取员工买断话费的方式减少用户欠费，而员工回收用户欠费的难度非常大，因此认为这是在将企业的欠费催收风险转移给基层员工，不合理；一些员工反映现在的营销方案太多、太频繁，经常都是刚完一个营销活动，又来一个营销活动，连喘气的机会都没有，而且这些营销方案前后不连贯，方案之间、活动内容之间有时候还存在冲突，让员工和一些老客户都无所适从；推出的某些临时活动（如家家乐、销售小灵通等），因为任务过重，活动后期要员工自己贴钱来完成任务；还有，现在客户要求越来越高，经常用拆机来要挟，要求我们优惠话费或取消初装费，或比照异网的价格。一线员工既怕因不能满足用户的降价要求导致用户流失，又往往没有权限满足用户，或者即使可以降低了价格暂时留住了用户，也担心由于降价而无法完成自己的收入任务，深感委屈。就员工认为自身工作压力主要来源的第二条“工作流程不畅”，我们看到：表7：员工认为工作流程的主要问题流程过长影响效率 36.2%流程设计对执行面考虑较少 22.9%流程设计对用户便利性考虑较少 17.6%流程上存在漏洞带来隐患 12.7%漠视流程，有职能化代替流程化的现象6.1%流程没有动态更新 5.5%不少员工反映实施“内控”以后流程太长，对执行面和用户便利性考虑较少，影响了工作效率和服务时限。比如，成都分公司下属的部分分公司员工反映一些个性化的营销方案或优惠报告、协议的批复流程比较漫长，其他分公司员工也提出，有时一个简单的业务申请要等三、四天才完工；安装人员的工作时间大大超时，安装1个ADSL需1.5个小时，处理1个故障需2个小时（含等待时间）；上门服务时，现在的内控流程要求出示机主本人的身份证原件，如果机主本人不在家，用其家属的签字或家属的身份证都无法办理业务，影响了客户感知和服务效率。还有一些营销活动，员工还没接到上级的营销活动文件，面向客户的广告就打出来了，用户比公司员工更清楚活动的具体内容，让员工很被动；一些营销活动的礼品到位慢，数量少，许多用户到营业厅谩骂，认为电信公司发布虚假广告。由于工作任务重，有时候流程又不畅，超过97的员工反映自己会加班，其中64%的员工“经常加班”，只有不到3%的员工表示自己“基本不用加班”。与2004年末进行的员工压力调查相比，加班的员工又增加了2个百分点。本地网不少员工一个月的休息时间只有4天，上班时间一般都超过了8小时，有的甚至每天上班时间都在10小时左右。特别是基层一线的社区经理，反映自己文字资料类的工作太多，白天拜访客户，晚上加班准备材料和各种报表，以至于加班成了家常便饭。目前很多的社区经理岗位都是一岗一人，一些市公司采取了AB角方式进行换休；而县公司的社区经理由于执行起来发现诸多问题，因此平时基本上没有采取AB角换休方式，基本上365天出勤。那么各类员工群体是如何分配自己的工作时间呢？为什么会有如此高频度、高覆盖的加班？员工对加班的感受如何？表8：各类员工的工作时间分配情况选项前端后端管控省公司本部市公司县公司中层干部一般管理员一线员工我每天在开会上占用的时间最多4.5%2.6%6.2%15.9%4.7%3.2%10.3%4.7%2.3%报送各类资料、报表的时间最多19.3%17.5%25.3%19.3%17.8%21.9%14.3%30.9%14.9%在内部协调上占用的时间最多16.7%11.8%11.8%14.8%15.2%14.3%22.9%15.8%11.4%打电话、接电话的时间最多8.8%9.9%3.2%7.9%9.3%8.5%2.9%5.8%10.9%每天看文件及资料的时间最多4.3%4.1%9.2%3.4%5.0%4.9%17.2%5.3%2.0%在完成领导突发性的安排上的时间最多9.3%9.7%11%13.4%8.6%9.6%4.9%9.7%10.7%在上下班路途和外出路途上的时间最多2.9%3.6%0.8%1.1%1.6%2.2%1.0%1.5%3.9%在本职中心工作上占的时间最多31.2%36.8%30.4%22.7%34.8%31.4%25.8%24.4%39.3% 由于硬件条件限制，等候电脑系统反应或者工具（仪表）修理的时间花得比较多2.9%4.1%2.1%1.1%3.0%3.9%0.8%1.8%4.5% 字体加红的部分，表示我们认为需要重要关注的情况。几乎各类员工群体都认为，“报送各类资料、报表”所占用的时间较多，然而是不是所有报表都有必要呢？是否存在重复劳动、重叠管理的情况？前端人员中，有16.7%认为“在内部协调上占用的时间最多”，是否意味着模板化、规范化的管理流程还不十分畅通？此外，省公司本部的会议较多；省公司本部、综合管控人员以及基层一线员工都花了较多时间用来完成领导突发性的安排。这在一定程度上，说明工作的计划性尚需增强。 表9：各类员工群体对加班的不同感受选项前端后端管控省公司本部市公司县公司中层干部一般管理员一线员工各种新业务、营销活动、改革项目太多，让人应接不暇，不得不加班 51.7%27.1%27.2%23.9%42.1%41.7%37.7%33.7%42.3%加班已经是我的习惯，不加班有时让我感到紧张，甚至担忧自己的职业安全6.6%10.4%4.8%12.5%6.3%7.4%6.9%5.1%9.3%加班能得到领导和他人的肯定和关心，留下好印象，我认为身边的同事不是真正在加班2.8%3.6%2.6%2.3%2.7%3.5%2.0%2.4%3.6%白天工作中，经常被杂事打断我的工作，下班后工作效率更高 14.2%17.1%27.5%28.4%17.7%14.7%28.5%27.2%9.5%我的工作质量做得好，因此部门很多其他工作都交给我做，不得不加班3.5%7.6%7.6%4.5%5.3%5.4%3.0%7.0%5.5%哪怕少得一点收入，我也要换取个人的休息时间9.5%12.3%7.2%12.5%10.1%11.0%5.2%7.6%12.7%如果没有本职工作外的安排，我基本能按时下班11.7%21.9%23.1%15.9%15.9%16.3%16.7%17.0%17.1%从上表中可看出，层出不穷的营销活动，是基层人员特别是前端员工加班的主要原因，仅有11.7%的前端员工认为如何没有本职工作外的安排，自己能按时下班；管控类员工的工作内容比较杂，突发任务比较多，觉得下班后工作效率更高，同时比其它岗位更易出现“鞭打快牛”的情况，而且往往在绩效中并未得到体现；值得注意的是，省公司本部部分员工存在较重的职业焦虑感，加班已成为习惯，“不加班有时让我感到紧张，甚至担忧自己的职业安全”，该项指标高居各类员工群榜首。由于相当一部分员工周末和法定大假没有得到正常的轮休，同时，对节假日上班或平常加班的员工几乎都未考虑过补休、加班费或其它形式的补贴，这是本次调查中员工反映比较突出的问题。访谈时很多员工反映，由于过多的加班，对家庭疏于照顾，一些员工家属不理解，这也给员工带来了一些压力。二、人力资源改革压力分析总体情况：人力资源改革，给员工带来了较大压力。本次调查重点分析岗位竞争压力和绩效考核压力。（1）岗位竞争压力总体来看，公司的岗位竞争给70%的员工带来了较大压力，同时仍有不少员工（近30%）能够比较正面地看待这个问题，觉得同事之间有竞争是正常的，大家可以在竞争中共同进步。省公司本部、信产公司员工对公司岗位竞争压力的正向认可度为35%。本次调查发现，认为岗位竞争带来很大压力的员工比2004年末的调查下降了10个百分点，说明经过两年的历练，员工的心态正调整得越来越积极和坚强。（2）绩效考核压力前面说到，员工普遍认为当前自己面临的压力，首先是来自于公司内部人力资源管理带来的压力（占54.4%），而绩效考核，又是当前员工认为人力资源管理压力中最大的一环。调查中发现，仅有23%的员工认为自己的考核指标比较合理，经过努力可以达到。在余下的近80%员工中，我们发现，员工认为绩效考核带来的负压力主要有：图3：员工认为绩效考核带来的负压力要素从高到底，依次为：1.考核指标太高，难以完成任务。2考核指标太多，重点分散。3我认为公司的考核是以人际关系为导向4考核的挂钩指标与岗位关联度不高。5考核程序太复杂，考核内容有重复，占用时间太多。6目前的考核制度对我的激励作用不大7我从来不知道自己的绩效得分和排名是怎么算出来的8目前的考核仍有吃大锅饭现象9在考核执行上并没有严格逗硬市、县前端一线人员往往认为“考核指标太高”，后端一线人员对绩效考核负压力的评价是“公司的考核以人际关系为导向”；而综合管控人员、一般管理员更多地认为“考核的挂钩指标与岗位关联度不高”。就省公司本部员工而言，绩效考核排名前三的负压力分别是：“我不知道自己的绩效得分和排名是怎么算出来的”（占22.2%），目标的考核制度对我的激励作用不大（占17.5 %）、考核程序太复杂，考核内容有重复，占用时间太多（占15.9% ）。说明省公司本部员工对绩效考核的看法主要不在于指标设置，而在于绩效考核的实行是否简单易行与绩效沟通的有效性。在深度访谈过程中，我们了解到，员工认为目前的员工绩效管理工作主要存在以下问题：一是认为考核指标不太合理。一些员工反映，公司出台了障碍12小时修复制度，但夜晚住宅用户一般不会让电信员工进门修障，部分员工觉得还不如以前的“星级公单”适用；文件上写的是“保存量激增量”“现有客户是最大资源”，但往往在考核时一味强调“新增用户量”，员工想到自己修得再快、装得再多也拿不到一分钱，导致员工会用一个上午去等一个用户发展量，而让需要维修服务的用户慢慢等待，影响客户感知；很多岗位有许多本职工作以外的工作，如要求社区经理在服务用户的同时，又要进行小灵通信号测试、追收欠费并纳入考核；营业员从事前台服务工作，收入还要和营销产量挂钩；后端员工经常参与“全员营销”，完不成下达给自己的营销指标也要扣罚。一些单位开展劳动竞赛，每个员工还要交几百元押金，如果任务没完成，员工的钱就“充公”了。总之，觉得公司当前的标准高、考核严，各种排名多，各级管理者为完成上级下达的任务而搞短期行为、使劲加压于员工，员工忙着“应付”各种“考试”，好象是参加公司的“应试教育”，而不是“素质教育”；二是考核方式的问题。部分分公司前端员工反映对员工采取“负激励”为主的方式，通过很多努力完成任务了也得不到多少奖励或者就没有奖励，但如果完不成任务就会有较多的扣罚。比如有些公司、单位要求每个员工每个月必须完成100条短信、每个季度必须完成4个新装机或者宽带等业务，如果到时没有完成的话就扣钱；还有些单位，要求员工要评为“优”才能拿到基本工资，如果评到“良”或者“合格”也要扣钱，但每个月又规定只有一两个员工才能评为“优”。一些40岁以上，特别是临近退休的老员工，认为因为机构的调整变化，他们常常被迫与20-30岁的青年员工一样，在同一条起跑线上，以同一个标准，一样参加KPI考核，一样参加岗位竞聘，客观上造成对老员工的变相歧视政策，不仅给老员工带来一些消极的、负面的思想情绪，也给一些中青年员工带来一些思想问题；三是绩效沟通的问题。员工认为，部分单位的直线经理（特别是一线员工的直线经理，如班组长等）未与一线员工进行过较为认真、有效的绩效沟通，年终只让员工在绩效沟通表上签字了事，导致一线员工并不清楚自己的差距在哪里，该怎样改进，从而让员工感觉“领导就只知道扣钱”；四是员工（特别是县公司基层员工和各单位劳务工及一线员工）认为各层级之间的绩效差距太大。有员工反映，2006年生产任务完成较差的公司（南充市某县分公司），县公司的主任与员工之间是1.7与0.9，岗位工资也是1600与550元，而员工认为管理者并没有尽到与之匹配的责任，只充当了一个“分解任务和传话筒”的角色，实际的工作压力基本都在一线员工身上。员工的收入标准本来就低，还有各种营销活动、考核指标考核、扣罚员工绩效，2006年全年，该县一线员工的绩效没有拿全过一次，与上级的收入差距太大，心里极不平衡。三、 思想压力与2004年的调查相比，本次调查结果显示，员工从更多地关心自身转变为更多地关注企业的发展。调查发现，形成员工思想压力的原因主要有三个方面：一是担心市场竞争日趋激烈，企业的发展前景堪忧；二是企业改革太频繁，担心未来岗位不稳定；三是担心企业分配差距越来越大，自身收入下降。具体如下图所示：图4：员工的思想压力来源指标解释（按选择率从高到低排序）：1.担心市场竞争日趋激烈，企业的发展前景堪忧2.企业改革太频繁，担心未来岗位不稳定3.担心企业分配差距越来越大，自身收入下降4.职业发展方向不明，上升通道不畅5.组织内部环境不太和谐，处理人际关系要花费较多的精力6.担心自己不能适应企业转型发展的要求，跟不上新科技与本领域的发展7.担心因绩效考核而被末位淘汰从员工的选择中可看出，员工对企业的发展前途和自身岗位的稳定性两方面都有着较大的担忧，我们分析，一方面外部市场竞争日趋激烈，如何在激烈的市场竞争中争取主动，守住存量，争取增量，给员工带来了较大的压力；另一方面，国家的电信体制改革政策仍有诸多不确定因素，员工对企业发展前景感到迷茫；三是从前面的分析中已经看出，绩效考核和内部岗位竞争等人力资源改革是目前员工承受的较大压力之一，企业对员工的教育、宣传、沟通，帮助员工进行职业生涯设计等工作应进一步加强。四、目前员工缓解压力的主要方式调查中我们发现，目前近60%的员工释放压力的主要渠道还是通过自我解压，企业的沟通渠道不是特别顺畅，近50%的普通员工认为公司的沟通渠道不太顺畅和不顺畅；企业为员工缓解压力的渠道仍然基本未建立，选择“通过公司沟通渠道反映”来释放压力的员工仅有4.2%。当然，这个数据比两年前的调查上升了1.6个百分点，说明公司这两年致力于完善沟通渠道的努力已让员工有了一定的感觉。员工反映企业内部激励方式过于简单，往往以薪酬激励为主，精神认可和鼓励比较少，存在“有压力没处诉，有成绩没人夸”的现象；部分高学历的青、壮年员工的职场体验不和谐，担心自己出现职业高原现象，希望公司给予职业生涯规划辅导。另外，由于往往通过自我调整的方式来解压，一部分与客户打交道，工作中总是面对高标准的服务考核的窗口部门员工，如10000号、营业员等，她们在逛商场时，就易出现爱故意挑其它服务行业的刺，以电信的服务标准去找人家的毛病，发生口角的情况。图5：目前员工缓解压力的主要方式：调查还显示，有一半左右的员工认为与自己的主管沟通存在障碍。特别是在生产一线的员工中，有57%感到自己与主管沟通存在一定障碍。并且，生产一线员工中，仅有39.5%认为自己的上级能有效帮助和指导下属，27.7%认为上级只会给任务和压力，不会给方法。访谈中员工谈到，在目前竞争激烈、工作任务繁重的情况下，有的管理者把工作任务层层分解，让一线员工去承受压力，员工完不成任务时还要不停地施加压力，而管理者并不能有效指导和帮助员工想办法怎么去完成，却常常以待岗、下岗来威胁职工，一开会就说“你做不下来就走，有的是人”。有些社区经理压力过大，找领导沟通时，回复是：“要人没有、要钱没得”；有员工留言，希望“能常看到主管的笑脸”；某县公司（资阳安岳县）一电信员工反映，一个得了重病的同事竟然晚上加班还加了通宵；有一个同事的祖母去世了向上级请假，结果领导说“你的父母还在，没有必要”。这些状况说明，市、县一线员工的直线经理的管理水平有待大力提高。我省的员工思想动态分析制度无疑是企业沟通机制的重要组成部分，也是员工释放压力的重要渠道之一。但调查发现，越到基层，认为员工思想动态分析是“走过场”的比例就越大（生产一线员工中，认为“走过场”和“没听说过”的比例达到了40%），应引起足够的重视。表10：全省员工对思想动态分析制度的看法很好，员工的呼声大都能得到管理层的倾听和回应，能解决一些实际问题22.1%一般，员工的呼声能部分地得到回应，但不太解决实际问题43.8%那就是走过场而已27.0%没听说过“员工思想动态分析”这回事7.2%以上所反映出的部分员工思想、工作的一些压力信号，的确应该进一步引起管理层足够的重视和深度的思考，需要各部门下功夫逐步加以改进和完善，需要管理者进一步增强对员工压力的洞察力，加强对下属的压力管理，研究如何将公司员工压力的消极影响转化为积极作用。第三部分 缓解、释放员工压力的对策建议当前四川电信处于转型变革的时期，一个企业在变革的时候，或多或少会给企业员工带来生产、生活和思想上的压力。适度的压力是保持企业活力的源泉和推动企业发展的助力器，但如果压力超过一定的限度，就会给企业发展带来不利影响。与两年前的员工压力调查结果相比，本次调查结果显示，全省电信员工承受的压力总体说来为“正常偏大”，而且是越来越大，接近员工（特别是基层员工）承受的极限值。 在本次调查中我们广泛听取了员工对改进企业管理的意见和建议，主要包括以下几个方面：一、从员工体验的角度出发，大力加强广泛、深入、细致的思想政治工作，缓解员工压力。思想工作不是某一个部门的事，仅靠党群或工会几个人的力量是远远不够的，各级主管、管理人员和班组长，都应该做好下属的思想政治工作。充分发挥各级管理者特别是部门主管的作用，进一步做好身边员工的思想政治工作，做好员工心态经营这篇大文章。各级管理者都要多与员工进行直接沟通，要多看到员工工作中的成绩和亮点，多一些关心、理解、支持和鼓励，多给员工一些精神上的认可。1. 完善企业长效沟通机制。强化企业内部纵向到底、横向到边的沟通网络，确保公司改革、发展、管理政策及时、全面、准确地传递到公司全体员工。同时，在企业内部建立方便、快捷的沟通渠道，使企业和员工之间、前后端员工之间在信息传递上畅通无阻。各级管理者“不能就经营谈经营、就收入论收入”，要充分认识到“思想决定一切”，心齐才能气顺，才能让员工发挥出最大的潜能。缓解压力的有效方式之一，就是要让每一位员工觉得“公平”，让大多数员工心理得到平衡。因此特别要注意做好绩效沟通，做好员工的绩效解释工作，让员工增强“公平”感；公司的福利政策，要及时、深入、广泛向基层员工宣讲。调查发现，本次年度员工压力调查受到了基层员工的广泛欢迎，基层员工认为本次压力调查活动本身，就是一种让员工释放压力的方式，有不少一线员工在网上留言中直抒胸臆，说“这次匿名调查，让我说出了心里话，我不知道你们会不会看到我的留言，但我自己发泄一下，就要舒服得多”。除了正式的沟通以外，员工还希望上级领导多在非正式时间、场合，在和谐的氛围下，与员工聚聚，吃吃饭，谈谈心，分析市场竞争态势，把实际情况向员工说明，让员工知道公司开展什么活动，搞的一些工作的目的是什么，为什么要这样做，从而在沟通中达成共识，并增加对公司的归属和自豪感，进而产生强大的工作驱动力；员工还希望多组织部门与部门之间、领导与员工之间、员工与员工之间、员工家属与家属之间多种形式的沟通交流活动，舒缓减压，并且认为沟通交流应该是班组多于部门，部门多于公司，也希望领导能关心员工的家庭和睦，帮助员工取得家属的理解和支持。2006年我们在首届青年文化节中组织的“我与电信心连心”活动，受到了广大员工和家属的充分肯定，员工得到家属的支持，增进了家庭和睦，员工觉得有了好心情就有了工作的动力，希望公司继续定期开展类似的沟通交流活动。2. 重点提高一线员工的直线经理的思想工作水平。员工对职场体验的和谐程度，很大程度上来源于其直线经理。而调查发现，基层相当部分的直线经理的沟通技能尚未履行好教练的职能，更无法做到随时以积极、乐观的心态给一线员工以正面影响，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适当的解决方法，使压力带来的员工情绪、行为及生理等方面的症状得到缓解。建议切实推行“一岗双责”，并编写培训教材、辅导读物、向一线员工的直线经理赠送参考书等，大力加强对直线经理有关员工思想工作水平的培训和考核，培养直线经理的沟通与管理、疏导员工情绪的能力。直线经理要主动与下属沟通交流，多关心员工工作乃至家属生活的问题，工作上多一些帮助和激励，少一些指责和埋怨，只要员工有努力去完成工作的过程，即使结果不好，也要先“肯定”后“帮助”，切忌动辄就说“做不下来你就走，有的是人”。员工任务完不成，领导可以跟员工一起分析，对于员工取得的成绩，一定要及时充分肯定，甚至大肆宣扬，让员工心理上感受到上级对下属的关心。3. 引入心理咨询，为员工减压。科学研究结果表明，客观上讲，层级低的员工，由于无法获得更多的资源和精神支持等原因，所面临的工作负压力往往比层级高的员工要大，这是一个普遍存在的事实（资料来源：中国电信网上大学压力管理课程）。而低层级的员工如果没有很强的抗压与心理调节能力，所感受到的压力会比实际的压力更大一些。同时，外因通过内因起作用，而压力是员工的一种感知，各种减压措施归根结底，还是要靠改变员工自己的压力感知。因此，要减轻员工特别是基层员工对压力的感知，除了从加强管理入手减少压力源并完善企业的沟通渠道外，还必须增强员工自身的心理调整能力，才能更好地帮助员工较好地完成自我调整解压。建议公司可组织帮助员工调整心理情绪等方面的培训和讲座，或者请具有一定经验的人员以亲身经验，教授员工一些自我调节的方式和方法。培训或讲座后，在可能的情况下，公司可将培训录像、资料刻录成光盘或采购一些好的书籍，下发到各班组，以便因工作原因或名额原因未能参加的员工学习；每个市公司配有一名兼职的“心理咨询师”或类似的工作岗位，以作为员工与管理者沟通的桥梁，负责员工的心理咨询、心理疏导、心理按摩等，为员工释疑解惑。有了兼职的心理咨询师队伍（上了70、80人的部门也应该有人兼职做此工作，相当于以前部队的“政委”）后，公司下一步可研究如何使员工尽可能快乐工作、如何使员工变压力为动力。4.开展团队文化建设，营造人文关怀氛围。首先，布置比较和谐、友好的工作环境。这也可以在一定程度上缓解压力；其次，在基层窗口单位加强团队文化建设，营造人文关怀的“家”的氛围，让在用户那里受了委屈的服务人员能获得同伴的鼓励和安慰；建立上级信任下级、带领下级一起成长、快乐工作的工作氛围。很多员工反映，其实这比多拿薪水对员工的身心健康和激发工作激情更有效；第三，开展多种多样的兴趣小组或户外文化体育、拓展活动。每年可以给员工几天时间去自己喜欢的地方旅游，或者采取附近风景名胜地点召开一些会议，举办一些活动。区县分公司因场地、工作安排、经费等原因，兴趣小组活动开展相对较少，建议结合当地实际，多组织开展爬山等户外运动项目。公司在安排集体活动时，应针对不同岗位性质来安排一些业余活动，比如：10000号的工作是倒班，如果需要保证两个班的人员都参加活动，其中一个班要连上一整天，另一个班去搞了活动回来还要接班，这样的活动大家普遍反映不仅没有得到舒缓减压反而比不搞活动还累。第四，让员工思想动态分析进一步落到实处。本次调查发现，劳务工的不满情绪比较严重，不少劳务工反映，如果不是本是调查，自己还不知道有“员工思想动态分析”这回事；因此，员工思想动态分析这个制度还需要深入地“落地”，进一步将解决实际问题和解决思想问题相结合，把员工最盼、最急、最忧、最难的问题作为工作的第一信号，在实效上下功夫。比如，10000号员工反映自己每天不停说话的时间达到了六七个小时，嗓子吃不消，那么，可否采取发放“金嗓子喉片”或其它补贴的方式来缓解这一问题，至少让员工心理上觉得公司是关注员工健康的。这一点上，还可以发挥党员的带头作用，比如成立“员工关怀小分队”，3个党员负责一个小分队，了解搜集一线员工的思想动态，同时将公司的一些工作部署及安排更详细地传达给每一位员工；第五，从制度、员工感知层面着力，加大对中国电信企业文化纲要和四川电信“六个提倡六个反对”的“落地”力度。要将企业文化口号变成文化现实，就需要将企业理念具体化为企业规则，再用规则去训练员工不规范的行为，使员工形成与企业价值观相吻合的行为，并长期坚持，逐渐演化成员工的惯性行为。调查发现50%的员工认为“六个提倡六个反对”的理念很好，但感觉这些理念与实际工作是脱节的。比如提倡“创新求变”，不少员工讲，能完成上级交办的基本工作任务就很不容易了，哪有时间和精力搞创新呢。这就为我们的管理者和规则提出了新要求；第六，对本次调查中反映突出的“加班”现象，我们建议，要讲求工作和营销活动的节奏，让员工张弛有度，不提倡无休止的加班。通过加强管理，保证每位员工每周至少能休息1天。对省公司本部的“加班文化”，除提高管理效率外，还建议从思想、舆论导向上加以正确引导，明确指出，长期加班是工作效率低的表现，或者请部门领导考虑有些工作是否确实必要，是否可以整合；如果加班成了绝大多数员工的日常行为，那么建议考虑重新合理进行该部门的人力资源配置。二、通过提高管理水平，减少员工压力。1.增强工作的计划性，减少随意性。建议营销策略、套餐不要太多太频繁、太突发，建议各级在推出一些活动时能认真做好市场调查，分析，制定出的活动细则要尽可能地严密，不要已经向客户推出方案后才发现方案的问题；通过品牌营销，梳理套餐，来增强公司对客户的吸引力。2.优化流程。流程决定着企业的工作效率，是企业执行力的基础。对流程特别要考虑用户便利性和执行面这两个要素。对当前一些流程不够顺畅、职责不够清楚的问题，坚持以客户为中心的原则、标本结合治理原则和解决实际问题的原则，对所有工作、所有流程进行梳理，找出主要问题，抓住关键环节，保证各类流程从以适应企业内部管理为中心向以市场为导向、以客户为中心转变。各专业部门对所负责的流程从上至下进行梳理，检查流程自上而下运行是否畅通，查找并解决存在的问题及症结，确保工作顺利落实并形成闭环。各市县分公司直到每个工作岗位，都检查自身所涉及的流程是否畅通。建议从直接涉及用户感知的客户服务流程开始，一个一个流程地梳理、一个一个流程地畅通、一个一个流程地优化、做到疏理一个、畅通一个、优化一个，并形成长效机制。可开展“服务流程穿越活动”，公司各级管理人员分别以客户和一线员工的身份，到营业厅、10000等窗口去体现服务流程，了解客户需求，然后从客户不满意的服务流程入手，查找并解决客户需求在跨部门处理中遇到的问题，以提高一线员工一次性解决问题的能力，从而建立起一整套“始于客户需求、终于客户满意”的服务体系。3.减少重复报表等不必要、不重要的环节。建议建立一个数据库，每个业务单元每月把所有的数据填成一张表，放到数据库里，上级部门要数据就到数据库里找。有很多员工希望，减少员