责任成本管理.doc

责任成本管理近年来，随着国家基础设施建设投资的增加，市场竞争日益激烈。随着材料、人工成本的攀升，工程项目的利润空间越来越小，从而迫使工程项目管理者必须重视成本管理，从而达到控制成本，增加利润的目的。为达到此目的，推行责任成本管理就显得尤为重要。施工企业对工程项目实行项目责任成本管理，是经济环境的客观要求，是施工企业追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要，也是施工企业改革施工管理体制的需要。现代成本管理是全过程管理，要求对成本事前预测、事中控制、事后分析。责任成本管理适应了现代化成本管理的这种要求，并按责任者的可控程度归集应由责任者负担的成本，按成本步骤落实责任成本目标。一、项目责任成本管理基本流程 责任成本的管理思路是：设立成本中心，由各成本中心分项负责，体现谁负责谁控制，全员参与管理。鉴于责任成本管理的此思路，本项目将实施责任成本管理的基本工作流程划分如下：（一）前期准备和项目策划 确定项目经理部定员编制，及时到位人员组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测定工、料、机单价及措施费用；在此基础上，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价，编制并发布项目管理策划书。 （二）界定经济责任 编制并审批项目责任成本预算，确定项目上交收益，签订工程项目管理（内容包括责任成本）目标责任书。 （三）责任成本分解 项目经理部编制并下达各工区责任成本预算，明确责任范围和目标，签订班组目标责任书和劳务分包合同，确保项目责任成本目标实现。 （四）实施过程控制 项目经理部及其各工区认真落实公司各项项目管理制度，严格履行项目管理目标责任书规定的义务；公司加强成本管理督察和考核兑现工作，及时掌握项目成本及其管理工作动态，发现和解决存在的问题。通过强化管理和控制，达到有效控制项目成本的目标。 （五）核算和分析 项目经理部及其各工区建立各类责任成本管理台帐和报表，及时确认收入，正确归集成本，按期编制成本报表，真实反映成本信息；定期开展成本分析，查找成本节超原因，制定整改措施。 （六）考核和兑现 定期进行中期考核，分阶段兑现经济利益；项目完成后，按竣工和终结考核结果兑现奖惩，做出评价结论。 根据项目部的有关责任成本管理的工作流程，将设备部的机械成本成本控制工作及责任人划分如下：序号管理内容基本分值责任人分管领导1设备采购是否执行招标采购，单价是否适当1武彬华蒋明荣2是否有采购合同1武彬华蒋明荣3自有设备是否单车单机核算2武彬华蒋明荣4设备租赁合同是否执行标准文本，合同单价是否合理1武彬华蒋明荣5设备租赁是否按合同支付租金，有无多支付情况1武彬华蒋明荣6设备台账是否齐全1武彬华蒋明荣7是否对机械设备成本节超分析2武彬华蒋明荣备注：蒋明荣：物资副经理；吴斌华：设备部部长。二、项目责任成本管理的实施衡量一个项目责任成本好坏的标准时项目实实在在的收益率，责任成本管理就是要提高项目的收益率，开源节流，控制成本支出，放大收入均属于责任成本管理的范畴。（一）开展全员、全过程责任成本控制。全员参与成本控制，树立全员成本意识，建立项目成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和成本责任做出明确规定，同时赋予相应的权利并制定相应的奖惩措施，做到责权利相统一。最终充分调动起全体职工关心成本、控制成本的积极性，形成全员参与成本控制的良好氛围。施工项目成本的发生涉及到项目的整个周期，因此，项目成本形成的全过程（成本控制应贯穿成本形成的全过程）都要进行成本控制。在投标阶段做好信息收集，对项目成本合理预测。在施工阶段，要制定科学的成本控制目标，通过有效的措施，达到既定目标。（二）加强责任成本目标管理、落实成本责任制目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解目标的实施、执行检查目标的执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理的过程中，目标的制定要切实可行，要落实到各部门、甚至个人；目标的责任要全面，既有工作职责也要有成本责任；目标的检查应及时全面，发现偏差应及时采取纠正措施；目标的评价应公正、合理。使成本控制始终置于这样的良性循环之中，最终实现成本计划和成本目标。（三）实行量、价分离，严格控制工程直接成本，有效降低各项费用支出。人工费控制措施：根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例，按照内部承包方式包干。另外还要提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平，提高劳动生产率。此外,要做好民工工资管理,确保工资发放到位。机械设备采购费控制措施：项目部设备采购工作从开工至今不断深入，逐步规范有序地进行着。在集团公司及公司领导的监督指导下，设备部共组织参与了3批8类设备集中招标采购，采购设备34台（套），按常规采购总金额约8287800元，实际采购总额为7558700元，节约费用约729100元，节约率达到8.7%。设备部一直紧紧围绕：“公平、公正、公开、透明”的原则，按照“价格更低、效率更高、质量更好和服务更优”的要求，加大设备内部调剂力度，执行内部产品优先采购的规定，积极开展设备物资管理信息化建设，推动节能减排工作，使各项工作取得明显成效。机械使用费控制措施：充分利用现有机械设备，合理调度，提高机械设备的利用率。结合施工组织方案，选择最适合项目的机械设备的种类及数量；提高操作人员的技术水平，防止因为操作人员熟练程度不够而影响施工生产正常进行；加强机械设备的维修、保养等管理工作，使机械设备处于完好状态，提高完好率。（四）采取有效措施，降低管理费用支出。现场管理费用因工程规模不同，施工条件不一，所以没有定额、消耗量的标准可遵循，因此在施工过程中应采取有效措施严格控制。项目管理人员的配备应本着一专多能，少而精的原则。做好办公费、差旅交通费、业务招待费的使用计划，并按计划执行，并制定节超奖惩措施。（五）严格执行外部劳务队伍选用程序，走自带劳务、工序分包、工费承包的发展道路严格执行外部劳务队伍选用管理程序，坚决杜绝人情关，严禁实行“大包”。正确的方法是：1、严格按照有关程序选用符合条件的外部劳务队伍；2、选用具有相应资质的劳务企业。三、目前本项目责任成本管理实施过程中存在的问题（一）责任预算编制不细。 编制责任成本预算是实施责任成本管理的一项关键工作，其主要的目的在于核定各责任中心的成本控制额度，对责任成本核算建立绩效考核标准，工程项目经理部要根据上级部门下达的责任成本预算指标，建立项目责任成本中心，分解各责任中心的责任成本。因此，这项工作必须细化彻底，使成本责任落实到每一个人。目前，在编制责任预算时，确定的预算项目有点过于笼统，忽视了一些比较重要的分部、分项工程预算成本的编制，致使在施工现场实施责任成本控制时，成本责任只是明确到一个较大的责任中心，许多人没有准确的责任成本目标。（二）绩效考核不全面。 预算部门编制工程项目责任预算，应明确规定各工作环节的预算指标，在进行绩效考核时，对每个工作环节的工作实效进行考核。而实际工作当中，分部预算不明确，绩效考核时往往只注重考核结果，而忽视分析过程，有时虽然综合考核指标完成任务，但掩盖了控制过程中那些未能实现的指标。施工项目的责任成本控制贯穿于施工的全过程，而负责施工的项目部是施工企业的责任成本核心，是责任成本控制的具体实施者和项目经济效益的创造