班组管理概述_免费下载.doc

（三）左右企业生存的三大要素 1、硬体 2、软体 3人（人是最关键的要素）（四）品质管理发展重要步骤 1、无知期，觉星期，启蒙期，懂事期，成熟期 2、品检（QI),品管(QC),品保（QA） ISO9000（国际品质保证系统）3、SQC（统计品管）-QCC(品管圈活动）-TQC（全面品质管理）-TQIW（全面品质改善活动）- TQM(全方位品质管理）三品质的改善 从影响品质的五个M下手：建立查核系统表 （一）MAN (人员-Operator）：人的品质 项目1、他们真的遵照作业标准或规范(S、O、P)工作了吗？2、他的工作效率达到要求了吗3、他有问题集问题的改善意识吗4、他负责吗5、他的能力达到专业水平的要求了吗6、他的工作经验足够吗7、他现在的工作适合他的能力条件吗8、他有改善工作的意愿吗9、他同事及主管的人际关系好吗10、他的健康状况好吗，会不会影响上班（二）工具、治具、模具、设备的品质1、所产出来的产品符合规格吗，2、产能能达到要求吗？3、有适当的润滑保养吗4、有适当的调整和检验码5，机件经常故障而影响生产作业吗6、有无不正常的声音7、精度符合要求吗8、机器的配置是否适当9、机器设备够吗10、人机配置与生产流程顺畅吗（三）（材料、零组元件）Material（四）Operation Method（作业方法）:方法，技术的品质（五）Measurement（评量工具、仪器）四品质成本：从品质四大成本下手，掌握成本优势 一）预防成本：投入规范设计+员工教育成本二）鉴定成本：投入检验仪器+品管人员的成本三）内部失败成本：在厂内流程中产生之不良的总损失成本四）外部失败损失：在厂外发生的不良时的商誉扫地+品牌瓦解+客户索赔之总损失成本五源流管理：一切慎之于始一）品质三不运动的开展和竞赛 1、不接受不良 2、不生产不良 3、不流出不良六不流泪的品管：管理最高境界 一）管理人员使命感与责任感：推展3Mind运动1、创造快乐明朗的工作场所2、增进员工的健康和情趣3、杜绝浪费，降低成本，向不可能挑战4、寻求突破，解决现有问题，迎接新课题二）品质管理三部曲1、决心：要做就做好，坚持到底，永不妥协2、教育驯练：由不知而知，由不愿而愿，由不能而能，由不行而行3、执行：不做则已，要做就要照规范彻底去做七结语1、品质是人性尊严的反射，干不好就该下台2、记住这样一句话：在这个所有事物都在变的时代，不是大的公司打败小的，而是品质好的打败品质差的，动作快的打败动作慢的四、如何有效的降低成本一做对事情才有效果，用对方法才有效率二企业三类型员工四心态左右企业的成败一）企业三类型：（影响因素：A业种选择 B经营者信心和能力 C管理技术力引进和重视） 1、将被淘汰者（满足现状，无因应能力，不知不觉者） 2、面临危机者（反应迟钝，因应能力不足，后知后觉者）3、稳定成长者(具前瞻性，不断创新，先知先觉）二)企业员工从业四大心态1、肯定自己、肯定别人（乐观进取者)2、肯定自己，否定别人（自大骄傲者）3、否定自己。肯定别人（自卑被动者）4、否定自己，否定别人（悲观堕落者）三）企业利益五大来源 1、景气利益 2、机会利益 3、创新利益 4、行销利益 5、管理利益四）3MIND上的经营与员工十大意识的觉醒 1、以四省节流 2、以四不省开源 3、问题意识 4、时间意识 5、成本意识 6、改善意识 7、团队意识 8、敬业意识 9、学习意识 10、价值意识 11、人才意识 12、三心律意识五）二条通向成功的快捷方式 1、一体二面三片心 2、五优强势三自情六）如何降低成本，干了的毛巾，再捏水还是会滴下来？ 1、企业改善五大方针：Q、C、D、M、S-P、D、C、A-5W2H 2、透过三找、消除不合理、破除浪费 从5S到品管4M改善，以消灭浪费 3、3250特战计划的适时开展：降低成本是最有利得武器，包括： 1、目标管理 2、分层负责 3、要项管理 4、源流管理 5、制度管理 6、全体动员七）实例说明 丰田公司的八大浪费：（依重要顺序排列） 1、生产过剩之浪费 2、停工等待之浪费 3、搬运之浪费 4、加工方法之浪费 5、库存之浪费 6、动作之浪费 7、不良品之浪费 8、管理浪费八）问题的四大特性 1、重要而急的问题 2、重要而不急的问题 3、不重要而急的问题 4、不重要而不急的问题九）怎样解决问题： 1、解决问题的两大步骤 a、先为问题下定义（what） b、再为问题寻求解决方案（how） 2、定义问题的方程式 认定确有问题存在（从data中探得） 将问题分类（从data中解析） 分析问题的来源十）解决方案的决策过程 1、列出所有可能解决的方案（利用方位SWOT思考） 2、拟定最佳解决方案（透过thinking选定解决方案的plan） 3、展开行动计划（利用一份完整的步骤指南，实现你所作的决定action）十一）解决问题的方法 1、认识问题：参考冰山原理及柏拉图20：80原理，收集data 2、标示问题：透过5WHY哲学（追根究底）从不同角度看问题 你想要什么，你不想要什么？并找出关键字来如：太贵了，没必要、缺陷等 3、分析起因：从假因到真银去过滤问题点，移动问题的关键。从结果分析原因（因果图纸应用） 4、提出解决问题的方案：正负两面评价及思考（如照相动作）swot5、拟定决策计划活用5W2H法拟定新计划 6、改善行动开展结合应变和微调的功夫，使美梦成真十二）台塑企业为什么能交出亮丽的经营成绩A、以台塑三宝展现企业实力1、公司上下彻底支援制度化 2、严格的绩效考核 3、永继性推动专案改善B、事业部之特性发挥1、利润中心、责任中心之划分（亲兄弟明算账）2、经营主管之权责（责任归属到个人）C、经营绩效评估的独到： 1、单元成本之分析要点：（由单位成本分析切入单元成本分析）2、经营绩效检讨之运用（抓住指标，各环相扣）3、午餐汇报之威力（验收经营成果，一切务本踏实）五、怎样进行时间管理提高效率一）你的压力来自于无法掌握时间 人生犹豫一盘棋，坐在对面跟你下棋的正是时间 浪费时间就是在浪费生命（人生的列车不卖回头票）二）时间的特性 1、时间无法代替 2、时间不能增减三）时间管理（TIME）的精义：同时处理原则的效率观 1、时间的管理需要目标（Target） 2、时间的管理需要工具（tool）3、时间的管理需要思考（thinking）及计划 4、时间的管理需要改善和创新（improvement/innnovation）5、时间管理需要方法（methods）（management） 6、时间管理需要效率及效益 （efficiency）/（effect）四）时间管理的策略1、要有清楚的目标 2、要有具体可行的计划（5W2H）3、应建立一份清单（每日、周、月）4、设定优先次序（20：80原理）：包括重要而急；重要而不急；急而不重要之事，如1，必须做 2，应该做 3，次要做 4，授权做 5，应取消5、集中智力、能力、精力全力以赴，避干扰6、克服拖延心态 7、保持生命中的平衡五）怎样向时间挑战计划平衡术（pert）的应用1、行程表应用和控制（每日、每周行事历扫描）2、行程计划与时间控制（每件工作流程扫描）3、学习松下企业的松下123运动以提高工作效率六）企业推动目标管理的主要精神 挑战自己、赵越巅峰1、目标要能数据化（不能大约，概括性）2、目标要能具体化（不能模糊）3、目标要能细分化（必须粗中有细，一脉相承）4、目标要能时间化（才能透过三追达成目标）5、目标要能具有挑战化（不能太高或太低）6、目标要能宣传化（必须化繁为简，人人清晰可诵）7、目标要能公开化（才能去疑起信）8、目标要能执行（不能空喊口号，不切实际）9、目标要能追从（不能欠缺明确的期限压力）10、目标要能归属化（才能激励士气，追究奖罚责任）七）企业目标管理精义推动成功的关键因素1、用三心结合二意，让全员投入参与2、用日本啦叭式管理（datpa）的know-how推动D-收集数据 A-分析 T-工具（5W2H) P-计划 A -行动捌）他山之石可以攻错九）请以PERT方式研订本单位拟利用10月1日国庆节假日进行国内6天5夜携眷同行之“快乐之旅”活动计划六、怎样凝聚团对向心力以提高生产力一）人总是向着被人赞赏的方向去求发展 1、没有激励就没有活动的展现2、没有真正的了解就没有彼此真诚互动的机会二）怎样了解部属凝聚向心力1、了解人性、运用人性：部属真正要的是什么？ M-money钱 A-authority权 N-needs需求2、解读人性六大本能，活用激励处方，再创团队向心力 精算本能 自负本能 好奇本能 模仿本能 恐惧本能 同情本能三）影响部属向心力的两大因素 1、理性（前途、工作价值观） 2、感性（金钱、受人尊重）四）激发部属向心力之原则 1、简明 2、客观 3、公正 4、合理 5、关怀五）激励部属之方法：发光与发热1、上梁不正下梁歪 2己所不欲勿施于人 3、一诺千金六）激励部属向心力之工具1、沟通与协调 2、问题解析与提案改善3、时间管理 4、自我训练七）激励处方1、维持因素（农药）经济面 工作环境 规章制度2、催生因素（养分） 肯定、支援、赞赏 包容、谅解 关怀一切 给予升迁及学习的机会协助生涯规划 有效领导八）以团队气势导引，共同达成目标 1、团队三大基础 有共同的目标 能高度、完全、彻底之沟通 能彼此互信2、团队活力源泉 善念与感恩的共识 慈悲喜舍的实践九）创造团队活动力的成功条件1、全员有旺盛的企图心，求善、向上、向前发展2、全员有秩序、有节奏的彻底执行任何工作和计划3、全员不断广结善缘，以助人为乐事的坚持 七、怎样进行职场安全管理一）5S的意义和价值 一，5S的意义1、整理（seiri）：就是把要的与不要的东西分清颜色、分类，然后将无用的东西丢弃或搬离现场，并研讨产生丢弃品德原因，以求防患再生。2、整顿（seiton）：就是把要的东西，以最简便的方式放好定位、贴条子，并使大家都能一目了然，且速去速放3、清扫（seiso）经常打扫去油污，灰尘、垃圾物，常保人、机、物的清洁状况4、清洁（seiketsu）：维持已整理、整顿及清扫过的3S成果5、教养（seimei）就是保持自身之美，养成遵守既定事项的习惯二）5S的价值1、要使效率提高，先从整理开始2、要免除寻找的浪费，先由整顿做起3、清扫才是提高品质的基础4、清洁是安全的第一步5、打招呼是教养的开端三）推展5S运动的一些障碍1、工厂什么地方放什么东西，我们靠感觉就可以知道了2、出现不良品有什么关系，只要努力生产就好了3、一天到晚在生产，公司一定很赚钱的4、备料布吉或设备故障而不能如期交货也是没有办法的事呀5、工作受伤也是理所当然的，擦点红药水就好了6、不管工厂多么脏乱，我们的产品销路远是很好的7、办公室乱一点，工作还不是照做，为什么要整理桌子、随时归档文案和下班时关闭电源四）整理、整顿与目视（颜色管理）的关系1、为什么要进行目视管理？ 让即在的浪费、异常、问题点显在化，使大家一目了然运用红牌作战与看板作战区分找出工厂中需要与不需要的东西方在何处，是何时放的（知道工厂的缺点何在）贴上红牌子（纸条）把生产计划一周内，或一个月内不使用的东西贴上红条子以掌握料品状况。（不良品、呆滞品、报废品）做到即使新进人员，也一看就知道何处有什么东西，数量有多少，有效日期为何。可以快速找出4M（人、机器、方法、材料）中那些是不合理、不均衡，不精简的工程事务，可立刻动手去解决。（以改善四原则排除、组合、替换、简化思考问题）以定点摄影比较新变状况，刺激改善意愿和成就感，可创出空间，确保通路顺畅2、目视管理推进前后比较前1）机器无人负责，常到坏了才知道，维修费太大（未整理）2）通道上常有堆积物品、容器、报废律高，且器具不常校验，使检验结果不正确（未整理）3）地上常有纸屑，小零件，死角有蜘蛛网，产品上有灰尘，影响品质（未清扫）4）上班时，钟声一响未能马上开展工作（未教养）5）经常有人故意上厕所、喝水而离开工作岗位或闲聊，影响工作效率，且机器操作方法不尽理想（未教养）请假在所难免，但员工心理无愧疚感，常影响生产进度。后1）现因每台机器均贴有专人负责维护及保养的标示，发生故障率降低。2)通道畅通、整齐，物品容器之报废率降低3）地上涂上绿色（或白瓷砖）水泥漆，做到一尘不染4)上班时间人人埋头苦干，完全没有呆人5）出勤率大大提高3、目视管理与职场安全关系：全员十字 1)将十字形划成30或31等分，每一格代表一天，在当天如无人发生意外则以绿色灯号标示，重伤住院贴红灯，依次类推。2）对受伤者主动追查其受伤之原因，是否因机器，工具或操作方法不当所产生，并加以消除化之4、目视管理与生产管理之关系：进度控制1）将计划之进度控制全部以“灯号”来标示2）照预计完工进度完工者贴绿灯3）比预计完工进度慢一天贴“黄灯”完工后再贴蓝灯4）比预计完工进度慢二天者贴“红灯”完工后贴蓝灯5）比预计完工进度慢三天以上贴“红灯”完工后贴蓝灯6)灯号由生管员负责贴出，基层主管负责改善5、目视管理与绩效管理之关系：好坏一目了然，可刺激改善和竞争力1）利用工时理论，算出每种产品及每个动作的标准工时，藉此查出“单位人”是否发挥其工作效率2）效率超出120%，贴予两个双绿灯3）效率在120%110%间，贴绿灯4）效率在110%100%间，贴蓝灯5）效率在100%90%间，贴黄灯号6）效率在90%80见，贴红灯7）效率在80%以下贴2个双红灯号8）接连各小圆圈（灯号呈现出一个月员工工作效率曲线图来9）当出现红灯，基层主管应全力以赴投入直至改善为止10）当出现双红灯，中层主管应全力以赴全力投入直至改善为止11）单位与单位间，每个人与个人间亦可相互竞赛，列出其排行榜以相互激励自我管理 自我管理的主要是时间管理，合理的利用时间，安排工作、生活、学习。时间管理即是运筹时间安排自己的工作或事情以达成自我管理，这个管理是主动地一、 时间观念 1、视时间为主宰：受时间所摆布，种形式，轻实质 2、视时间为敌人：重视效率，轻视效能3、视时间为神秘物：不善于时间的调配 4、视时间为奴隶：变成工作狂 效率 效能按正确的方式做事， 以活动为导向 做正确的事， 以目标为导向解决问题 尽职 预防问题 称职降低成本 增进效益二、每天面临的事情是很多的安排好这些事是有方法和原则的 1、按紧迫程度编排行事的先后次序 按轻、重、缓、急的原则 最要紧的事（今天必须做） 次要紧的事（今天应该做） 不要紧的事（今天可以做）2、思考行文原则 面对任何事情 值得做吗？-否：拒绝做是：需要亲自做吗？-否：授权别人做是：应该马上做吗？-否:延迟做 是：马上做！三、你抓住了时间吗？ 1、你是否制定了在每天工作的计划，周计划，月计划？2、你是否重视做事的效率，还是轻视它的效能3、你是否妥善安排工作的优先次序4、你是否把注意力集中于目标而非集中于程序，又是以绩效而非以活动量作为自我考评的依据5、你是否在富于效率的时间内做重要的事6、你是否每天至少保留少量的时间做计划，并思考工作有关问题7、你今天是否为达成目标做过事情8、在一天工作完成以后你是否自问：哪些工作无法按计划进行，以后如何补救9、你是否经常为自己与他人定下工作完成的时限。:怎样开好会议开会的目的是要通知和解决问题，会而不议，议而不决，行而无效就否决了会议的作用。会议存在的弊端，避免这些和做好这些会前：1、欠缺目标 2、欠缺议程 3、与会人员不到位或太多 4、与会者无法准备 5、会议未定终止时间及每一议案时间之分配 6、会议地点不当或会场设备欠佳会中：1、人事交谊活动 2、外界的干扰 3、与会者离席 4、犹豫不决 5、资料不足却贸然下结论 6、少数人垄断会议 7、与会者与主席争论 8、与会之间交头接耳 9、会议超出预定时间会后：1、欠缺会议记录凡事必留痕迹 2、未对决议事项进行追踪 3、未对决议之成败进行检讨 4、不解散已达成任务之工作小组 5、与会者对会议不满。向上向下管理1工作足迹 2010-03-09 12:26:50 阅读8 评论0 字号：大中小 向上，如何与上司共事。中间，平行管理（沟通与人际关系，冲突管理）。向下，员工问题之诊断与处理。自己：自我定位（管理者之使命与职责），自我管理。1、时间管理 2、怎样开好会议 3、授权技巧向上一、与上司共事所应确认之基本原理 1、组织所真正追求的目标与其所展示的目标并不一致 2、上司也是一个“人” 3、上司所耿耿余怀的形象并不一定是实况的反射 4、你与上司在一条船上，一旦起风浪，首先掉到海里的一定是你，而不会是他 5、积极掌握的策略远比消极回应的策略更有利于处理与上司之间的关系二、知己知彼，自身评估表 1、当前职掌：你是否有工作说明书以规范你的职掌，你是否拥有一份工作说明书该书是否和实际 你是否与上司谈论过该书，你是否与上司谈论过他对你的工作期望 2、你当前的工作表向， 上司是否知道你目前的所做所为，你的工作表现是否显而易见，公司是否拥有一份有效评估制度 ，你是否很技巧的让你的上司了解你的工作表向，你是否很切合实际地评估自己的工作绩效。 3、工作史：上司是否知道你在目前这个工作岗位已经呆了很久，上司是否知道你在本公司已经呆了多久，上司是否知道你在本公司的贡献，上司是否知道你在以往服务的机构中的成就三、角色差异比 上司 部属管理单位象征 领导者，联络者 追随者 团队之成员监督者创始者 资讯传播者 沟通之桥梁 属下之代表发言人谈判者排难解分者 推动者 助手资源调配者 资源使用者部属四、上司之领导风格及应对对策A、对于不闻不问型 1、主动接触，探求意见 2、提供可行方案工期选择 3、尽量诉读书面沟通 4、主动提醒或追从B、对小官僚型 1、别挑剔其“规章守护神”之角色 2、自己设法彻底了解有关规章 3、指出政策亦有不合时宜的地方 C、对于驱策型 1、能自我肯定者才易于与此类上司相处 2、以行动展示你尽责与愿意尽责 3、避免当面顶撞，选私下及事后说服 4、灌输“实质重于形式”之观念D、对于好好先生型 1、不要满于现状 2、设法灌输受尊敬远比喜爱更重要 3、因他有轻信别人的倾向，注意提醒他别人的企图E、对于教父型 1、尊重他 2、对他周到的设想表示感谢 3、平时主动将自身之好恶，需要、与观点沟通给他F、对于团队教练型 1、积极参与 2、掌握一切学习机会与承担责任之机会 3、对上司表示激赏G、对于但求无过型 1、为其化解冲突苦心表示激赏 2、技巧地向其指出妥协并非事情之最佳解决途径 3、向其推销团队精神之建立足以提升组织绩效之观念。五、沟通技巧 1、假如你好话说不出口，宁可什么都不说 2、与上司交谈时，尽管你的姿态要低下，但你的意见不应该显得卑微 3、当你带同部属与上司交谈时，主谈者应该是你 4、当你与部属交谈时，尽量多听少说 5、书面资料必须在做完口头陈述后才提交 6、在犯错误之后，尽快以口头认错 7、不要探寻人们对你的表现评价 8、对部属尽量多用书面沟通；对同僚尽量避免书面沟通；对上司则视情况决定是否用书面沟通 9、不要只将问题告诉上司，而用该附上解决方案 10、与上司沟通之终极目标在于向他传递有利于你的讯息。六、影响上司之三大策略 1、忠于上司，或至少令上司觉得你终于他 2、荣耀归与上司 3、增加上司对你的 身为上司者，勿恃权而骄；身为下属者，要不卑不亢 认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价 上司是公司所规定组织上之主管人员，对上司需保持职务上的礼貌 只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常 上司所下达命令与规定应该要付诸实行 切实听取上司的告诫和训示，是对上司保持礼貌的方式 在上司面前唯唯诺诺，在背后又大肆抨击是最不应该的 能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识 在与上司交谈时，要注意自己的言行态度 作为部属，职责之一就是辅佐上司 了解上司处境 改变自己比改变上司容易 随时提供详细记录资料 完整的提出计划 有了请求委婉提出征求指示 接受工作命令贯彻始终 一有错误，自动报告 上司有了好主意时要表示敬意 向上司建议时，勿以告诫的姿态，而应以请求的态度 诚心诚意携手合作，谋求对策 信任来自汇报、任务来自担当。 班组管理概述车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。 编辑本段班组管理的四化1.人性化管理是加强班组管理的首要前提 基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。 尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。 注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。 营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。 构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。 2.质量化管理是加强班组管理的重要基础 注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。加强合作，树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。 开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过持续开展QC活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。 3.标准化管理是加强班组管理的必要手段 实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。 实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。 实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断地改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。 4.信息化管理是加强班组管理的有力保障 班组的信息化管理特色如下： 班组管理过程的即时性。由于采用MIS、ERP等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。 班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。 班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。 编辑本段加强班组生产现场管理班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。1.提高对加强班组生产现场管理重要性的认识 生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。 2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础 良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作： 3.关心职工 领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。4.加强民主管理 生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。5.加强6S管理 在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。 6.发挥班组长的作用 作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。 7.强化教育培训，提高员工的素质 加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。 8.开展班组达标管理工作 企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。 9.健全组织、权责分明、加强领导 为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。10.健全班组生产现场管理体制 班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标， 为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制， “工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员， 管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。11.建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度 要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括： (1)生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。 (2)加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。 (3)建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。 总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。 编辑本段经典案例:韩国三星集团韩国三星集团是一家跨国公司，职工16万人，年销售额近1000亿美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其发展速度之快， 产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。那么三星集团管理优势何在？重要优势是它的班组管理。 1.三星班组管理的基本要求 三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。 2.班组管理重在目标管理 班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。 3.开展全员降低成本活动 韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。 4.实行全局设备管理 在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。 5.星级教师制的效果真好 在三星所属工厂的班组里都有专职教师，这个专职教师负责对所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多的“师资”水平的员工。他们开展的星级教师制分为“四星”，也就是说，凡班组员工取得4个星级时， 那就证明你具有了专职教师的资格，可以对三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。他们这项活动的开展，极大地调动了全体员工的学习热情和向4星级奋斗的目标。 6.让创新深入三星人心中 “创新”是三星极力提倡的工作精神，并作为厂训深深的扎根在三星人的心中。而班组合理化建议的开展，大大激发了员工的创造精神。班组合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的，他们将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进前后的可行性分析，非常生动。另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖励。在三星康宁每个员工一个月平均4 次向上级提合理化建议，可见职工热爱企业的程度。 7.组织公益活动和集体活动7.组织公益活动和集体活动 班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，很近似我们国家的“学雷锋”活动。其内容有：植树、值勤、到敬老院做好事及与社会有关的其它活动。从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和道德观。三星人讲：“我们三星之所以能够开展丰富多彩的公益活动，正是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。” 班组集体活动有旅游、聚会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。三星为员工们建造了很多现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。 三星班组的管理活动内容还很多，比如：综合评定员工的“累计分考核制”，全面质量管理，以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，都在班组管理中发挥着重要作用，使班组这个企业最小的生产组