案例析读_人力资源管理_经管营销_专业资料.doc

第一模块 企业人力资源规划案例 1：背景综述：有效的人力资源管理决策必须与组织的环境和其面临的外部背景相结合。不仅如此，组织所面对的环境是不断变化的，当今企业面临的一切都处于不断的变化之中。这些变化也在无时无刻地影响着企业的各种决策，包括人力资源管理决策。为了帮助人们在进行人力资源管理决策的时候将所有的影响因素综合在一起进行考虑，诊断性人力资源管理模型应运而生。这一模型一直到20世纪末期仍然是许多研究的基础，仍然被一些教科书采用为其理论构架。诊断性人力资源模型的灵感来自于医生给病人看病的过程。策划要求：根据医生给病人看病的过程，请你描述诊断性人力资源管理模型对人力资源管理内容、管理过程的可能描述。参考思路：不同的研究者对诊断性人力资源管理模型的具体描述是不同的，但是其基本的构架要素是一样的。内容一般包括几个基本组成部分：外部环境、组织条件、人力资源管理活动和目标。诊断性的人力资源管理模型一般包括诊断、处方、运用和评估。在运用这一模型的时候，人力资源管理者通常需要通过观察和鉴别关键因素来对工作环境进行诊断。可以通过诸如面谈、调查和小组会议这样的方法进行诊断。一旦完成了诊断，下一步就是根据诊断开出“药方“，这一药方实际上就是根据诊断结果而采取行动。由于人的行为、感情和态度的复杂性，大多数的人力资源管理问题就不仅需要一种“药方”。解决问题的方案可以是改变职位（对职位进行重新设计），修正绩效评估体系或者修正薪酬系统。下一步是实施解决问题的措施。在决定了采用什么样的措施之后，还需要决定在什么时候，在什么地方和怎么样实施这一措施。最后，对实施的任何措施都应该进行评估。通过评估可以让管理者了解如何改进诊断措施，如何改善实施的步骤。案例2：背景综述：某公司是以制造汽车零件为主的公司，成立至今已有20年，员工平均年资有14年。2002年底公司员工人数200人，50岁以上者共有20人，其中5人已届满55岁，预计有两位经理将于2005年退休，2002年营业额达3亿人民币，公司因进行多角化经营，计划于3年后（2005年）达到年营业额10亿以上人民币，除规划招募新人外，亦进行组织重整，希望将组织内不胜任人员予以淘汰及安排年迈员工退休以使员工年轻化，并使员工人数达500人，以达成公司目标。公司过去两年之人力及流动率颁布如下表：2001年2002年人力流动率增减人力流动率增减副总经理10100协理20301经理40501课长70.1490.113组长/课员120.17150.135作业员1300.251670.270总数15620080策划要求：1、 假设你是公司人力资源部主管，公司计划进行多角化策略，3年后营业额目标为10亿人民币，其中营业增长率2003年、2004年和2005年都为50%。请你预估未来3年的人力资源需求。（员工产出价值2004年达170万人民币/人，2005年达200万人民币/人）2、 公司董事会要求直接员工（作业员）与间接员工（作业员以外之管理人员）比率为5：1；各阶层的间接人员比例以2001年为基础；请预估未来3年各阶层人数。3、 假设未来3年人力流动比率均以该公司前2年人力流动比率平均数来预估，请你计算未来3年人力流动比率（计算至小数点2位），并预估未来3年拟增加招聘人数（含流动比率及退休人员须补充人数）。参考思路：1、 要达到公司目标，并配合董事会要求直接与间接员工比率5：1，为能有足够人力来配合未来公司目标，必须规划未来三年人力资源，通过员工产出平均价值及流动率计算未来人力资源需求。 1） 以2002年平均产出价值3亿/200人=150万/人2） 2003年平均产出价值150万/人；2003年营业额目标为3亿*（1+50%）=4.5亿；2003年人力资源需求4.5亿/150万=300人3） 2004年平均产出价值170万人民币/人；2004年营业额目标为4.5亿*（1+50%）=6.75亿；2004年人力资源需求6.75亿/170万=397人4） 2005年平均产出价值200万人民币/人；2005年营业额目标为6.75亿*（1+50%）=10.125亿；2005年人力资源需求10.125亿/200万=506人2、 以直接员工（作业员）与间接员工（作业员以外之管理人员）比率为5：1；各阶层之间按人员比例以2001年为基础，计算出未来3年各阶层人数如下表。3、 未来3年人力流动比率及增加招聘人数表述如下：1） 预估未来3年人力流动比率以前2年人力流动比率平均数来预估（退休人员视同人力流动），计算出未来3年各阶层人力流动比率（计算至小数点2位），如下表。2） 预估未来3年拟增加招聘人数根据营业额，估未来3年拟增加招聘人数（含流动比率及退休人员须补充人数），计算出未来3年各阶层增加招聘人数如下表。2003、2004、2005年预估人力、流动率、招聘人数表年份人数类别2003年 2004年2005年预估人力预 估增长率预估招聘人数预估人力预估增长率预估招聘人数预估人力预估增长率预估招聘人数副总经理201300300协理401501601经理8031002130.155课长130.136180.127230.138组长/课员230.1511300.1411390.1515作业员2500.231413310.231574220.23188总数300163397178506216案 例3：背景综述：A和另外几个志同道合者创办了一家公司，资金主要来自几个个人股东，包括A本人、他在研究院时的副手老B，以及他原来的下属小C和小D。他们几个人都在新办公任职，老B在研究院的职务还没辞退掉，小A、小C、小D等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其它几个股东，但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是，小A任总经理，负责公司的全面工作，小C负责市场销售，小D负责技术开发，老B负责配件采购、生产高度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题。首先，市场竞争日趋激烈，小A感觉到了强烈的挑战。其次，老B由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小A仍认为他精力投入不够。再次，有两个外部股东向小A提建议，希望公司能帮助国外企业作一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小A（也包括其它核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。小A对目前的公司人力状况有点不知所措。策划要求：1、小A请来一家管理咨询公司作诊断，假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目，请你就该公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。2、请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。参考思路：1、 问题分析：如果一个公司的人员不足问题久拖不决，它最终会酿成各种可能不利的结果。例如，人员不足情况可能导致现有雇员面临巨大的压力。而且如果必要的工作没被完成，公司也许会面临订货单退回情况的增多，这将导致商誉下降、竞争加剧和市场份额减少等。2、 对策：（1） 随着公司营运规模的扩大，工作量越来越大，单靠几个原始股东单打独斗，既缺乏效率，且彼此职权和责任无明确划分，必须考虑建立公司的组织架构。以本案例的背景情况，建议采用直线职能制。（2） 员工的需求预测：预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。（3） 员工的供给预测：一旦预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。供给分析可以应用于两方面招聘内部及外部。（4） 清点现有的人力资源，进行供需平衡分析。3、人力资源计划的步骤可以分成四个层面，其内容如下：案例4：背景综述：华荣厨柜器具经销商期望在今后10年里，年销售额从150万美元上升到225万美元。在对外部环境进行审视时它注意到当地的环境发生了以下变化：（1） 许多新员工进入市场领域；（2） 人口正在老化，许多人的孩子已经离开家庭，成为“空巢”夫妇，这些家庭正在重新构建他们的家并寻找更大、更昂贵的厨房用具；（3） 许多家庭已有了预算意识并且想有一个与其能力相适应的价格范围的厨房用具；（4） 营造成本是稳定的。华荣厨柜器具经销商的人力资源规划师想要预测下一个10年安装人员的需求。除了课堂内的指导以外，安装人员还需要为期8个月的在职培训，因此预算要求准确。总经理想要在未来使用自己的安装人员而不是依靠外部的分包商。人力资源规划师罗德先生，决定通过确定经销商的销售量和安装人员需求量的关系来预测人力资源的需求。他接触了全国各种规模的经销商，并且获得了一下信息：销售额（百万单位）安装人员数量1.041.572.092.5153.017策划要求：1、请你将以上数据标在图纸上，建立回归曲线。也就是说画一条穿过这些点的中央的直线。（点与直线之间距离为最小）2、根据你所使用的图标，按预计销售额225万美元来预测安装人员的需求数量。3、对于厨具业的性质和未来趋势，您认为罗德先生还应考虑哪些因素？为什么？参考思路：1、 画一条穿过这些点的中央的直线，建立回归曲线。（点与直线之间距离为最小）L安装人员数量Q销售额（百万单位）QL=Q*LQ2=Q*Q41.04171.510.52.2592.0184152.537.56.25173.0519521012122.52、 回归分析方法一元线性回归模型：一般只涉及对人力资源需求产生影响的某一类因素。假定人力资源需求量仅取决产量因素，则一元线性回归法的基本公式是： 式中：L为预测的人力资源需求量；Q为产量；a、b可以根据以往的数据进行推算，也可以用最小二乘法进行了推算，公式如下： 式中：为历年产量数，为历年员工数；为产量平均值；为员工平均值。将计算出的系数a和b代人公式，妈可预测出人资源的需求数量。 当X为2.25百万美元时，Y安装人员=3.2+6.8*2.25=12.1（人）3、 人力需求的预测，除了考虑公司业务成长趋势外，还会受到许多因素的影响，包括技术变化、消费者偏好变化、购买行为的改变、经济形势的变化、企业的市场占有率的波动以及政府产业政策的调整等等。因为这些因素都会影响业务量的变化，而这些变化已与你原先所预测的情况产生了差异，进而会使你原先规划的人力需求出现误差。所以有必要将这些因素纳入评估项目之中。案 例 5：背景综述： 在1999年6月3日登载于上海商业周刊上的一篇文章中，作为航空包裹运送作业领袖的“联合快递公司”，宣布了两位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客作的副总裁李涛，辞职的生效日期为1999年6月21日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅，宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1日。她的辞职决定是突然和自愿的。该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有代替林梅，也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。这两个关键人物的辞职都发生在联合快递公司财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作，尽管它们尚未盈利。在这些高层人员辞职之后，“联合快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764100股的交易，其平均日交易量为165000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证券经纪公司的一位分析员承认，她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。策划要求： 1、请问李涛和林梅这两位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响？2、请你为该公司策划一个能够采用的计划，以避免未来发生类似的事件。参考思路：1、联合快递公司两高层人员突然辞职，虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。但是没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位，因此造成投资者对公司（管理团队）信心不足，而影响到联合快递公司的股票价格下跌。在我国，企业对人力资源的需求中，一般说来，中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给是相当充足的。但是，对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺之中。因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。2、 为免未来发生类似的事件，联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生（1）一个未来人力资源需要的管理清单（也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺）和（2）一个满足这些需要的继承计划。3、 管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单，管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录，他或她的长处和短处，他或她向更高职位流动的潜力。所谓继承计划，是指企业为其最重要的主管职位可能出现的空缺（包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺）所进行的填补安排。在制定继承计划时，预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的，但是对企业的最高的职位来说，内部资源比外部资源要重要得多。大企业如果缺乏这样的接替计划，在出现意外的时候，就会陷于不必要的混乱和麻烦之中。如果企业未来对高级人员需要的基础上，根据绩效评估和潜力，对候选人进行职业生涯道路计划：针对候选人的具体情况对雇员提供职业生涯的咨询；结合雇员的绩效评估，进行必要的培训与开发，以使候选人具备适应将来角色的能力。案 例6：背景综述：某技术学院自1973年成立后，本着精益求精的精神，不断提升校内师资和设备，希望能成为著名学府。该校领导是从学术界出身，他一直推动学校能以应用型为导向、并能与区域资源的整合的一所大学。为达成这个目标，学院计划在未来三年内成为大学，然而根据国家教育部规定，要成为大学除了校地和教学设备等需达到规定外，更重要的是对于师资比例的要求。学校于是开始购地，交盖新的教学楼与校舍，购买新的教学仪器设备，在硬件的设备项目上一切都进展顺利。然而在师资人才的规划上，需要专业人以最节约成本的方式进行规划。由于该学院是由前身的高专体制转型成学院，因为师资聘请着重实务界人士，因此地学历只要求在大学以上，所以过去在师资结构上助教和讲师居多。其师资结构如下表。师资层级学历要求人数比例 助教大学20.4%硕士27267.32%讲师博士11027.22%副教授153.71%教授51.25%总人数404100%目前教育部规定要成为大学至少必须要有40%讲师以上的师资。假如你为此校的人事室人员，被上级领导指派要对目前校内师资做一个三年的计划（今年为第一年），以使校内的师资能在三年之后达成跨入大学的门槛。小A开始收集各方资料，其中三年内每年助教届退的名单人数中有2人。另外校内大约有45位助教正在进修博士生，三年内每年能毕业者预估为3人。策划要求： 假设在其它条件不变之下，请您预测三年内各年度的师资需求，并计算第二年需招募多少讲师以上的师资。参考思路：1、 问题分析：由于讲师以上的师资薪资较高，在第一、第二年引进会增加学校负担，除非是难找的师资，否则一般都应在第二年招募进来，以达师资要求水平。2、 策划 （1）计算三年间师资的变化，求得第二年师资情况。师资层次学历要求第一年第二年第三年人数比例%届退博士毕业人数比例%届退博士毕业人数比例%助教大学20.420.52硕士27267.32-2-326766.75-2-326266讲师11027.22+311328.25+3116副教授153.71153.7515教授博士51.2451.25535总人数404100-2402100-20400（2） 计算第三年招募讲师以上的师资人数。设招募讲师以上的师资人数为X，（X+136）（400+X）=40% X=40案 例7：背景综述：欧美顾问公司于1997年成立。其主要业务是对公司提供教育训练服务。然而在教育训练中心设立之初，一直属于亏损状态，虽然业绩明显成长，但仍无较多获利，其原因在于每上一次课即需付给美方总公司版权费用，成本较高。因此公司订立五年计划，希望在第三年达到收支两平的目标，第五年达到第三年业绩双倍的目标，因此上海分公司总经理喊出：“三平衡五加倍”的口号。前年业绩是150万元，讲师人数为30位；去年业绩197万元，讲师人数达40位；今年（2003年，为目标计划的第一年）业绩为250万元，讲师人数达50位。然而离收支两平的目标还差300万元。然而公司最大的问题在于合格的讲师人数仍不足，要冲高公司业绩必须靠专业讲师团队。他们要负责业务扩展，工作还包括授课与顾客服务。尤其是后端顾客服务部分常需要对顾客进行个性化服务，需要很大的人力投入。因此，公司总经理开始着重人力资源质与量的充足，但是在公司培养讲师过程中，经常有人半途而废，或者受训练完后，上课的顾客不满意而导致失败，这样的比例不算小，能成为合格讲师可称得上凤毛凌角，从招募到合格录用的比例据统计为5%。策划要求：公司希望委托你找出问题所在，并提供项目策划，来完成公司的“三平衡五加倍”的口号（第二年和第四年以前后两年的平均数预估）。参考思路：1、 问题分析：要达到公司目标，需要有足够的人力资源质与量来配合。所以，必须规划未来五年人力资源，以确保公司第五年能达成“三平衡五加倍”的财务目标。2、 策划：（1） 计算公司未来五年要达成业绩目标。（2） 通过比率分析，即（业绩/讲师=50万/人），计算出未来五年讲师需求量。（3） 依据从招募到合格录用的比例5%，计算出需招募的人数。业绩目标与讲师需求量如下表。计划年前年去年一二三四五年度2001200220032004200520062007业绩量（百万元）45.58.2511讲师需求量80110165220需增加讲师30305555需招募的人数60060011001100案 例 8：背景综述： 中天会计事务所由于业务日趋繁忙，常造成工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的空缺一直没有及时填补。公司资料如下：员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计师。各职位人员如表现。表1 2002年中天会计事务所各职位人员数职位代号人数合伙人P40经理M80高级会计师S120会计师A160 以及过去5年中，员工调动的概率如表2所示，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大。由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。表2 中天会计事务所过去5年员工调动的概率单位百分比职位合伙人经理高级会计师会计师 年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职19980.200.080.130.080.070.110.190.1119990.230.070.270.020.050.120.150.2920000.170.130.200.040.080.100.110.2020010.210.120.210.050.030.090.170.1920020.190.100.190.060.020.080.130.21策划要求：该事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题。参考思路： 1、问题分析： 由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作，致使公司人力资源青黄不接，解决方法在于预测技术。人力资源需求预测的方法有德尔菲法、回归分析方法、劳动定额法、计算机模拟法、转换比率分析法等；人力资源内部供给预测的方法有人力资源管理信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型等。根据提供的资料，本题可用马尔可夫模型的方法预测。这是一种预测组织内部人力资源供给的方法，其思路是找出过去人力资源变动的规律，用来推测未来人力资源变动的趋势。此方法适用于外部环境没有大的变动的情况。 2、项目策划： （1）根据历史资料，计算历史平均百分比，如表3表3 历史平均百分比职位合伙人经理高级会计师会计师年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级离职19980.200.080.130.080.070.110.190.1119990.230.070.270.020.050.120.150.2920000.170.130.200.040.080.100.110.2020010.210.120.210.050.030.090.170.1920020.190.100.190.060.020.080.130.21平均0.200.100.200.050.050.100.150.20（2） 员工流动概率矩阵，如表4表4 员工流动概率矩阵职位人数人员流动概率PMSA离职合伙人P400.800.20经理M800.100.700.20高级会计师S1200.050.050.800.10会计员A1600.150.650.20（3） 员工流动人数和内部未来净供给量预测，如表5表5 员工流动人数和内部未来净供给量预测职位人数员工流动概率PMSA离职合伙人P40320.20经理M808560.20高级会计师S12066960.10会计员A1600241040.20预计的人力资源供给量4662120104案 例 9背景综述：新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过于重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工作从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工作任组长，负责分工和训练新工作，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。分析要求： 1、该摄影公司是如何进行工作设计的？ 2、工作设计后，会有什么样的结果？ 3、是否有其他更好的工作设计的方法？参考思路：1、该摄影公司艺术部基于这样的原则来进行工作设计的：（1）采用工作专门化的方式，将艺术部根据工作任务的不同，分为两个组。每个组的组长从具体的工作任务中脱离出来，专司分工和训练新员式。（2）采用工作丰富化和扩大化的方式，让每个员工负责一整项工作，既便宜于管理，又便于克服计酬方面出现的不平等。2、采用这种设计方式后，极大地提高了员工的工作各级性，取得了很好地效果。关键在于克服了：（1）每个员工负责一项完整的工作，便于管理，克服了相互推诿。（2）引入了工作难度系数，解决了同工不同酬的问题，调动了工作积极性。（3）管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，极大地提高了管理效率。3、这种工作设计的方式是在分析存在的问题，根据公司的实际而采取的一种比较有效的方式。当然还有工作轮换等工作设计的方法，效果地好坏主要取决于实际的情况。没有绝对好的工作设计，只有最适合公司实际的工作设计。案 例10：背景综述： 李蓉和陈家华在1981年建立了蓉华出版公司。到1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占领了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织机构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效。陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排除等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%增长率目标不断地增加。分析要求：1、请问蓉华公司组织结构调整的特点？2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？参考思路：1、该公司在1987年以前，可以说采用的是一种直线制组织结构，该结构便宜于控制和统一指挥，适用于小企业，在这一定时期内推动了该公司的发展。但随着公司规模的扩大，这种结构就暴露出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反应速度慢，控制太死等，约束了企业的发展。因而需要进行组织结构重组。该公司采取了事业部制的组织结构形式，取代了原有的组织结构。该结构使下属各单位相对自治，独立承担责任和义务，总部（出版委员会）承担支援工作，从战略上指挥。既保持了公司的统一，又使其具有了高度的灵活性，适应市场。2、作为人力资源管理人员要正确地认识组织结构地调整。任何组织都是在一定的环境中生存的，随着内外环境的变化，组织也需要不断进行组织微调或再设计。组织结构的调整是人力资源管理的基础性工作，既是人力资源管理人员的工作，更是公司高层管理者的事情。人力资源管理人员要通过分析，协助高层管理者进行组织结构调整，然后进行相应地人力资源工作。案 例11：背景综述：南远公司成立于1988年，其主管业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便宜急转直下。到1997年底，已累计亏损403万元，并有40多成美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年盈利203万元，2000年利润超过了400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形式无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡而南远却一枝独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么？经过调研发现，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：组建一支适应公司战略的管理队伍；建立良好的培训机制；将管理部门推向市场；培育优秀的企业文化。 一、适应公司“低成本”战略的管理队伍全球动力供大于求，市场竞争日趋激烈。南远公司通过对目前优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本竞争战略”，努力实现“两高两低经营目标，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。与“低成本”战备相适应，公司组建了一支精练的管理队伍：目前南远仅有23名管理人员（含业务员），而规模相同的国内其他公司的管理人员一般在110人。南远无论是学历结构、年龄结构还是专业技能方面都相当合理。 南远通过企业流程再造，使人员只有同行1/5的管理队伍承担起企业繁忙复杂的管理工作。在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，业务人员不仅要具有一定专业业务水平，而且还要有综合技能。因此，高素质的人员队伍是再造后的企业运作所必须的。 南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术最大程度地节约了人力资源成本。其精练的管理团队适应公司“低成本”竞争战略的要求。但是，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工，而企业员工素质的快速提升很大程度上利益于南远良好的培训机制。 二、良好开发培训机制 南远一直致力于将自身建设成为一个学习培训型组织，“内部培训”在人力资源开发和形成中扮演着相当重要的角色。其良好的培训机制使员工素质得以迅速提升中。 三、将管理部门推向市场 南远内部实行准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员成本形成该部收入，船员的一工支出形成该该部的成本；船机部为准管理公司，消耗公司的技术成本，实现确定的船舶适航率；航运部为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到日租金标准。因此管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。四、培育优秀的企业文化南远通过文化建设提高企业形象；提出“乘风破浪、创造卓越“的外部口号，确立“全员创新、持续发展”精神标语；企业与员工共建“心理契约”。5、 将员工持股作为激励之本目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提高为主。从短期看，公司的绩效评估和激励措施还可行，但人长期看，董事会与总经理以及企业员工存在利益冲突不可避免，因此调整股本结构已势在必行。分析要求： 1、南远的人力资源管理有哪些特点？对我们的企业具有哪些启示？ 2、请问你如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系？参考思路：1、从案例中可以生动地看出，不同的人力资源管理方式，它产生的威力是不一样的。南远公司在人力资源管理上的经验表现在：（1）建立了与企业战略相适应的人力资源战略。如配合企业的低成本战略，优化管理队伍。（2）人力资源管理是一个系统工程，涉及方方面面，不是改变某一个方面就能解决问题的。中该公司通过企业流程再造，信息化建设来推动人力资源管理的变革；通过培训、企业文化的塑造来达成组织目标。这些方面的经验，也正是我们有些企业需要借鉴的地方。2、企业在发展的过程中，随着内外环境的变化，有时必然会进行流程再造和组织结构的调整，这些调整既是人力资源管理的一个环节，更是人力资源管理变革的开端。在日常工作中，经常出现的一些人力资源管理上的困惑，有些就是由于人们不清楚根源在组织结构等方面。他们两者的关系，可以认为是一中体用的关系。案 例12：背景综述：马格纳国际公司是北美10大汽车配件制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持公司一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有1万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位都以自己的规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大工厂的规模，而是重新配置了这一套生产设施，开办一个新的企业。这种结构在整个80年代运作得相当好。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。他们不仅分离自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降。受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来了10亿美元的新债务。公司眼看着就要倒闭了。然而，马格纳公司高层管理当局采取了措施，挽救了公司的命运。公司出售或关闭了一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。到1922年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达0.81亿美元。分析要求：1、请你描绘马格纳国际公司在1985年和1992年的组织结构？2、马格纳公司不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而创设结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？3、请问组织结构的类型及其相应的人力资源措施？参考思路：1、马格纳公司在1985年的组织结构，其主要特点：就是采用的分部型组织结构。各个单位一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。总部为各分部提供支援服务。这种组织结构比较灵活，使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。但也会出现活动和资源重复配置等缺点。因而该公司1992年进行了组织结构的部分调整，主要就是加强了高层管理当局对各分部的战略控制，克服了各分部小而全，注重眼前和局部利益的缺点，从而适应了环境的变化，取得了很好的效果。2、 各种公司进行组织结构调整的原因在于： （1）我们现在所处的时代是一个变化的时代，信息的时候，唯一不变的就是变化。企业的核心竞争力就是适应环境的不断变化。 （2）环境的快速变化，要求企业的适应能力和学习能力非常强，才能生存。而传统的官僚组织结构对环境的反应能力较慢，而事业部结构或团队组织的适应和反应能力要强的多。所以人们在组织结构的调整时，较多的采用这种形式。3、任何组织都是在一定的环境下生存的，为了实现组织目标，组织都会根据内外条件的要求，采用相应的组织结构。常用的组织结构类型有：直线职能结构、事业部结构、矩阵机构、网络结构、委员结构等。不同的组织结构，要求采用人力资源措施也不同。如直线职能制，就要求所用的员工术业有专攻，组织的控制多；而矩阵结构等，就要求所用的员工不但要专，还要全，更要有自我控制和管理的能力。案 例13：背景综述：某市对外经济贸易委员会（以下简称外经贸委）是一个处级的政府机关，行政隶属市人民政府，业务上隶属该省对外经济贸易委员会，负责该市进出口企业的审批与管理工作。外经贸部委机关共120人，其中在岗工作人员约80人，离退休人员约40人。设主任（处级）1人，副主任人3人，正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科（室），有主任室、办公室、政工科、正青妇科、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外商投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。下属有20家国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营、核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸系统。整个系统的核心领导层是外经贸党委（7人），设书记1人（由外经贸委主任担任），副书记1人（主管政工副主任担任），其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。外经贸委的管理方式是典型的国家机关管理模式，其管理活动的发生，按来源分为外部和内部。外部的管理在行政上受市政府领导，业务上受省外经贸委领导；内部的管理来自党委和主任室。机关的管理行为是一种外部和内部相结合的管理，是上级领导与机关领导管理意志的体现；其工作目标是依法行政，管理好机关员工及下属公司。机关的组织结构按职能划分为16个科室，各科室根据不同的分工完成不同的工作；不同科室内部的工作人员根据“岗位责任制”，有不同的岗位、任务、职责和权限；不同的人员又赋予不同的职级，分为主任、副主任、科长副科长正股级科员、副股级科员和一般科员的；不同的职级享受不同的待遇、行使不同的权力和承担不同的责任。各个科室在主任的领导下，根据不同的分工完成各自的工作任务，并互相协调、合作，完成总体工作任务。为了做好政府部门的机构改革和精简人员的准备工作，提升管理水平，党委领导决定由人事部对所有职位进行一次调查分析，对职务进行重新设计。人事部门决定采用访谈法并辅之以关键事件技术。关键事件技术是一种半结构性的工作分析方法。该方法的操作基本步骤如下： 首先收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。这些事件可以采用个别或群体访谈、问卷、工作日志以及其它手段，从任职者、同事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。第二步，由专家评定这些事件否真的就是好或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。第三步，由3个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。第四步，由另外3个任职者再次将写出的事件进行归类，并将归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能一致归类的事件则把它排除掉或另列一类。最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一一幅职务基本特性的总体画面。需要注意的是：在运用关键事件技术要注意类别的确定，或者说是维度的确定。要根据不同的维度来确定事件。该方法是工作分析的一种极好的补充方法，因为实际发生的关键事件可以用于以后的工作，例如进行绩效评估和培训。该方法的最大缺点在于其重视最好和最坏的行为而忽视日常行为，因而，不能仅仅采用此种方法进行工作分析。分析要求：1、工作分析中，如何应用关键事件技术法？2、关键事件技术的优缺点是什么？参考思路： 1、关键事件法最早是在通用汽车公司使用的一种方法，它是工作分析的一种补充方法，一般不好独立使用，需要结合访谈和问卷调查等方法进行了，否则对工作的认识等不够全面。2、 该方法的缺点在于关注典型事件，而忽视日常行为；要求管理者定期记录关键事件，工作负担过于重而在耗时。优点在于它对绩效考评和培训有很大帮助。 案 例14背景综述：长和纺织公司是一家位于华中的国营企业，它创于一九五八年，其主要产品为棉被，生产方式以手工生产为主，产品品质技术含量低，也就是需要依靠人力生产方式，所以厂内员工人数多，随着多年来的成长与发展，连续四年利润超过百万元，工厂人数达五千一百