怎么样管理企业文化与员工关系.doc

怎么样管理企业文化与员工关系 在一所企业当中，企业的文化主要针对的人群就是员工。然而企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少的管理者感到很“虚”，不知道该如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。 企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。从定义上来说，企业文化就是公司文化。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。看出企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。 员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。 时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。 试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消 极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题也许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。只有这样，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。 正确的处理好企业文化与员工之间的关系，这样才能让企业文化受之于员工。企业最高层次的竞争即文化的竞争，企业文化管理实质是企业适应不断变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，是一种适合于高度信息化与个性化环境下的人性化管理方式，是企业经营理论的人性的反映。企业文化建设是一个长期持续的艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才能落实到实处。 企业文化是员工对于企业目标、价值以及行为的共同信仰，也可以说是员工处事的态度及做事的方法。而员工的行为与价值观念必然受到企业的各项规章制度、工作流程、领导风格等众多因素的影响，因此，不能单纯认为企业文化仅仅是精神层面的东西，与物质建设无关。 但不可否认的是，文化的确是一种无形的事物，就像空气一样渗透到企业的每一个角落。 从某种意义上讲，企业CEO的领导风格和态度对整个企业文化的形成起到了十分关键的作用。俗话说种瓜得瓜，种豆得豆，如果CEO能够正确判 断企业发展所处的阶段，并能够及时将公司的经营战略与愿景及时传达给中层管理者和员工，并获得他们的认同，与此同时，及时修正和重塑企业文化的内涵，那么文化将会有助于企业落实其经营战略，并且推动员工朝企业所希望的方向发展。反之，效果则完全相反。 我们曾经碰到过这样一个比较典型的案例，有一位CEO十分鼓励创新精神，这本来是一种很好的文化内涵。而这位CEO将它体现在管理中，却是频繁地调整组织架构，大概是二至三个月一次。牵一发而动全身，通常情况下，一个新架构的建立需要一段磨合期后，才可能看出它是否符合企业当前的发展需要。因此，管理层在决定调整组织结构时一定要格外谨慎。像刚刚那位CEO的做法，不仅没有在内部倡导起创新的文化，反而使很多员工感到无所适从，惶惶不可终日，因为大家不知道自己明天又会被调动到哪个岗位。另外，许多企业虽然十分希望建立起强有力的企业文化，但往往将它与企业的流程改造或组织变革割裂开来，单纯从文化到文化，这其实是很片面的做法。通常情况下，企业文化的塑造应当同时关注内外两个方面。一是内部的建设，主要是指企业要将其所倡导和鼓励的内容及时让员工知道，并潜移默化到他们日常的工作行为当中去，久而久之，这些被倡导与鼓励的内容就成为了企业文化的一部分。比如像EPSON公司一直十分强调环保及社会关怀，这一精神深深渗入到公司每一部分。例如在生产喷墨打印机时，他们就十分关心所用的材质是否能够循环使用；同时，公司也十分鼓励其员工参与探访敬老院等各种各样的公益活动。 二是外部的建设，主要是指企业如何将内部倡导的文化精髓通过有效的渠道传达到市场上去，比如领导人接受媒体访问、参与与赞助有关各种公众活动等等，以帮助企业树立良好的社会公民的形象。 从另一角度来看，这其实还牵扯到 企业的人才策略问题，志同道合往往是企业能够吸引人才的主要原因，这里的志其实指的就是人才对企业的文化及长期目标的