机电集团20XX—20XX年人才发展计划1稿 精品.docx

机电集团20XX20XX年人才发展计划1 人力资源现状概述1.1人力资源总量情况截止20XX年3月31日，机电集团总人数为28937人（注：人数统计口径为与企业建立劳动关系的员工，本统计不含长客、金美公司）人力资源总量构成详见图1.1。机电集团人力资源总量分布（图1.1，单位：人）在汽车及汽车零部件、电工电器、通用设备、等八大业务板块的分布情况详见表1.2机电集团八大业务板块人力资源总量分布情况（表1.2，单位：人） 人员 数量产业集团领导或股份领导下属企业高管和本部中层干部下属企业中层干部和本部一般管理人员专业技术人员一般管理人员技术工人辅助工人后勤人员合计集团本部816351069股份本部96515944汽车及汽车零部件55490139814896629210822212391电工电器3320057158622384952514374通用设备5129754983125006133525193机床工具211465134021879842363839电子信息2110047626612751411752454有色冶炼73834292836146498高端铸锻371412110350直升机3471000125总合计82191323356736401481542601105289371.2当前人力资源总量结构分布情况表1.3 机电集团人力资源结构分布表（1）员工类别人数年龄结构文化程度结构35岁及以下所占百分比（%）36-45岁所占百分比（%）46-55岁所占百分比（%）56岁以上所占百分比（%）研究生所占百分比（%）大学本科所占百分比（%）大专所占百分比（%）高中及以下所占百分比（%）占总量的百分比（%）集团领导800.0000.00562.50337.50562.50225.00112.5000.000.03企业高管和本部中层干部21920.916027.4012356.163415.535525.1111251.144821.9242.280.97企业中层和本部管理人员132317813.4553740.5950838.251007.56443.3349837.6450137.8728021.164.00专业技术人员3567163245.75101328.4077121.611514.231073.00168447.21117933.0559716.7412.00一般管理人员3640117332.23128635.33102028.021614.42360.9989224.51132636.43138638.0813.00技术工63612541.34301120.324012.7110.011260.859336.301375592.8551.00辅助工人426074917.58179342.09154236.201764.1300.00320.754199.84380989.4115.00后勤人员110514613.2145240.9041337.38948.5100.00181.6311410.3297388.054.00合 计28937915831.651126638.93739325.5511203.872480.86336411.63452115.622080471.90100续表1.3 机电集团人力资源结构分布续表（2）员工类别人数职称结构技术等级高级职称所占百分比（%）中级职称所占百分比（%）初级职称所占百分比（%）高级技师所占百分比（%）技师所占百分比（%）高级技工所占百分比（%）占总量的百分比（%）集团领导8675.00225.0000.0000.0000.0000.000.03企业高管和本部中层干部21911652.976328.77146.3920.9100.0000.000.97企业中层和本部管理人员132321416.1851438.8528621.62231.74221.6680.604.00专业技术人员35672677.49100228.09139239.02220.62260.73391.0912.00一般管理人员3640902.4758215.99106329.2050.14350.96431.1813.00技术工人1481520.01290.20340.231170.794743.20249816.8651.00辅助工人426000.0020.05350.82140.331152.7071416.7615.00后勤人员110520.18141.27464.1630.27252.26534.804.00合 计289376912.3922067.6228709.921860.646972.41335511.591001.3机电集团三支人才队伍及高层次人才基本情况表1.4 机电集团经营管理人才队伍结构表类别人数年龄结构文化程度结构职称结构35岁及以下36-45岁46-55岁56岁以上研究生大学本科大专高中及以下高级职称中级职称初级职称机电集团领导85352162集团本部中干及下属企业领导21926012334551124841166314集团本部管理人员和子公司中干132317853750810044498501280214514286下属企业一般管理人员36401173128610201613689213261386905821063合计总人数519013531883165629814015041876167142611611363占人力资源总量的百分比（%）17.944.686.515.721.030.485.206.485.771.474.014.71表1.5 机电集团各业务板块高管人才分布结构表类别人数年龄结构文化程度结构职称结构35岁及以下36-45岁46-55岁56岁以上研究生大学本科大专高中及以下高级职称中级职称初级职称汽车及汽车零部件55115309103411028184电工电器33110193817711980通用设备5101628782814123205机床工具210710439811262电子信息2108103414211191有色冶炼701331330600高端铸锻300301200300新兴产业（直升机）301203000210合计总人数19425810529381074541046212占人力资源总量的百分比（%）0.70 0.01 0.21 0.39 0.10 0.15 0.38 0.16 0.01 0.36 0.21 0.04 表1.6 机电集团各业务板块专业技术人才分布结构表类别人数年龄结构文化程度结构职称结构35岁及以下36-45岁46-55岁56岁以上研究生大学本科大专高中及以下高级职称中级职称初级职称汽车及汽车零部件1398711393258363072747516669404621电工电器57118618116242817518620233135152通用设备54930712310613103101696044170222机床工具51325112013012422115413427126199电子信息4761611739943252252131397164192有色冶炼34818800428211122高端铸锻14842001130034新产业（直升机）733102410000合计总人数356216351015766146791677122957727110131412占人力资源总量的百分比（%）12.335.653.522.650.500.275.814.251.990.943.504.88表1.7 机电集团各业务板块技能人才分布结构表类别人数年龄结构文化程度结构技术等级35岁及以下36-45岁46-55岁56岁以上研究生大学本科大专高中及以下高级技师技师高级技工汽车及汽车零部件6629202633181115170016366624727171859电工电器2238856768546680271462065750202通用设备25009089126394117516522591458388机床工具18798695864022203116176048130668电子信息1275505424281650410111702161376有色冶炼28323190700000283020高端铸锻1183000029001新产业（直升机）000000000000合计总人数148155195620130533661125896137931174722494占人力资源总量的百分比（%）51.20 17.95 21.43 10.55 1.26 0.00 0.43 3.10 47.67 0.40 1.63 8.62 2人才现状分析2.1人才队伍存在的问题集团成立11年来，在历届集团领导班子的带领下和全系统干部职工的不懈努力下，集团人才工作取得了长足的进步，一是劳动用工总量得到合理控制，用工逐步趋于精干高效，员工队伍较为稳定；二是人才结构进一步优化，素质进一步提升，人才投入和人才效能明显增强；三是企业领导班子建设得到了充实和加强，企业人才逐步焕发出新的生机和活力。但目前的人才状况与机电集团的行业地位和影响力相比，与机电集团跨越式发展的需要相比，与市场竞争的内在规律相比，仍然存在着传统的专业人员多，高新技术人才少；劳动力人员多，技术型人才少；中初级人员多，高层次人才少；继承型人员多，创业型人才少； 管理型人员多，市场型人员少；惯性思维的人多，创新思维的人少，这“七多七少”是困扰集团发展的一大瓶颈。从宏观和微观层面来看，具体表现为以下方面：2.1.1人才队伍宏观层面存在六个方面的问题一是日益先进的工艺技术和装备水平与现有职工技术技能素质差次不齐的问题；二是机电集团八大业务板块扩张性发展急需大量管理、技术、技能人才与在岗人员成长缓慢、培养开发周期过长的问题。尤其是管理人才、技能人才没有形成梯次配备，抽调难度大、矛盾突出的问题；三是机电集团新上的如铸造、直升机等项目生产技术和工艺要求与所需技术人才和技能人才短缺的问题；四是千亿机电的发展目标和“装备中国，影响世界”的发展愿景与复合型、职业化高层次管理人才队伍建设以及后备领军人物能力建设之间滞后的问题；五是机电集团目前的人力资源管理方式以及深层次体制、机制和制度难以满足职工日益个性化、多元化的职业发展需求的问题；六是机电集团对人才实际需求与对人才工作重要性的认识和重视程度不匹配问题。2.1.2人才队伍微观层面存在问题2.1.2.1人才总量存在三个结构不合理：2.1.2.1.1人才年龄结构不合理机电集团老、中、青员工人数分别为8513人、11266人、9158人，其中35岁及以下员工9158人，仅占员工总数的31.65%；而46岁及以上的老员工有8513人，占员工总数的29.42%。从表1.3来看机电集团青年员工的数量仍偏少，而45岁以上的老员工又明显偏多，随着这部份人员陆续退休，机电集团可能会面临人才青黄不接的局面。2.1.2.1.2人才学历结构不合理机电集团研究生、本科、大专、高中及以下学历员工分别为248人、3364人、4521人、20805人，其中具有研究生学历的员工仅占职工总数的0.86%，这说明机电集团高层次人才总量偏低，与机电集团的行业地位还不相称。而高中及以下低学历层次的员工明显偏多，占职工总数的比例为71.90%，这反映出机电集团还需进一步加大低学历层次员工学历教育培训的力度。2.1.2.1.3人才职称和技能结构不合理目前机电集团，高、中、初级职称人员分别为691人、2206人、2870人，其中具有高级职称的员工占人员总数的2.39%；高级技师186人，占职工总数的0.64%。这说明机电集团具有高级职称和高级技师的员工数量不足，与各业务板块协调发展的要求还不相称，需要加大专业技术职称评定工作的力度，大力开展职业技能鉴定和技能竞赛工作。2.1.2.2人才构成存在三个结构不合理2.1.2.2.1经营管理人才队伍结构不合理所属企业高管及本部中层管理人员存在五个缺乏：（1）缺乏行业领军人物和职业经理人才；（2）缺少一支具有较强的战略开拓能力、市场驾驭能力、管理创新能力，适应机电集团发展需要的优秀企业家及高水平企业经营管理人才队伍。（3）缺乏具有将产业资本与经融资本相结合的具有综合管理能力的人才；（4）缺乏并购重组战略所需要的具备国际化的和经营管理模式的人才，（5）缺乏在国际性或国内一流培训机构培训经历的高管人才。下属企业中层及以下管理人才结构不合理机电集团下属企业中层及以下管理人才总量相对充足，但整体素质不高，其学历和年龄结构难以满足集团公司实施“321”发展战略的需求，学历构成整体偏低，专科及以下学历所占比例较高(占51.25，高中及以下的下577人)；经营管理人员年平均年龄41岁，龄普遍偏大，企业大部分中层管理人员的知识偏老化或知识面相对较窄，综合表现在工作上就是缺乏系统思考能力和创新意识，固有思维严重，在决策领导能力、创新思维能力、策划执行能力、能力以及人力资源开发能力上欠缺较大。集中表现为缺乏“六个一批：一是缺乏一批具有国际视野和境外企业管理经验的高端人才；二是缺乏一批精通产业知识、国际法律、国际财务等涉外人才；三是缺乏一批精通产业知识，又熟悉WTO法规知识，熟悉国际规则，拥有对外谈判和交涉的精英人才；四是缺乏一批精通资本运营、证卷操作等业务的高级管理人才；五是缺乏一批既熟悉了解国内金融市场信贷业务，又擅长企业财务管理的优秀人才；六是缺乏一批具有战略眼光和决策能力，能够驾驭复杂局面的后备人才。2.1.2.2.2专业技术人员人才结构不合理机电集团现有的专业技术人才结构性矛盾依然突出，总量相对充足，但学历、职称以及方面不够，目前下属企业各技术中心内硕士及以上学历及高端领军人才数量严重不足，这对技术创新和新产品的战略性开发都将缺乏强有力的后劲支持。据不完全统计，各类市级及以上技术专家只有20余人（含外聘、退休返聘等），详见表1.8、表1.9。高层次、高学历人才总量与东部地区的先进同行相比，差距非常大（如，与机电集团情况类似的浙江机电集团，该集团职工总人数为5260人，其中有博士100余人、硕士600余人，而机电集团没有博士，拥有硕士研究生学历或学位的员工只有248人）。表1.8，专业技术人才职称结构图 表1.9，专业技术人才学历结构图 2.1.2.2.3技能人才队伍结构不合理。1高级技工及以上技能等级的高技能人才数量不足，只有3083人，仅占技能工人总量的20.81%，与发达国家高技能人才一般为30的情况相比，存在较大差距（详见表1.10）。这些对集团公司的技术创新、工艺改进、质量提升和都有一定程度的影响。2技能工人的文化层次较低，高中及以下学历员工达到13793人，占技能工人总量的93.10%（详见表1.11）。表1.10，技能人才技能等级结构表 表1.11，技能人才学历结构表 总之，相对于机电集团的发展战略需求，目前集团人力资源梯队结构，在数量、专业和层级结构方面还处于缺乏、断层或不匹配状态，特别是高层次人才缺口较大。而且，相对于机电集团未来发展，某些关键和核心岗位不足，人才的职业化能力和水平不高，这些都需要在人才计划中改善和提高。2.2机电集团人才队伍存在问题原因分析机电集团成立11年来，在人力资源工作方面取得了一些成绩，培养了一支具有较高素质的管理、技术和技能人才队伍。但目前人才队伍建设与机电集团的发展需要相比，还存在着较大差距。人人队伍建设工作存在问题的深层次原因可以概括为四句话，即“观念不新、机制不活、手段不强，舞台不宽”，由此导致机电集团在人才队伍建设上“引才不多，育才不快，用才不活，聚才不久”。2.2.1观念不新（1）各企业对人力资源之于企业可持续发展的重要性认识不新。重物质资源，轻智力和人力资源；重经济效益提升，轻人才自身发展的现象多有存在。（2）识才、选才、用才观念不新。大多数企业至今仍在沿用传统的人事管理制度，企业识人、选人、用人标准存在一定的局限性和片面性，很大程度上限制了优秀人才的脱颖而出，也限制了企业对“通才”的培养。（3）对“以人为本”理念的理解不新。真正从人才是企业发展的资本和根本的观念出发，去爱护人才、尊重人才、培育人才做得不够，在一定程度上影响了人力资源转化成人才资源、人力资本。2.2.2机制不活2.2.2.1管理机制不活缺乏能够适应新形势要求的、科学的人力资源管理制度体系，“选、用、育、留、备、退”等六大管理机制不活，甚至缺失，无法科学、规范的开展人力资源管理工作。2.2.2.2培养机制不活缺乏系统性的、战略性的人才培养规划，没有强有力的制度对各类人才、特别是高层次人才培养给予保障，人才的成长一定程度上处于自生自灭的状态。2.2.2.3激励机制不活传统的管理体制，制约了适应新形势的人才激励机制的形成，缺乏科学合理的激励制度来保证吸引、用好和留住人才。2.2.2.4留人机制不活囿于国家相关政策的束缚，对高层次人才在收入、分配、激励、住房等方面无法提供相对优惠的政策，与发达地区和实力较强的民营企业相比，缺乏比较优势，导致了高层次人才“引不进、用不好、留不住”。2.2.3手段不强2.2.3.1选才方式和渠道单一选拔人才的视野主要集中在企业内部，对外部高层次人才的引进较少。企业中高层管理人员的选拔主要采用“行政任命”的模式，缺少职业经理人的引进渠道；企业专业技术、技能人才的选拔，不仅只有行政管理一条职业发展通道，而且主要依赖于企业内部人才的“土生土长”，外部紧缺人才缺乏参与竞争的有效途径。2.2.3.2调控手段不灵集团人才管理体系还不健全，集团拟建设的人力资源ERP系统停滞不前，所属企业人才与集团在信息上不对称，集团公司人力资源管理缺少必要的人才信息数据，造成集团公司无法在重大战略实施、重大项目规划时有目标、有计划地迅速调集所需人才。此外，集团对所属企业的人力资源管理较为松散，没有在集团公司和企业之间建立人力资源两级管理体系，没有对企业人力资源开发与管理工作给予系统性指导。2.2.3.3培养手段不多所属企业专业技术、技能人才的层次水平，主要依赖于企业首次招聘录用，对人才引入以后的培养、能力提升关注较少，基本上靠人才的“自生自灭”。所属企业除传统的培养途径和方式外，结合战略目标需求的、系统的培养、培训较少。2.2.3.4激励手段缺乏公司目前除对所属企业领导班子采取目标责任年薪制考核予以激励外，对其他各层次人才的激励，没有更多的创新方法和手段。2.2.4舞台不宽集团公司还没有真正搭建起“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的平台，也缺少“百舸争流，千帆竞发”的舞台。2.2.4.1人才战略规划不明确集团公司在“十一五”发展战略中，对人才战略的规划不够明确，人才发展目标与集团总体发展目标没有形成高度契合。各类人才无法在集团发展总体目标中清晰地找到自己的发展空间和位置，看不到自身发展的前景。 2.2.4.2整体创新能力不够强所属企业自主研发的知识产权、核心技术、高新技术产品较少，国家级研发中心只有1个，不能为高端专业技术领军人才提供足够的施展才华的舞台，“事业留人”的基础条件还较弱。2.2.4.3内部自主择业渠道不畅集团内部人才资源的统筹利用主要靠行政调拨，总体上缺乏内部人才流动渠道，导致人才无法通过自主择业在集团内找到更好的发展空间，“人尽其才”、“才尽其用”、“用当其时”没能真正得以体现。3人才计划环境分析3.1外部环境分析随着中国乃至全球装备制造业的迅猛发展，已成为影响装备制造业的战略性资源。早在20XX年的时候中国劳动力资源已由供大于求转向了供不应求的局面。虽然目前受全球经济危机和国内经济增速放缓的影响，暂时出现就业困难现象，但从长远看全球人才资源的总体供给越来越赶不上经济发展对人才的需求，特别是装备制造业高端人才已全面紧缺，装备行业的人才争夺战日趋激烈。我们有充分的理由可以作出这样的研判，未来3年，根据装备制造业的发展水平和需要，人才不是渐增，而是激增，这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出，不是哪类人才比较重要，而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧缺，而是全面紧缺。3.1.1政策环境分析随着国家人事制度的改革以及劳动保障体系的健全，国家对人才的流动限制取消或予以鼓励，使得高比率或频繁的和已成趋势，人才的国际性配置也正日趋成熟。同时，国家计划生育的连年实施，使得“80后”成为中国人力资源相对短缺的象征性界线。3.1.2经济环境分析全球经济一体化，外来资本的大量植入中国以及中国经济的快速发展，使得资本对劳动力的雇佣越来越大，当前人力资源的供给已出现严重的结构性失衡。同时，我国加入已有12年的时间，国内市场准入和开发程度已大为提高。外资进入中国市场的数量与质量都随之提高。进入中国，设立研究机构吸引优秀人才；开办“管理学院”或“培训中心”，加快人才本土化；寻找人才苗子加以培养、储备；通过各种人力手段吸引、争夺优秀的人才资源。虽然目前全球经济处于萧条时期，但从长远或潜在的全球化经济发展的趋势看，全球对劳动力特别是人才的需求还是非常大，特别是强势的跨国企业对人才的需求将会越发旺盛。3.1.3区域环境分析随着重庆发展上升到国家战略，长江上游金融中心、西部地区中心城市地位逐步确立，有利于公司吸引国内外高层次人才的加盟。劳动密集型产业逐渐由东部向西部地区转移，以及西部大开发的持续实施，重庆、四川等中西部劳动力大省(市)，也陷入了“用工荒”的困境，同时，由于装备制造行业的发展结构不均衡，高技能工人的刚性需求与供给也出现了较大的失衡。鉴于重庆地区“用工荒”现象的出现，重庆市政府已开始采取有关措施，一是吸引在东部沿海打工的务工人员回乡就业；二是积极开展农民工户籍改革工作，将库区和农村剩余劳动力从农村解放出来；三是对劳务输出工作实施限制措施，支持当地重点企业的用工需求；四是清理整顿劳务派遣机构，保护弱势群体利益。这些政策的实施，有利于解决部分人力资源供给问题。3.1.4竞争环境分析装备制造业的激烈竞争无论从技术、资本、市场等方面讲，归根到底是对人才的竞争，再加之原材料、劳动力成本的上涨，企业利润空间的紧缩使得目前整个装备制造行业面临着重新整合，已具规模的企业如鸽牌、机床、ABB、康明斯将会越做越大，对人才的吸引力越来越强，人才的集中度也会越来越高，而随着如四川自供机床、陕西法式特等的迅猛发展以及对人才的高待遇大量渴求，而尚未在行业内形成稳定影响力的气压、博森、二机、工具等企业，人力资源的招、用、育、留无疑是雪上加霜。 3.2内部环境分析3.2.1优势国资委直管的，具有良好的社会信誉和较高的社会形象，在行业内具有一定的。现有员工对集团公司具有较高的忠诚度。 3.2.2劣势集团公司地处西部经济欠发达地区，对人才的吸引力小，再加之相对较低(特别是核心人才)，致使人才的选、育、用、留难度大；现有各层次的员工相对于东部沿海企业员工而言无论是工作习惯还是思维模式都较为落后保守，创新工作和执行力度欠缺。 3.2.3前景集团发展前景较好，已初具和行业内大企业、大集团竞争的实力，且“321”发展战略已取得阶段性成果，集团发展势头良好。同时，装备制造业的重新洗牌、整合对机电集团的人才招聘来讲是个很好的机会。3.2.4威胁机电集团各业务板块企业的以及如伤害电气集团、浙江机电集团的迅猛发展，使集团公司原本已紧迫的人才资源面临着市场集中优化性配置，再加之其他装备制造型企业及相关企业的发展和薪酬福利待遇的诱导，集团公司面临着较大的人才压力。 3.3人才计划SWOT分析3.3.1人才计划优势分析（Strength）3.3.1.1集团已具备筑巢引凤，汇集人才的基础国家和地方出台了一系列的支持装备制造业发展的政策和措施，机电集团一直致力于在装备制造业做大做强，20XX年经营规模迈上400亿元台阶，今年即将实现500亿元产值。机电集团的发展为各类人才提供了广阔的舞台和发展空间，为人才追求个性化的职业发展方向提供了无限可能。3.3.1.2集团人才队伍结构基本完整在机电集团的人才系列中，拥有一支有大局观念和战略思维、忠实维护国有资产权益，能够引领企业做强做大的领导班子队伍；二要拥有一批具有一定的学历层次和职业素养，能促进企业管理创新和经营管理水平提升的管理人才队伍；三是拥有一支政治素质好、熟悉生产经营，能够把国有企业党的政治优势转化为竞争优势、发展优势的党群工作者队伍；四要拥有一支学科齐全，专业知识过硬，能够增强企业自主创新能力的专业技术人才队伍；五是拥有一支门类齐全、训练有素、爱岗敬业，能够把科研成果转化为企业实际生产力的技能人才队伍。这五支人才队伍是机电集团实现“321”发展战略的人才保障。3.3.2人才计划劣势分析(WEAKNESS)（1）人才队伍建设存在着数量规模不够大、总体水平不够高、发展不太平衡的问题。目前，人才建设的现状是：高学历、高技能与低学历、低技能的状况同时并存；学历高、技能低与技能高、文化低的状况同时并存；实际工作经验丰富与缺乏现代科学文化知识的状况同时并存；本岗位经验丰富、技能高与相关岗位技能和水平低的现象同时并存。具体表现在人才队伍的建设的思路上，不能上升到企业发展和战略发展的高度来思考，人才的发展速度仍严重滞后于企业的发展速度，尤其是下属企业在人才培养使用上缺少系统性谋划和前瞻性思考，重使用、轻培养的思想还普遍存在，使用上不够大胆、不够放心，队伍建设的力度、水平和效果参差不齐，已成为制约企业发展的主要瓶颈。（2）如何解决留住人才和使用人才的问题尚不得法。根据调查了解的情况，近两年来下属企业引进的人才流失比较严重。另外，专业技术人才队伍中，能承担重任的骨干人才、掌握前沿科学技术的人才相对短缺，自主创新能力、指挥协调能力、综合管理能力和实际操作能力都不能满足机电集团发展要求，在关键技能人才队伍中，传帮带的作用发挥的还不明显，人才梯次结构不合理，能够掌握高、精、尖先进设备操作技能、具有绝活绝技先进加工方法的高技能人才还未能真正实现“人适其岗、岗适其人、各尽所能、各得其所”的目标。（3）在分配上仍然沿用传统的分配模式，而未能科学、规范地将知识、技术、技能、管理等生产要素纳入薪酬分配体系。特别是在管理和辅助人员的分配问题上，由于缺乏量化的考核机制，还不同程度的存在 “大锅饭”的现象。3.3.3人才发展机会分析(OPPORTUNITY)机电集团人才工作也取得了一些成绩，在装备人才培养、后备人才储备和人才规模上都具有一定基础，加之机电集团在行业内所具有的影响力和长期以来在重庆市装备制造业所形成的龙头地位。应该说在历史积累、现实基础上，都具有较好的条件可供利用，未来随着重庆市经济的腾飞，“五个重庆”的建设步伐加快，将获得更为有力的后盾以机电集团人才聚集。除此以外，机电集团陆续开展的海外项目并购，投资直升机、轨道交通等新兴产业都为人才资源的开发提供了难得的契机。3.3.4人才发展威胁分析(THREAT)（1）各类高端领军人才、高层次人才缺乏，机电集团可持续发展存在人才隐患。（2）中国年轻一代（“80后”和“90后”）已逐步进入职场，其多元化的职业发展需求对机电集团人力资源管理工作提出了新的挑战。（3）技能工人结构性供需矛盾将长期存在，部分投资项目达产时，由于技能工人需求数量较大，可能无法及时予以满足。（4）机电集团建设和谐的劳动关系和健全的薪酬分配制度任重道远。4人才需求分析和预测4.1人才需求分析4.1.1本部人才需求分析对机电集团本部人才数据进行统计，得到集团本部目前的人才结构现状如图4.1图4.2、图4.3（年龄、职称、学历）图4.1，机电集团本部员工年龄结构图图4.2，机电集团本部员工职称结构图图4.3，机电集团本部员工学历结构图对以上数据分析可以看出机电集团本部人员总量基本充足，但人才结构性矛盾依然突出，突出表现在以下三点：一是前几年人才工作断层，随着部分老员工调离和退休，我们快速补充了20余名平均年龄在32岁左右的年轻员工，这部分年轻员工虽然思想活跃，学有专长，但因为缺少必要的工作历练和一定时间的传、帮、带，工作短期内还不能完全适应机关的要求，二是员工学历结构偏低，本科以上的学历人数仅为59%左右；三是集团本部资本运营人才、涉外人才、高级财务管理人才等专业人才较为缺乏，不能满足集团未来发展的需求。结合以上的分析和机电集团即将要开展的跨国并购、项目合作等具有全局性的重要工作，本部今后三年要积极做好三批人才的引进和招聘工作：一批是具有国际视野和国际企业管理经验的高端人才；其次是具有将产业资本与金融资本相结合的具有综合管理能力的人才；再次是精通产业知识、国际法律、国际市场规则并拥有对外谈判和交涉能力的人才。其次是要注重人才引进人才的学历层次，加大在职员工学历教育培训，使本科以上学历的员工总数达到80%以上。最后是努力改善员工的职称结构，使具有高级职称的员工占本部员工总数的50%左右。4.1.2汽车及汽车零部件产业板块人才需求分析通过对该板块上依红、康明斯、綦齿传动、卡福、专用车、远东传动轴等几家企业提供的人员数据进行分析，可以看出该板块人员结构、学历及职称技能等级情况如图4.4、图4.5、图4.6所示。图4.4，汽车及汽车零部件产业板块人才结构图（单位：人）图4.5，汽车及汽车零部件产业板块人才学历结构图（单位：人）图4.6，汽车及汽车零部件产业板块人才职称和技能等级结构图（单位：人）从上图可以看出总体而言该板块人员构成基本合适，学历和职称结构略微便低，还有待进一步提高，此外存在的问题也不容忽视，一是该板快企业之间人才分布不均衡，人才密度不合理，突出表现为上依红、康明斯等合资企业各类人才相对集中，而国有控股如专用车等企业则专业技术人才短缺，且流动率较高；二是员工整体学历不高，缺乏相关专业知识；三是管理人员水平参差不齐，仍还缺乏现代企业应该具备的管理经验和才能。结合以上分析和该产业的发展规划，今后三年该业务板块应大量汽车及相关零部件专业人才，努力加大管理团队的培训工作力度，注重核心、关键岗位后备人才的培养、储备工作。4.1.3电工电器产业板块人才需求分析通过对该板块重庆ABB变压器、鸽牌、水轮机、博森、重变电器、电科院等几家企业提供的人员数据进行分析，可以看出该板块人才结构、学历及职称技能等级情况如图4.7、图4.8、图4.9所示。图4.7，电工电器产业板块人才结构图图4.8，电工电器产业板块人才学历结构图图4.9，电工电器产业板块人才职称和技能等级结构图该业务板块也存在三个问题，一是人才结构不尽合理，尤其是员工的职称结构有待提高，各企业人才梯队尚未形成；二是企业内部人才流动性较大，部分企业的专业技术人才流失严重；三是人才的引进力度不够，引进方式单一，引才渠道狭窄，引进人才的质量和数量都不理想。结合以上分析和该产业的发展规划，今后三年该业务板块在持续引进各种专业技术人才的基础上，重点引进和培养研发人才，增强技术研发能力。4.1.4通用环保产业板块人才需求分析通过对该板块通用集团、水泵厂、气压厂、江机、起重机、标司、通用机械、三铃、机电工程等几家企业提供的人员数据进行分析，可以看出该板块人员结构、学历及职称技能等级情况如图4.10、图4.11、图4.12所示。图4.10，通用环保产业板块人才结构图图4.11，通用环保产业板块人才学历结构图图4.12，通用环保产业板块人才职称技能等级结构图（单位：人）该业务板块存在两个问题：一是人员学历和职称结构较低，影响员工整体素质的提高；二是现有的人才数量与该业务板块良好的发展势头相比，与之相匹配的专业技术人才、经营管理人才和高技能人才明显不足；结合以上分析和该产业的发展规划，今后三年该业务板块各企业在加大培养和引进各种人才的基础上，重点培养和引进能够帮助企业实现技术创新、产品升级、结构调整等方面的高端专业技术人才，积极培养更多的复合型高技能人才。4.1.5机床工具产业板块人才需求分析通过对该板块机床、工具、二机等三家企业提供的人员数据进行分析，可以看出该板块人员结构、学历及职称技能等级情况如图4.13、图4.14、图4.15所示。图4.13，机床工具产业板块人才结构图（单位：人）图4.14，机床工具产业板块人才学历结构图（单位：人）图4.15，机床工具产业板块人才职称等级结构图（单位：人）该业务板块存在三个问题：一是企业专业技术人才和技能人才缺乏，二是工程技术人才数量不足，而辅助人员偏多；三是专业技术人才流失严重。结合以上分析和该产业的发展规划，今后三年该业务板块各企业需继续引进和培养机床和工具专业技术人才，同时适当引进懂得国际企业管理、国际法律等相关知识的经营管理人才，实现机床集团做大做强。4.1.6电子信息产业板块人才需求分析通过对该板块西计、建安、庆佳等企业提供的人员数据进行分析，可以看出该板块人员结构、学历及职称技能等级情况如图4.16、图4.17、图4.18所示。图4.16电子信息产业板块人才结构图（单位：人）图4.17电子信息产业板块人才学历结构图（单位：人）图4.18电子信息产业板块人才职称技能等级结构图（单位：人）从以上数据来看该业务板块存在两个问题：一是企业高端技术人才缺乏，导致企业技术开发新成果不多，二是企业管理人才综合素质不高，缺乏必要的现代企业管理知识和经验，三是企业技能人才培养步伐不快，现有技能人才难以满足企业发展的需要。结合以上分析和该产业的发展规划，今后三年该该板块企业急需着重引进一批高端技术人才，加强企业核心技术的研发力度，二是适度引进一批具有丰富管理经验和相当管理知识的高级管理人才，充实企业管理人才队伍，通过经验交流、集中培训等方式提升企业的管理水平。三是仍要加大技能人才培养工作。 4.1.7有色冶炼产业板块人才需求分析通过对该板块重冶铜业、华浩冶炼等企业提供的人员数据进行分析，可以看出该板块人员结构、学历及职称技能等级情况如图4.19、图4.20、图4.21所示。图4.19，有色冶炼产业板块人才结构图（单位：人）图4.20，有色冶炼产业板块人才学历结构图（单位：人）图4.21，有色冶炼产业板块人才职称技能等级结构图（单位：人）从以上数据来看该业务板块存在三个问题：一是人员结构不合理，人员学历水平低，高级职称所占比重小；二是有大部分管理人员知识、技能以及管理经验与岗位不匹配，企业管理工作难以发挥出节约成本、提高效率的作用；三是工程技术人才和技能人才数量不足。结合以上分析和该产业的发展规划，今后三年该该板块企业还需继续改善员工学历、职称结构，加大管理人才的引进和培养力度，其次是除了增加经营管理人才的培养和引进数量还要注重工程技术人才和技能人才的培养和引进工作。4.1.8直升机产业板快人才需求分析通过对直升机公司人员数据进行分析，可以看出该板块人员结构、学历及职称技能等级情况如图4.22、图4.23、图4.24所示。图4.22，直升机产业板快人才结构表（单位：人）图4.23，直升机产业板快人才学历结构表（单位：人）图4.24，直升机产业板快人才职称技能等级结构表（单位：人）这户企业属于资本、技术、人才密集型企业，人才队伍尚处于组建阶段，今后三年这户企业要根据产业发展规划加大人才储备力度，做好高端技术、管理、高技能人才的引进工作，特别是要在国内外人才市场引进一批懂得国际企业管理、国际法律等相关知识的经营管理人才，实现直升机产业做大做强。4.1.9铸造产业板快人才需求分析通过铸造公司人员数据进行分析，可以看出该板块人员结构、学历及职称技能等级情况如图4.25、图4.26、图4.27所示。图4.25，铸造产业板快人才结构图图4.26，铸造产业板快人才学历结构图图4.27，铸造产业板快人才职称技能等级结构图这户属于劳动和知识密集型企业，人才队伍尚处于组建阶段，今后三年该企业要根据产业发展规划加大技术人才和技能人才的培养和储备工作，特别是要及时招聘和引进一批能满足企业发展需要的经验丰富的技能人才。4.2人力资源减员分析根据以往机电集团各企业人员变动情况及正常业务发展情况，预计今后3年内机电集团各企业将会每年以700人的数量发生人员减少，减少原因主要是退休、辞职、辞退(开除)以及其他非正常因素减少。减少的岗位60是生产一线的操作工人，技术人员岗位减少占总减少比例的20左右，管理人员岗位减少占总减少比例的10左右。4.3集团20XX年人才需求预测机电集团自成立十二年来走过了光辉历程，站在了一个新的历史起点上。机电集团“321”战略总体部署，着眼于三大建设：第一步建设成为西部装备制造业高地，第二步建设成为千亿级产业集团，第三步建设成为具有国际竞争力的企业集团；两个目标：20XX年，实现营业收入500亿元，20XX年再翻一番，实现营业收入1000亿目标；一个愿景：20XX年实现“装备中国，走向世界”的企业愿景。4.3.1人才资源整体需求预测各企业围绕这些目标，以20XX年年初人才数据为预测基础，根据“十二五”规划及机电集团内部人力资源储备及人员减少分析情况，在结合回归分析、相关类比、结构分析、弹