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兼顾几大原则，保证薪酬体系顺利实施 A集团在其迅速的发展过程中不断暴露出薪资管理的局限性，如薪酬结构不合理，缺乏有效激励，透明度不高等问题。华恒智信建议在企业的发展中，薪酬制度及政策改革措施的建立应该遵循几大原则：企业战略一致性，公平性，经济性，竞争性，激励性，多样性，层次性等。【问题类型】薪资绩效【案例背景】A公司从一家小型民营企业起步，历经十几年的创新创业，逐步发展壮大成为科技型、品牌型、集约型的较大规模民营企业集团。主要从事纺织印染的投资发展。从行业的宏观背景来看，中国是印染织物的生产大国与消费大国，随着国内生活水平的提高和纺织品对外贸易的进一步发展，印染行业整体正呈稳中有升的发展态势。虽然如此，印染行业的竞争局面却在不断加剧，规模、设备占尽优势的新厂不断上马，行业内人才流动加剧，对有经验的管理人员、熟练的配色技师等核心人员的争抢近乎到了白热化的地步。可以这么说，人和设备这两项经营要素已经成为印染企业克敌制胜的关键。在印染行业，A公司占据了近乎行业老大的地位。即使如此A公司在薪资管理上存在以下问题。一，因为人才缺乏而向外高薪求才，因为高薪求才而导致内部人才流失。由于新染厂的大量涌现及老染厂原地、异地扩张，导致行业内的精英流动频繁。企业不惜重金向外猎取别的企业的有经验的管理人员与技术人员。企业间非理性的人才竞争人为地导致了印染行业内人才的供求失衡。对此，很多印染企业不向内求稳定人才，吸引人才的途径，而偏重于向外高薪引进有专长的人才，这在另一方面又加剧了内外部员工待遇的不平等，是人才流失的一个潜在内因，所流失人才的价值往往在其离开岗位后才在其继任者的身上真正体现。二，工资发放随意性大，一支笔决定年终考核。工资缺乏标准，个案处理已非例外，无法以制度解释的收入差异又加剧了员工之间的不公平感。考核没有标准，干好干坏年终见分晓，以年为核心人员的考核周期加上没有标准的拍脑袋考核，从力度上和效度上均有所欠缺。不仅如此，公司在薪酬管理上还存在其他问题，下面根据人力资源的对象进行分类来探讨其薪资制度的问题：（1）中高层管理人员的薪资问题（含核心技术员工）公司内中高层管理人员薪资体系欠规范，缺乏统一的量化标准与依据，招聘中高层员工时，薪资确定按个例方式处理为主，随意性较大；且薪资采取保密方式，易造成公司内部中高层管理人员之间的相互猜忌，消弱薪资的激励效应。薪资结构单一化，基本上为月薪+年终奖模式（少部分高层管理人员拥有股份）。薪资结构的单一化所带来的低离职成本往往是是造成很多印染企业人员高流动性的一个原因，这个根源性问题在A公司也未得到很好的解决。核心人员的流失在A公司虽不严重，但不能不未雨绸缪。公司中高层管理人员绩效考核指标单一、缺乏有效的考核方法和程序。通病4中的年终考核问题在A公司表现为考核权集中在最高决策者，造成管理幅度过宽，考核所需的信息量不足。集团下属各实体人力资源体系过于分散、独立，不利于集团对各子公司（实体）的统一监控，不利于集团内部人力资源的充分整合，且易造成集团内部薪资不公平现象。子公司高层考核的指标主要以利润指标为主，单一的考核指标所蕴含的危机将表现为公司整体战略与子公司短期目标之间的冲突。（2）技术人员的培养与激励问题对于技术人员而言，成长的空间与收入的横向公平是人力资源体系的重点，其中，成长的空间我们可以理解为技术人员的发展问题，收入的横向公平可相应理解为生存问题。但A公司目前对技术人员的生存与发展的问题仍有欠系统性的考虑。主要体现如下：人力资源管理中缺乏职业生涯管理，员工对其在企业的未来发展（或晋升阶梯）没有一个清晰的蓝图。薪资的横向公平难以保证，高薪聘请的外来和尚产生的冲击。薪资结构单一，福利制度欠缺，而工作压力过大，导致员工生活品质下降，产生抱怨情绪，尤其对于年轻的技术人员，对这一点的体会更为深刻。（3）生产一线人员的薪酬考核对企业而言，一线生产人员的问题虽然不一定是最重要，但往往最容易暴露，反响也最大。A公司也不例外。各子公司之间薪酬的横向公平、一线工人薪酬的标准化已经被提到了议事日程上，且公司人力资源部已有初步方案出台。经我们的了解，生产一线人员的薪酬考核上主要存在以下问题：集团公司整体缺乏可复制的工资标准，子公司与股份公司之间同岗不同薪；虽然在股份公司已经开始一单一结，但缺乏系统的考核指标支撑，员工薪资的计算（考核）方法标准欠缺。就事论事，未在人力资源整体规划的背景下对生产一线人员的薪酬进行通盘考虑。一般的，人力资源管理战略应该与企业战略保持一致，才能保证人力资源战略的可实施性以及有效性。而薪酬管理作为人力资源管理中的关键部分，其战略也应当与企业战略保持一致。与此同时，在薪酬相关政策措施设计过程中体现民主性与透明性，确保职工对薪酬改革的参与性，引导职员把注意力从结果（薪资）均等转移到（发展）机会均等上，以此为契机，将薪酬体系的设计上升到企业文化建设等战略层次。 除了从集团战略视角出发之外，管理者在制定薪酬体系时，还应该遵循以下几个原则：（1）兼顾激励与公平原则。集团薪酬体系的设计，一方面要充分考虑到对员工的激励作用，要在内部各类、各级职务的薪资水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。要在岗位薪酬制的基础上，充分考虑到员工个人技能等因素，将薪酬收入与公司经济效益挂钩；同时，还要建立有效的绩效考核体系，保障薪酬体系激励效应的充分发挥；另一方面，还必须体现公平性，确保内部公平性、外部公平性和个人公平性的实现。外部公平性：是指与周边地区或同等规模的印染企业中类似职务的薪酬应当基本相同；内部公平性：同一企业中不同职务所获薪酬应与各自的贡献度成正比例；个人公平性：是指企业的薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据；（2）兼顾经济性与竞争力原则。一方面，A公司仍然处于高成长阶段，对资金的需求较大，因此，在保证薪酬总额增长低于经济效益增长，年均薪酬增长低于劳动生产率增长的前提下，应从集团发展战略出发，坚持经济性原则，重视薪酬成本核算，避免因薪酬成本过高而制约集团公司的未来发展；另一方面，A公司还必须确保自身薪酬体系富有竞争力，必须在对行业薪资进行调查的基础上，确定适当的薪资水平线，确保对外部人才的吸引和集团公司现有人才队伍的稳定。（3）兼顾多样性和层次性原则。与普通员工薪酬结构相对单一不同，企业中高层员工、核心技术员工的薪酬，应构建多层次、多