东南大学管理学历年考题.doc

一、 名词解释：1、 授权：指上级把手中的权力部分委让给下级的过程。包括三方面的内容：分派职责，赋予职权，确立责任。2、 例外原则：由科学管理运动的发起者泰罗提出，提倡企业的高层管理者将一般的日常事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。3、 社会人假设：人性假设的一种，由梅粤教授于霍桑试验中提出，认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量比上级主管的控制力量更加重要。4、 不确定型决策：与确定型决策相对，指没有确定性结果的决策。根据所要做的决策的不确定性的表现及程度的不同，又可以分成风险型决策与非确定型决策两种。（确定型决策：无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果，这种具有确定性结果的决策就被称为确定型决策。）（风险型决策：又称为随机型决策或者统计型决策，指决策方案的自然状态有若干种，但是每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。）（非确定型决策：指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。）5、 事业部制结构：组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或者所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。 （直线职能制结构：综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。设置了职能机构，但职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，不具有对下直接进行指挥的权力。）6、 政策：常用计划的一种，是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定，不要求采取行动，而是用来指导决策和行动。属于思想指南。（程序：常用计划的一种，是处理未来活动的一种必需的标准操作方法，规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理，属于行动指南。）（规则：常用计划的一种，即执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。是对具体场所和具体情况下，允许或者不允许采取某种特定行动的规定。对人的行动具有最强大的约束力。）（规划：单一用途计划的一种，亦称为规划方案或工作计划， 是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明了组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。）（项目：单一用途计划的一种，亦称项目计划，是指针对组织特定课题而制定的一种专用性更强的计划，常是规划方案的一个组成部分。）（预算：单一用途计划的一种，是一种用数字表示预期结果的报告书，即“数字化的计划”。）7、 职务扩大化：职务设计的一种，与职务专业化的一种设计思想，在横向上将若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围，令专业化程度就降低，员工的工作变得多样化。（职务专业化：职务设计的一种，将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中的某一部分的活动。）（职务轮换：职务设计的一种，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，从而可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥感。）（职务丰富化：职务设计的一种，纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义，挑战性和成就感。）8、 组织文化：本质含义指组织成员共同或共享的价值观体系。广义的组织文化通常包含组织气氛的含义。包含了企业环境，价值观，英雄人物，礼仪和范式，文化网络五个因素。9、 业务流程再造：从更好满足内部和外部顾客需求出发，将流程涉及的一系列跨职能、跨边界的活动集成和整合起来，也即以首尾相连的、完整连贯的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段粘合式的破碎流程。10、 核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力即核心竞争力。判断标准包括有价值性，稀缺性，难以模仿性，不可替代性。二、简答题1、内容型激励理论的主要内容。1）、内容型激励理论研究的对象是人的需要的类型和内容，即什么推动人的行动。2）、内容型激励理论包括了马斯洛的需要层次论以及赫兹伯格的双因素理论。3）、需要层次论：认为人的需要可以按其重要性和发生先后次序划分为生理的、安全的、社交的、尊重的（包括受人尊重和自尊的）以及自我实现五种的需要；这种需要从低级到高级逐步发展，从而形成一个层次序列；每人在某一特定时期总有某一层次的需要占主导，即主导需要；只有较低层次的需要得到满足后才会进升到较高层次的需要。4）、双因素理论：认为引起人们满足的因素与引起人们工作不满的因素是不同的两种因素，分别称之为激励因素与保健因素。工作满足的反面是没有工作满足，工作不满的反面是没有工作不满。一、 赫兹伯格的双因素理论的主要内容。内容型激励理论的一种，由赫兹伯格提出，研究了激励手段和激励效果之间的关系。认为引起人们满足的因素与引起人们工作不满的因素是不同的两种因素，分别称之为激励因素与保健因素。工作满足的反面是没有工作满足，工作不满的反面是没有工作不满。二、 如何理解计划和控制是一对孪生兄弟？（计划职能与控制职能的关系）1）、有些计划本身作用已具有控制意义，某些计划形式实际上涵盖了控制的内容；2）、广义的控制职能实际上包括了对计划在其执行期间内的修订与修改；3）、计划为控制工作提供标准，没有计划，控制就没有依据；控制确保计划的实现；4）、计划越明确，详细，具体，控制效果越好；控制越科学，有效，计划越容易实施。三、 影响有效管理控制幅度因素。管理幅度，指的是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数，大小与管理层次的数量成反比例关系。影响因素包括了主管人员的能力，下属人员的素质，工作的性质和条件，以及外部环境等因素而制宜权变的。主管人员能力越高，管理幅度越宽；下属人员的素质和自主协调控制能力越高，管理幅度越宽；工作过程和成果标准化程度增高，管理幅度可以加宽；另外，环境的因素会影响管理幅度。七、目标管理解决的基本问题。目标管理（MBO）：新型的目标设定法，采用参与的方式来决定目标，也即上级和下级共同参与目标的选择并对如何实现目标达成一致意见。实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。它解决了以前的目标管理方法存在的问题。1）、解决了下属对目标可能不够负责，应付上级的问题。即提出了新的目标设定逻辑，使得组织内形成了一个通过协商的目标层级结构，且对每一个员工都提供了具体的个人绩效目标，使得目标设定真正成为提高工作绩效的动力。2）、解决了易造成目标模糊和扭曲的可能潜在问题。因为目标制定过程中是上级和下级共同参与了目标的制定，增大了目标的群众接受基础。三、论述题1、论述人性假设四种基本假设的基本内容，产生背景，应用价值，并对发展趋势阐述自己的看法。人性假设按观点形成的先后顺序区分为四种不同类型的人性假设：经济人假设：亚当斯密提出，认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为是受经济因素的推动和激发，而经济因素是受企业控制的，人在企业里处于被动的，受控制的地位。社会人假设：由梅粤教授于霍桑试验中提出，认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量比上级主管的控制力量更加重要。是早期的人际关系理论的内容。 自我实现人假设：认为人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能，以自我实现看做工作的根本目的，人是企业宝贵的资源。是后期的人际关系理论的内容。 复杂人假设：认为现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化，一般化地归类为另外某一种假设之下，而应该看到不同的人甚至同一个人在不同的场合会有不同的动机和需要。发展趋势：管理者开始意识到，人性是复杂的，必须了解不同员工需要和能力之间的不同差异，并按照不同人的不同情况，采取相应的管理方式，才能取得预期的效果，管理方式必须灵活富有弹性，并保持与组织目标的工作性质和职工的个人条件相适应，以便每个员工都能获得胜任感。2、在经济全球化和信息社会化的背景下，如何创造学习型组织？ 学习型组织：指由于所有组织成员都积极参与与工作有关的问题的识别与解决，从而使得组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。在完成工作任务过程中的学习以及应用所学知识的能力是学习型组织保持竞争优势的关键。 创造过程中包括： 1）、组织设计：无边界组织成为组织结构设计的趋势，以便员工以最佳的方式合作完成任务，并互相学习；培养团队；进行充分的授权。 2）信息共享：要求信息的共享要开放、及时、精确。 3）领导起着重要的作用：保持一个共同的愿景，并且鼓励组织中建设有利于学习的相互协作和配合的氛围。 4）组织文化：保持强互动关系，培养对团队合作的重要性，相互间注重关爱和信任。四、案例题。五、应用题。“超女”现象的管理学原理与应用价值。1、 海选：没有“量”，没有“质”，超女最后的成功是因为活动一开始就不设立门坎，谁都可以参加竞争，竞争的结果是“优质”合理的人力资源选拨方式。2、 PK机制：人才竞争必须公开，公开的PK才有说服力透明的竞争机制。3、 十进七，七进五，五进三：明确的规则，竞争的结果就变得十分数量化以及清晰，参与竞争的人很早就知道我在下一轮不PK掉几个，我就不可能晋级。可以充分激励员工明确的淘汰规则。4、 短信支持：超女活动中，大量的投票来源于短信支持，有人甚至愿意一次性花15万购买电话卡，支持心目中的超级女生。产品的价格高低取决于产品能够带给客户的价值高低打价格战。5、 评委：超女中的评委一改以前的作风，不再是一锤定音的决定者。他们参与在活动中，给与评点和意见，指导超女们唱歌技巧，为超女能唱得更好提供服务。因此，评委只代表服务，不代表标准。领导可以改变作风，不能只做一个判断事实对错的审判者，而要参与到过程中去，领导不再是标准，而是要为员工提供指导，为项目提供价值。领导只代表服务，不代表标准。2007年现代管理学试卷一、 名词解释：1、 决策准则：指决策者选择方案所依据的原理和对待风险的态度和方针。可根据收益性目标分为最优化决策准则和满意化决策准则，或者按风险性因素分为冒险决策和保守决策。2、 环境扫描：是一种系统地确定计划前提条件的方法，它通过了浏览大量的信息以识别环境中正在出现的趋势。目前运用较多的是竞争者分析。3、 人际技能：就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括了联系、处理、协调组织内人际关系的能力，激励和诱导组织为工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。（技术技能：从事自己管理范围内的工作所需的技能和方法。）（概念技能：对事务的洞察、分析、判断和概括的能力。其中分析与概括问题的能力与形势判定的能力是概念技能的重要表现。）4、 指向性计划：计划按详尽程度分类的一种，与具体性计划相对，只规定一些一般性的方向。它指出行动的重点，但不限定在具体的目标上，也不规定指定的行动方案。具有内在灵活性的特点。(具体性计划：计划按详尽程度分类的一种，与指向性计划相对，有明确的目标和实现目标的方案，不存在模棱两可和容易引起误解之处。具明确性和可预见性。)5、 分权：就是在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。与集权相对，反映组织的纵向职权关系。（集权：反映组织的纵向职权关系，指决策权限主要集中在高层领导者手中。）6、 流程性组织：指以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入一个专案员或者工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型组织，因此也称为横向型组织。7、 专家权力：领导个人权力基础的来源之一，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。（法定权力：领导职位权力的来源之一，指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力，可以通过领导者利用职权来发布命令和指示，或者借指组织的政策、程序和规则来体现。）（奖赏权力：领导职位权力的来源之一，指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。）（强制权力：领导职位权力的来源之一，指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。）（感召权力：领导个人权力基础的来源之一，指与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。）（参考权力：领导个人权力基础的来源之一，指与某领导者或某权威人物有着特殊的关系，因此可能具有与普通人不同的影响力。）8、 非正式沟通：包括非正式组织内部的沟通和正式组织中按照正式的组织程序而进行的沟通两种。特点是：其信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性和自发性。（正式沟通：指通过正式的组织程序，依照组织结构所进行的信息沟通，这种沟通的媒介物和线路都是经过事先安排，因而被认为是正式而合法的，包括了纵向信息沟通，横向信息沟通和斜向信息沟通。）二、简答题1、称职的管理者怎么样才能进行有效的授权？1）、所谓授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的过程，授权过程包括了分派职责，赋予职权和确立责任三个方面。2）、称职的管理者在对下属授权过程中，必须遵循“职权与职责对等原则”和“责任绝对性”原则，同时，授权下去的工作的执行过程中授权者还负有监督、检查的过程。职权与职责对等原则：职权指某一职位所固有的作出决策、采取行动与希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力。责任绝对性原则：即任何上级管理者都不能因为已经授权下属人员执行某项工作，自己就不再负该项工作完成好坏的责任，即最终责任不可下授。3）、不能执行有效的授权的管理，实际上是一个不称职的管理，授权可延伸管理者的手臂，增加其有效的管理范围。2、管理活动为什么要控制？ 1）、控制是管理的第二项职能，指由管理人员对组织的实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施以确保组织目标实现的过程。 2）、控制既是一个管理工作的终结，也是一个新的管理工作过程的开始。 3）、控制是管理工作过程中不可缺少的一个环节。管理者尽管可以制定出周密的计划，可以将组织的结构设计得非常有效，可以通过领导工作充分地调动员工的积极性，但是这些往往并不能保证所有的行动都按照计划进行，不能保证管理者追求的目标都一定能够达到，而控制可以通过监视组织各方面的活动和组织环境的变化，保证组织计划与实际运行状况保持动态适应。控制是使活动达到预期目标的保证。 3、简单叙述领导生命周期理论，该理论对管理者的启示。 1）、领导寿命周期理论指的是将领导的成熟程度作为一个情境因素，考察能够取得最好的效能的领导方式是怎样因为不同情境而变更的。 2）、情境因素这里指下属成熟度，即被领导者在执行某一特定任务时承担起指导自己行动责任的能力与意愿，可以划分成低、中等偏低、中等偏高和高四种程度，与之对应，领导表现为不同方式、风格与形态。 1、命令式：适用于下属成熟度很低的情形，即下属既无意愿也无能力承担责任。这是领导者需要为被领导者确定工作任务，并以下命令的方式告诉他们做什么，怎么做，并给予支持和帮助。（高任务和低关系的领导行为） 2、说服式：适用于下属成熟度中等偏低的情形，即下属虽有意愿承担但无能力。（高任务和高关系的领导行为） 3、参与式：适用于下属成熟度中等偏高的情形，即下属有能力但无意愿承担。（低任务和高关系的领导行为） 4、授权式：适用于下属成熟度高的情形，即下属有能力也愿承担。（低任务和低关系的领导行为） 3）、启示：需要及时权变，管理的权变原理。4、组织变革的主要阻力的类型。 1）、组织变革指的是组织的设计或再设计，以及将这种再设计付诸实施的过程。它面临两种力量的对比，组织变革的动力指发动、赞成和支持改革并努力去实施改革的驱动力；组织变革的阻力指人们反对变革，阻挠变革甚至对抗变革的制约力。2）、组织变革的阻力主要分为三类： 1、个体和群体方面的阻力。个体可能因为固有工作和行为习惯难以改变，就业安全需要，对未知状态的恐惧等因素来抗拒组织变革；群体可能因为群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能会受到的破坏等方面内容而产生变革阻力。 2、组织的阻力。包括了现行组织结构束缚，组织运行惯性等方面。 3、外部环境的阻力，比如缺乏竞争性的市场，整个社会和民族的文化特征。5、权变管理的原则与意义是什么？ 1）权变管理理论要求识别管理工作所面临的特定情境，开发或选用合适的管理模式。 2）原则：有效地解决问题不仅需要掌握多种的管理模式或者管理方式方法，还必须清楚各种模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才能取得最好的效果。普遍的权变变量包括了组织的规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。 3）意义：告诫管理者，特别是如今多变的环境以及越来越开放的组织系统里，任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，只可能是最适合，最适用的，最合适的才是最有效的。三、论述题1、说明管理的各个职能之间存在的逻辑关系，并理解这种关系对于完整掌握管理学的知识体系有什么价值？ 1）管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达成既定的组织目标的过程。管理工作的核心职能就是计划、组织、领导、控制，这四个职能是相互关联，连续进行的。 2）计划是管理的第一步职能，规定组织要实现的目标和实现目标的行动方案。管理的组织职能是根据确定的计划，确定组织结构，决定组织要开展的活动以及分派职位与设计部门，完成组织人员配备等，领导行为包括了激励下属，指导和指挥他们的活动等。在管理工作中，难免出现偏差，控制即发现或遇见偏差并采取措施，或者需根据组织内外部环境的变化，对计划目标进行修改和重新制定。 3）理论上说，他们是按照一定的顺序发生的，先制定计划，再建立组织结构，配备人员，再对人员进行领导，进行指挥和协调，最后控制整个组织，使之按照既定目标前进。这些职能不是孤立的。 4）这四个职能之间彼此相互联系，计划是组织设计和控制的基础，领导贯穿于管理工作的始终，为管理提供协调。2、试阐述网络型组织产生的主要影响因素，对网络型组织实施有效的管理要注意的问题？ 1）网络型组织指利用现代信息技术手段而建立和发展起来的新型组织结构。是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。 2）现代信息技术使企业与外界的联系加强了，利用这一有利条件，企业可以重新考虑自身机构的边界，缩小企业的内部生产经营活动的范围，来相应扩大外部单位之间的分工协作。3）对网络型组织，管理要注意到的是： 1、需要负责监管公司内部开展的活动，注重对网络型组织中心机构的管理； 2、需要协调和控制与外部协作机构之间的关系，注重契约关系的维持。五、案例题 大型城市的拥堵成为一个日益严重的社会问题。对导致交通拥挤的主要原因，结果和解决方案提出你的意见。1） 原因：主要是城市发展与交通发展不协调，交通发展滞后了城市发展的原因造成的，同时也有交通规划不够合理，私家车迅猛增长等原因。2） 结果：有诸多不良后果，会影响城市发展，破坏城市形象，损坏城市投资环境，拥挤等待过程中浪费大量时间，降低工作效率，也给许多市民生活带来不良影响。3） 措施：首先，加快城市发展的同时，大力发展交通和道路建设，改善交通；其次，科学合理规划城市交通发展；再次，加大宣传，鼓励市民选择公共交通工具进行外出活动，减少私家车拥堵量；另外，适当错开上、下班时间，减少上下班车辆数；改进交通事故处理办法，注意热炉反应，降低交通事故对道路拥挤的影响；最后，联合政府各部门，做好天气，大型活动等给交通带来的影响的提前预防工作。2008年现代管理学试卷一、 名词解释：1、 事务型管理：两种不同性质的管理使命，与变革型管理相对，指管理者为了保证企业系统的正常运行和日常生产经营工作的顺利开展而实施的管理活动。（变革型管理：两种不同性质的管理使命，与事务型管理相对，指管理者为了推动企业系统的变革、革新或创新而实施的管理活动）2、 负馈控制：从控制的目的和对象的角度来分类的控制的一种，与正馈控制相对，是执行结果符合控制标准的要求而进行的分类，以管理循环中的实施环节作控制的对象，负馈指使得偏差得到缩小。（正馈控制：从控制的目的和对象的角度来分类的控制的一种，与负馈控制相对，指使得控制标准发生变化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，控制作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，即控制对象包括了控制标准本身，正馈指控制标准和目标发生振荡和变动。）3、 领导寿命周期理论：指的是将领导的成熟程度作为一个情境因素，考察能够取得最好的效能的领导方式是怎样因为不同情境而变更的。情境因素这里指下属成熟度，即被领导者在执行某一特定任务时承担起指导自己行动责任的能力与意愿，可以划分成低、中等偏低、中等偏高和高四种程度，与之对应，领导表现为命令式、说服式、参与式、授权式。4、 职务丰富化：职务设计的一种，纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义，挑战性和成就感。（职务扩大化：职务设计的一种，与职务专业化的一种设计思想，在横向上将若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围，令专业化程度就降低，员工的工作变得多样化。（职务专业化：职务设计的一种，将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中的某一部分的活动。）（职务轮换：职务设计的一种，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，从而可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥感。）5、 规则：常用计划的一种，即执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。是对具体场所和具体情况下，允许或者不允许采取某种特定行动的规定。对人的行动具有最强大的约束力。（政策：常用计划的一种，是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定，不要求采取行动，而是用来指导决策和行动。属于思想指南。）（程序：常用计划的一种，是处理未来活动的一种必需的标准操作方法，规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理，属于行动指南。）（规划：单一用途计划的一种，亦称为规划方案或工作计划， 是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明了组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。）（项目：单一用途计划的一种，亦称项目计划，是指针对组织特定课题而制定的一种专用性更强的计划，常是规划方案的一个组成部分。）（预算：单一用途计划的一种，是一种用数字表示预期结果的报告书，即“数字化的计划”。）6、 流程型组织：即以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型的组织。也称为横向型组织。7、 概念技能：对事务的洞察、分析、判断和概括的能力。其中分析与概括问题的能力与形势判定的能力是概念技能的重要表现。（人际技能：就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括了联系、处理、协调组织内人际关系的能力，激励和诱导组织为工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。）（技术技能：从事自己管理范围内的工作所需的技能和方法。）8、 目标市场：指出企业在未来特定时间内，将以哪个地区、何种顾客群作为自己的服务对象。9、 绩效控制：从问题的重要性和影响程度来划分的控制的一种，与战略控制、任务控制相对，是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各个责任中心的工作实绩，控制其经营行为。（战略控制：从问题的重要性和影响程度来划分的控制的一种，与绩效控制、任务控制相对，是对战略计划和目标实现程度的控制。不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制。）（任务控制：从问题的重要性和影响程度来划分的控制的一种，与绩效控制、绩效控制相对，亦称为运营控制、业务控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。多采用负馈控制法。）10、 非确定型决策：指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。（不确定型决策：与确定型决策相对，指没有确定性结果的决策。根据所要做的决策的不确定性的表现及程度的不同，又可以分成风险型决策与非确定型决策两种。）（确定型决策：无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果，这种具有确定性结果的决策就被称为确定型决策。）（风险型决策：又称为随机型决策或者统计型决策，指决策方案的自然状态有若干种，但是每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。）二、简答题1、 企业管理者应该做重要的事情，其他留给别人做。1）、这是管理的例外原则的阐述。例外原则是由科学管理运动的发起者泰罗提出，提倡企业的高层管理者将一般的日常事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。2）、对于企业管理者来说，高层管理者精力有限，必须把精力集中在与全局密切相关的总体决策上，也就是说，必须更多关注企业的变革型管理，而应该对企业的综合管理人员和中层管理人员充分授权，使得他们负责企业的事务型管理，自己只负责制定大政方针，从事战略管理。3）、例外原则并不代表企业高层管理者不参与企业的管理，对于企业的占据战略地位的重大事件以及超乎日常管理外的例外事项，高层管理者要随时保持关注，并及时参与管理与孔子。2、 X,Y理论1）、X，Y理论是行为管理思想的一种，由麦克雷戈提出，他认为，管理者对员工有两种不同的看法，相应地，他们会采取两种不同的管理方法。2）、持X理论观点的管理者对人的基本判断有以下几个观点： 1、一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。 2、人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。 3、一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。 4、人们通常容易受骗，易受人煽动。相应地，管理者就会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使员工工作，对员工严加监督和控制。3）持Y理论的管理者认为： 1、一般人天生并不是好逸恶劳的，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的想法。 2、外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至不是最好的方法。 3、适当条件下，一般人能主动承担责任。 4、大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。 5、现代社会中，人的智慧和潜能只部分得到了发挥。相应地，管理者会实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，促使员工将个人目标与组织目标结合，从而为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。3、 机械型组织与有机型组织的特点 1）、有机型组织：与机械性组织相对的组织，是一种灵活的具有高度适应性的组织结构，其特征是：跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理跨度、分权化、低度正规化。 2）、机械型组织：与有机型组织相对的组织，是一种刻板的严密控制的结构。其特征是：高度的专门化、僵化的部门划分、指挥链明确、窄管理跨度、高度正规化、集权化。3）、何时选用机械性组织，何时选用有机型组织，取决于四方面的权变因素：1、战略与结构：行业内的创新者更需要应用有机式结构，以提供灵活性和自由流动的信息；模仿者有时也需要有机式结构来寻求新的创新方向。2、规模与结构：小型组织比大型组织需要有机式结构以满足灵活性的需要。3、技术与结构：单件生产和连续生产的企业更适合应用有机式结构。4、环境不确定性与结构：环境不确定性越高，组织设计越适合应用有机型。4、 期望理论 1）、期望理论是过程型激励理论的一种，试图从个人对组织所提供诱因或报酬奖励的价值的判断以及对取得该报酬的可能性的预期来解释人的行为，前者为效价，后者为期望值。一个人受激励的程度，就取决于效价和期望值这两个因素的共同作用。2）、期望理论告诉管理者，领导者在激励工作中需要注意：一方面设法了解某项报酬对员工到底具多大吸引力（效价），并尽可能加大这种吸引力；另一方面根据员工的能力合理地指派工作和设定目标，使其形成通过个人努力能达到预定结果的高期望值或期望率，同时使个人的努力程度和工作绩效对其所取价的报酬奖励的大小紧密挂钩起来。5、 控制原则控制的主要原则包括：1）、控制应该同计划与组织相适应。控制系统与控制方法应当与计划和组织的特点相适应；同时，控制还应当反映组织结构的类型和特征。 2）、控制应该突出重点、强调例外。控制要针对重要的、关键的少数因素实施重点控制；同时，控制也应当强调例外原则，管理者将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或者特别坏的“例外”情况上。 3）、控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点。 控制是动态变化的，控制的标准和衡量方法都要及时调整、变化；信息的收集和传递也必须及时；同时，控制要坚持适度、适量的原则以提高控制工作的经济性。 4）、控制过程应该避免出现目标扭曲问题。 5）、有效的管理控制需要把财务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合起来。 6）控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。 自我控制有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性，还可以减轻管理人员的负担，减少企业控制费用的支出；可以提高控制的及时性和准确性。三、论述题。1、 五要素模型分析企业面临的环境。（题干部分不全，请同学自己根据情况补充。）1）、根据波特的观点，一个行业中的竞争，存在着五种基本的竞争力量：现有竞争者、潜在的竞争者、替代品、顾客、供应商。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度并最终决定着企业保持高收益的能力。2）、潜在的竞争者：潜在的竞争者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。3， 顾客：顾客的竞争力量主要由以下三个因素决定：顾客所需产品的数量、顾客转而购买其他替代产品所需的成本、顾客所各自追求的目标。如果顾客要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。 4， 供应商：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 5， 现有竞争者：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。2、 愿景目标考虑因素及其意义1）、企业的远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。应描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长期间（通常为五年或者更长时间）内所要达到的状态。2）、好的远景目标必须要考虑到两点： 1、适应性。所提出的目标能满足企业的主要支持者的需要。 2、可行性。所提出的目标是该企业有能力实现的，或者说在合理的战略方案下能够实现的。3）、远景目标提出了企业的长期应该达到的目标，为企业的努力指明了方向；减小了变化的冲击，有助于提高组织的应变能力，降低有关风险；使得浪费与冗余减至最少，促使人们改善组织运行的效率。、四 技术对企业经营的影响以及各个职能如何变革？ 1）、现代技术迅速发展，直接令空间与时间对于经营管理的限制越来越小，无论企业规模大小，成员人数多寡，都可以运用通信网络工具实现工作协同与信息共享。管理跨度越来越大，组织结构越来越趋向于扁平化；间接造成消费者需要变化日益迅速，企业处在一个迅速变革的环境中企业对创新和快速反应的要求越来越高，对于企业弹性的需要也在不断提高，同时要求企业更加注重质量管理，更加注重学习型组织的建立。2）、计划：技术不断发展，对计划要求更高，要求企业建立更加灵活、机动的计划，并能及时侦测到外界与内界环境中发生的变化，对计划做出适时的调整。3）、组织：组织被设计地更加扁平，管理跨度更大，管理层次更少，组织更加趋于横向化，组织中的正式和非正式沟通渠道更多，管理者有意识地促使组织开始向学习型组织迈进。4）、领导：领导的激励可能更多借助新型技术的力量，往往更多授权，更注重员工的自我实现，建立一种更加开放，更加民主的组织文化以促使员工积极适应迅速发展的外界环境。5）、控制：控制可能更多采取正馈的方法，并可以借助现代技术来建立一套行之有效的控制量化系统，比如SOP的广泛运用。2009年现代管理学试卷一、 名词解释：1、 学习型组织：指由于所有组织成员都积极参与与工作有关的问题的识别与解决，从而使得组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。在完成工作任务过程中的学习以及应用所学知识的能力是学习型组织保持竞争优势的关键。2、 感召权力：领导个人权力基础的来源之一，指与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。（专家权力：领导个人权力基础的来源之一，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。）（奖赏权力：领导职位权力的来源之一，指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。）（强制权力：领导职位权力的来源之一，指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。）（参考权力：领导个人权力基础的来源之一，指与某领导者或某权威人物有着特殊的关系，因此可能具有与普通人不同的影响力。）3、 常用计划：战术计划的一种，即是可以在多次行动中得到重复使用的计划，由政策、程序、规则等构成。（单一用途计划：战术计划的一种，即是那些只能用来指导未来的某一次行动的具体性计划。有时候可能套用某种既定的格式，但只要计划的内容仅用来指导一次的行动，即是单一用途计划。由规划、项目和预算等构成。）4、 组织使命：组织宗旨包括了经营理念和组织宗旨或者经营范围。即规定这家企业或组织究竟从事的是什么事业，经营业务的边界范围有多大。（管理者的使命：管理工作中，管理者面临着两类不同性质的管理使命：一种是事务型管理，一种是变革型管理。）5、 职务扩大化：职务设计的一种，与职务专业化的一种设计思想，在横向上将若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围，令专业化程度就降低，员工的工作变得多样化。（职务专业化：职务设计的一种，将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中的某一部分的活动。）（职务轮换：职务设计的一种，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，从而可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥感。）（职务丰富化：职务设计的一种，纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义，挑战性和成就感。）6、 公平理论：过程型激励理论的一种，主要从社会比较角度研究激励的心理过程。指出在职业流动性很高的社会中，一个组织若要吸引员工，至少应做到贡献（本人付出的努力或投入）与诱因（个人得到的报酬或奖励）相平衡。同时指出人们在缺乏评价其得到的报酬和付出的努力是否相当的客观标准下，常将其付出和得到的比率与他人得到和付出的比率作比较，以此衡量其得到的报酬是否公平。（期望理论：过程型激励理论的一种，试图从个人对组织所提供诱因或报酬奖励的价值的判断以及对取得该报酬的可能性的预期来解释人的行为，前者为效价，后者为期望值。一个人受激励的程度，就取决于效价和期望值这两个因素的共同作用。）7、 控制中的例外原则：由科学管理运动的发起者泰罗提出，提倡企业的高层管理者将一般的日常事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。8、 责任绝对性原则：管理者对下属授权过程中必须遵守的原则之一。即任何上级管理者都不能因为已经授权下属人员执行某项工作，自己就不再负该项工作完成好坏的责任，即最终责任不可下授。（职权与职责对等原则：职权指某一职位所固有的作出决策、采取行动与希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力。）9、 参谋职权：组织中职权关系的一种，与直线职权相对，又称为参谋关系。即跨系统发生的非直线关系，以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。直线职权：组织中职权关系的一种，与参谋职权相对。指循着组织等级链发生的职权关系。10、 权变原则：世上没有一成不变的管理方法，也没有任何条件任何情况下都适用的管理方法，只有根据环境和条件进行权变，适合的管理方法才是最好的管理方法。二、 简答题1、 对领导权变思想的连续统一性理解。1）、权变领导理论即权变管理原则在领导职能上的具体应用。基本思想是：与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的；而与特定情境下不适合的领导方式，则往往是无效的。因此，不存在一种普遍最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的。领导工作情境，主