浙江某家俱实业有限公司案例.doc

浙江某家俱实业有限公司第一部份：案例背景 浙江某家俱有限公司（经过多年的努力，已经完成了企业的第一个战略阶段生存，而且在红木家具市场上占有相当重要的地位,不但在产品、技术、市场、供应、生产等硬件方面具有相当优势，而且还打造了一批年富力强的管理队伍，以及富有前瞻性的经营理念和企业文化等软件。 随着商业竞争环境的不断加剧，必然促使该公司迈向第二个战略阶段发展，其中包括除继续加强红木家具的竞争力之外，还在积极拓展其他产业，如房地产、精制礼品等，正逐步向集团化经营模式迈进。 但，无论是对现有业务还是正在拓展的事业具有决定性影响的是人才的因素，从某种意义上讲，人力资源的缺乏在很程度上制约了该公司的进一步发展，在有资金有项目的前提下，因为没有人才而导致项目进展艰辛。 在公司高层领导金董事长高瞻远瞩的明智决策下，毅然开发社会资源，以协助企业快速良性的发展，其中包括聘请知名营运专家王先生入主总经理一职、外聘营销顾问公司负责市场营销体系的策略咨询与执行辅导在年年红的销、技、产、供和人、财、物、信各个经营环节当中，人力资源的质量与储备、管理与开发是目前需提升的环节之一，因而导入外部专业咨询机构以协助王总经理迅速完善整个管理体系是十分必要和适宜的。 第二部份：项目方案柏明顿根据该公司的情况，设计并双方认可了以下咨询项目： 管理诊断 组织沟通与报告体系 组织架构设计 职务权限的划分 部门职能职责的划分 目标管理与绩效考核 工作分析与岗位设计 薪酬体系与激励机制 岗位说明书的建立柏明顿根据初步诊断，并安排以下培训项目 面试与甄选技巧（8H） 如何辅导部属改善绩效（14H） 中层干部管理技能训练（32H） 领导者与管理者的艺术（7H）非HR经理的HR管理（14H） 授权艺术（13H） 第三部份：项目实施 柏明顿在几个星期内通过资料调研、管理者和员工的访谈、满意度问卷调研、召开小组讨论会等方式，获取了多方信息，其中，核心的人力资源问题为： 现 象 主 要 的 表 现 对 策 员工心态消极、士气低迷 岗位职责不明确 调整组织结构 重新编写岗位说明书，明确岗位职责 明确授权后，不要在执行过程中出现上级越级干预的现象 各种考核制度建立了很多，形式化的多，但有实效的少 必须从根本上改变观念，要让员工尤其是中层干部接受并认可考核的必要性和重要性，通过培训和开会研讨，让员工自己得出结论 最主要的是要建立量化的考核指标和目标管理制度，将员工业绩与考核、奖励直接联系起来 薪酬福利待遇差（在住宿、假期、提薪转正等方面尤其突出） 改善住宿条件和住宿环境，让员工能安心工作，好好休息 调整薪资水平，尽量接近或超过本地区同行业的平均标准 重新进行岗位评价，调整薪资结构 给予带薪休假的福利待遇；（至少与法定节假日相同） 提薪考核依照绩效考核制度来执行，尽量客观的给予评价，减少主观因素，尤其要避免非直接上级与其他部门（包括总经理）干预的情况 工作效率不高 管理人员、行政人员的工作效率极为低下，一方面主要是没有任何明确的授权，而报告对象经常不在工作岗位；另一方面是个人责任心不强，有得过且过的心态 必须建立明确的授权体系，否则任何有所作为的管理者都将无所作为，甚至造成“人才离走，庸才长留”的现象。 必须对绩效进行严格的考核，否则个别“乖巧”的人很容易得到公司高层的“赏识” 个人能力和经验明显不适应岗位要求，又缺乏专业的培训 在招聘之初应严格把关，严格按照岗位说明书的要求对人员进行筛选 建立培训体系，让员工能不断提升专业知识和技能 将不符合岗位要求的人员调离，让有能力的人来担当 部分部门职能重叠，资源浪费 营销中心与人事行政部的培训系统各自为政，没有很好的结合，造成人力、物力的浪费 建立统一的培训中心，由专人负责计划和安排全公司的培训工作 培养企业内部培训师队伍 缺乏人才储备和培养的意识 各部门几乎没有后备人才储备，基本上是临到用时才马上招聘；人力资源部没有发挥应有的人力规划和开发职能，几乎只是一个纯粹的招聘初试部门 需要改变对人力成本的认识，要知道人力成本不仅仅是人员工资和福利，还包括招聘成本、培训成本等多项有形和无形的成本 管理人员尤其是人力资源经理应作好人力资源规划工作，人员定编定岗应有一定的前瞻性，至少有2年以上的准备 可与相关的院校联系，由其直接输送专业人才 有部分部门负责人在思想上存在保守观念，没有培养人才和储备人才的观念 对中层管理人员进行相关的管理知识和管理技能的培训，改变其观念 把培养人才纳入考核体系，作为考核管理人员的一个指标 经过多年培养出的人才成长起来后，没有好的机制留住，流失现象严重，该公司成为其他企业的“学校” 将考核制度与薪酬挂钩，用比较有吸引力的薪酬福利留住人才 大胆提拔，不要拘泥于资历、年龄，对于优秀的人才要充分及时地给予晋升机会 征对以上问题，双方确定了项目方案。柏明顿完成上述方案设计、并经公司管理层认可后，又配合管理层对方案的实施进行了培训。经过柏明顿将方案辅助实施，至此，项目基本完成。 第二部份：项目运行效果及后续服务 在方案开始推行的过程中，遇到一定程度的阻力，主要来自于部分管理者对于绩效考核过程中所承担的职责以及员工对于薪酬水平的看法。经过咨询顾问对企业情况的了解，发现原因主要来自于几点：第一，管理者的管理基础比较薄弱，在操作计划制定以及面谈沟通时，经验较少，所费时间较长；管理者没有完全将定期的与直接下属沟通作为其管理职责的一部分，认为这一改革加大了工作量。第二，员工对现有的薪酬水平有一定程度的不理解，特别是对于部分管理者，由于通过职位评估，各分管职系的管理者出现了薪酬水平上的差异，部分人员在心理上比较难以承受。 面对以上情况，柏明顿在服务期内，采取了一定的措施： 加强高层管理者的信念，公司高层对项目的理解和支持，是项目执行的最基本的保障 根据企业现实情况对项目方案进行了个别层面的修改 加强对企业管理者的培训力度，从观念以及技能方面使管理者素质与现代人力资源管理体系的要 求逐步接近；同时加强人力资源部人员的技术操作、支持的能力 建立畅通的企业与咨询公司的沟通机制以保障项目实施中的问题随时得到解决 经过以上方面的措施，方