科海高效运营之道.doc

地产航母科海集团高效运营之道作者：王一鸣明源客户经营部总监编者按： 在规模化发展和地产长期看好的理念下，国内地产商纷纷走出大本营、打响了“南攻”、“北伐”的全国扩张战役，一时间，抢占中原、进军长三角、布局珠三角成为地产人士高谈阔论的“热词”。可就在这个“多项目并进、跨区域经营”的扩张进程中，地产商忽然发现，以前规范有序的大本营管理模式和理念在项目异地管控方面渐渐有些“跛足”，以前老总开个车在大本营转一圈就能对每个项目了如指掌的时代早已过去，伴随管理半径、管理幅度的迅速扩大，如何实现集团对区域公司和项目的高效管控？如何在收权和放权之间寻找到最佳平衡点？如何实现集团、公司、项目的有效协同和权责分明？如何有效分级管控项目？成为摆在地产商扩张面前的首要难题。在这个时候，一直以推动中国房地产管理创新为己任的明源软件，立足全国4000多家客户的各种管控实践和管控经验，集合提炼出解决房地产项目管控的四个法宝，一举解决了地产商多项目管控的困惑。这四大管控法宝到底是什么？敬请各位读者走进下面的精彩故事！ 背景：科海集团是一家有着二十多年历史的上市地产集团公司，全国有二十多家分公司，同时运作的项目有将近八十多个，公司在行业的影响力颇大，但随着规模的不断扩大，在集团运营管控层面面临的挑战也随之而来，如一线人力资源被摊薄，出现的产品及业绩良莠不齐等一系列问题。 2009年7月6日下午，科海集团总裁张杰的办公室里，张杰看着集团各区域的项目汇总报告，不禁眉头紧锁，随着科海集团的快速发展，“运营风险”、“金融风险”、“人力资源风险”成了张杰重点关注的三大风险内容。特别是运营风险，因项目众多，而地产行业又属于项目运营型行业，标准化较低，项目盈利能力参差不齐，为了保持健康持续的增长，必须解决运营风险和运营效益问题，这也是科海集团由“规模速度型”向“质量效益型”转变的根本之道。 集团会议室里，张杰，COO（运营官）王强，CFO李军，CIO陈斌表情凝重。张总皱着眉头说：“各位，今天我们开个务虚会，2008年地产行业进行了深度的调整，但2009年上半年的行情迅速回暖，就现在发展态势来看下半年我们需要积极做好应对，谨慎乐观，根据我们的库存情况，下半年势必要加大产品供给量，预计有数十个项目要立项，包括正在进展中的几十个项目甚至明年有可能增至上百个项目，这无疑对我们的管理能力提出了前所未有的挑战。集团、区域如何管理这些项目？管理什么？不管什么？管多深？通过什么平台来管？ 如何提升我们集团项目的运营效益及避免运营风险的问题，我想听听各位想法。” 张总的话一落音，大家不约而同的把目光集中到了COO王强的身上，毕竟他是运营负责人。王强是一位有着丰富运营经验的高管，是科海的老员工，伴随着科海一起成长起来的。这些日子张总提出的关于集团运营的问题也是他夜不能寐的原因，特别是这些年科海的快速发展，区域分公司众多，不同的人能力水平也不同。规模越大，管理上的难度越大。为此，王强前段时间研究了大量国内国外的一些地产集团管控案例，同时也就科海这几年的发展和现状做了详细的分析，收获颇多。也总结分析出一套集团管控的思路和方法，本来是想单独给张总做一个汇报，没想到今天张总会开这样一个务虚会，专门来谈这个问题。 王强说：“张总所提出的问题，是我们科海目前面临的最大挑战，如何搭建高效的管理和运营模式？运营管控型、战略管控型还是财务管控型？我们科海的战略目标和布局、文化、专业能力、地理位置、项目规模、区域单位能力，集团发展阶段等多种因素，决定了不能单一采取某一种模式。就像刚才张总说的，关键的是要结合实际情况来分析和确定，集团管什么？不管什么？管多深？通过什么平台来管？前段时间我专门研究了国内外同行和行业外的一些案例，也分析了我们科海目前的一些现状，关于科海在运营管控上的一些现状我就不做过多的讲解，刚才张总已经把核心问题指出来了，我就谈我们如何做。我认为我们需要从以下几个方面来提升我们运营效益和控制运营风险工作。 在科海的多业态、多项目、跨区域发展背景下，我们集团到区域、到项目需要考虑如何集权、放权的问题？举个例子，美国的是帕尔迪和霍顿，帕尔迪用了50年做成美国的前五强。霍顿用了20年走完了帕尔迪所走过的路，高速发展中如何规避风险？霍顿就是用一整套集分权模式。美国很多大型企业都是采用这种集分权模式来使风险收益达到很好的平衡。我认为，我们首先要处理好集团和区域及项目的集分权的原则，高效的防范风险集团运营一定是要少管，但是要管住核心。” 王强边打开笔记本和投影，把昨天晚上熬夜做的PPT投在屏幕上，张总点了点头，示意王总说下去。 我们来进一步梳理集团运营如何有效落地,王强说到。 第一步：现在集团有了运营中心，需要明确集团运营中心、地区、项目的管控边界,集团需要管控核心资源和流程，如：核心业务流程制定、运营知识管理和资源共享、阶段性成果管控、集团关键节点管控； 地区管控：一级进度计划管控、项目预案的审核与控制、项目进度计划的审核与控制、项目目标成本的审核与控制、项目质量与阶段性成果的审核与控制、项目投资收益监控与应对等。 项目管控：如负责项目计划的执行和反馈、负责上下游及平级的工作评价，减少内部沟通成本及沉淀项目运营知识。 第二步：建立完整的项目运营管理体系，如项目管控体系、会议体系、报告体系、阶段性成果体系等。 我们首先从计划开始入手: 因为规范、合理的编制及执行计划保证了项目按照预计完工、盈利。用分级计划管理体系，即区域公司级、项目总经理级、项目职能部门三级管控模式。根据集团总体要求，由区域、项目部、集团派驻部门讨论确定主项计划、专项计划初稿，经审批后由项目部执行。编制主项计划时，区分一般工作项与集团关键节点，让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上。 以项目运营会议、报表体系保障落地执行：因为项目上所有业务的调整都是以会议的方式进行沟通，所以会议是经营决策、沟通信息的重要方式，我们如何管好项目运营，细化会议体系，如需要规范和标准化项目启动会、区域周例会、项目运营半月会议以及专题研讨会、阶段性成果审查等会议。 通过阶段性成果，管控项目运营质量和知识沉淀分享： 通过成果的标准化、模版化，配合相关流程与规范；积累与沉淀，形成案例库，为新项目开发，提供参考。从而集团运营管控就可以抓住核心业务，反映关键产物，保障项目最核心控制。 王强接着说，因为科海集团规模的原因，我计划先从深圳区域试点，把以上的管控方式进行落实试验，落地过程中肯定有些地方需要调整和变化的，但我们需要尽快打磨出一套符合科海自己的集团运营管控模式，然后进行集团推广。 项目试点的时间计划三个月，集团推广在半年左右可以完成。要完成这项工作需要IT部陈总的大力支持，因为我上述所说的管控业务模式，需要IT系统进行落地。陈总当即表示，肯定没有问题。王总看了看大家说：“刚才我把我近期的一些思路给大家做了汇报，现在大家反馈一下意见吧。”财务李总首先说：我认为王总刚才的思路可行，建议尽快在试点区域落地验证。张总很意外，没想到王总会早有准备，很欣慰，点了点头说：“我也是这么认为的，那我们说干就干，王总是项目整体负责人，由陈总进行大力配合。” 接下来的日子，王强组建了项目小组。至于软件平台，陈斌选择专注地产行业12年的地产信息化建设的明源软件，主要原因是陈斌考虑到明源也为国内保利、龙湖、碧桂园等众多集团企业，成功梳理实施过集团运营管控项目，这对确保科海项目实施能够成功很关键。科海项目组和明源项目实施团队开始了对科海集团运营模式梳理和有效落地的工作，因科海集团良好的企业文化和高效的执行力，再加上科海决策层的大力支持，工作进展很顺利，三个月过后深圳区域试点初见成效。 2009年11月3日下午，在科海集团公司会议室里，王强正在向张杰等集团业务领导做项目阶段性汇报。王强说：“通过这次项目工作的开展，到目前为止主要取得了以下阶段性成果： 清晰了科海集团、区域、项目的业务管控范围，以抓大放小的思想，集团负责最核心业务环节，在激发地区公司活力与能量的领域分权，如：项目进度、成本、质量等；具体如图： 深圳区域所有开工的项目运营管控，通过以下的业务流程，以项目计划为主线的管控模式，如下图：从以下四个方面进行对运营管控的梳理和落地： 一：形成集团-深圳公司合理授权、层层聚焦 分级计划管理体系 集团运营中心 聚焦项目的重大里程碑事件，通过运营中心等相关部门，管控项目的关键节点计划，实现集团、区域公司对项目计划的分层级管理。在集团层面，以关键节点计划执行结果、项目计划达成情况作为评判项目计划执行的标准。 深圳区域项目经理 在项目启动前，由项目总经理（区域总经理）牵头，组织各职能经理（报建、营销、设计、工程、成本）围绕跨专业线的横向协同，控制项目总工期，制定项目从立项到交房的全生命周期的开发计划，即项目的主计划。 项目职能部门 各职能经理、职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划，例如报建计划、设计计划、工程计划、营销计划、客服计划等等。 现场工程师 在工程专项计划的指引下，由现场工程师负责、工程部经理统筹，进而细化形成每栋单体楼的工程施工计划，指导工地现场的施工管理。 这种改良后的分级计划管理体系，大大提高了集团对深圳项目运营效率的把控，一方面，通过合理授权，实现了抓大放小的管控方式，保障了计划制定的合理性、科学性和严谨性；另一方面，各个专业人员、业务职能部门能够层层聚焦，做好各自的事情，提高项目运营的执行效率。 二：深圳区域形成了阶段性成果管理体系监控计划执行、沉淀过程经验 上图是深圳区域形成的阶段性成果管理体系，以项目的全生命周期（投资论证、策划、设计、采购、工程、销售、客户）和职能部门（拓展、报建、营销、设计、成本、工程、客服等）两个因素为横纵坐标，精心设计各个关键环节的阶段性成果文档模板，同时建立与之相配套的制度与流程，形成系统完善的阶段性成果管理体系。解决了项目开发周期长、涉及链条多，对个人工作经验依赖度非常高的问题。把个人的隐性经验变成组织的显性知识，对企业的海量知识进行科学管理并植入到日常的业务中，在项目进度管理中，阶段性成果主要指阶段性的工作“成绩”，例如方案书、分析报告等等，一般以文档形式体现。阶段性成果管理是一种新型的管理思路，强调建立“不以做完事为终点，而以成果为终点”的管理思想。现在一线员工反馈，通过成果大家更加清晰了衡量工作的标准，同时也体系化学习了公司内部项目知识。 这种新型的管理思路主要有以下几个方面的作用： 1. 工作“成绩”的重要衡量指标 在项目运营过程中，从土地阶段投资分析、项目启动直至营销开盘整个阶段，到底如何去评估每项工作是否完成？完成的质量如何？判断的标准是什么？通过建立阶段性成果管理体系，利用历史沉淀下来的优秀范例，对日后类似的工作目标进行牵引，把“执行过程中形成阶段性成果”作为对项目进度各阶段执行情况的衡量标准，有效的对相关工作进行客观的指导和评判。事实证明运营知识只有在运营过程中沉淀和使用，运营知识才会“活起来”，而不是简单的上传下载。可见阶段性成果是可以量化的衡量指标，还可以通过工作流保证成果的严肃性。 2. 实现工作任务的标准化、模板化管理 通过对工作成果的标准化、模板化管理，我们的执行效率必将快速的提高，配合企业相关的流程与规范，我们便可充分保障和提高项目运营的效果和执行质量。 3. 抓住关键产物，实现项目的核心控制 把阶段性成果作为一个工作任务放入主计划里，将其作为一级计划的一个里程碑，如果这个成果没有做完，下一个任务就不能开启，决策层只要对关键产物施以强行控制，便可实现对项目最核心的控制。仅仅依靠这一点，科海集团运营中心就非常有效的管控了深圳区域各项目的运营情况。更重要的，通过这套完善的成果管理体系，能为快速复制、培养复合型人才提供支撑。因为项目经理制是地产企业未来发展的一个方向。 三：轻松决策、游刃把控 形成了深圳区域分级会议管理体系 深圳区域形成规范的运营会议管控体系：基于项目运营的会议以及例行会议三个层面，即PMO运营会议、项目月度运营会以及项目负责人运营会。 深圳区域的会议体系主要是通过规范会前的输入产物和会后的输出产物，使会议过程重点进行决策分析与讨论。具体是指，通过系统将项目月度的例行执行报告进行自动汇总，统计项目的关键节点完成率生成执行结果，使开会时可以完全聚焦在讨论与决策上，根据决策结果立刻调整项目计划，并直接落实责任部门和责任人，这样既保障了项目计划执行的真正落地，又有效提高了项目运营决策的效率和决策的质量，以此规避决策风险。还有就是通过对会议时间、参加人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处理等环节的标准化管理，一套高效的项目运营会议体系，便可以最终实现会议成果与阶段性成果管理的高效关联。 四：有效落地，项目运营人员助手项目运营门户 王强喝了口水，说到，关于项目门户主要是由CIO陈总一手打造出来的，让他为大家介绍吧，陈斌笑了说，这是大家的智慧，当初考虑项目门户主要是考虑到，如何既方便一线的操作又可以得到最核心的业务数据，既进度、成本、销售，包括如何把刚才王总说的会议、阶段性成果管理起来，故设计了如图所示的项目门户。如图所示，项目负责人可以很直观看到这个项目当前的进度、成本、销售、运营会议、阶段成果进展的情况，包括自己的待办事项，项目团队成员等，如果想具体看业务细节，可以马上切换到业务平台，这个门户目前得到一线的评价非常正面，把日常散落在不同部门的业务核心信息进行了简洁的集成。如下图-区域运营汇总： 项目综合信息门户： 王强说：“陈总为集团打造的这个运营平台目前效果显著，在深圳区域的试点成功，为后续全集团的推广打下了坚实的基础”。陈斌谦虚的说道，关键还是管理先行，另外明源公司也比较专注于地产行业，对地产业务理解很深，这次项目成功，与他们也有直接的关系。王强接着说：“集团运营中心，目前可以通过明源为科海