人力资源管理师考试案例分析题系列.doc

(一) 案例分析（1）背景综述：洪亮的职业目标就是获得一个企业管理学位，毕业后开创自己的公司。他人生目标就是自己当老板，并且把自己对于体育爱好与市场营销的兴趣结合起来，开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮购公司。1994年2月洪亮的公司正式开张，基于强调送货快速、顾客服务无错误、高折扣定价的市场营销计划，公司成长非常快速。但当公司成长到目前阶段时，成长开始趋缓，人员争取绩效的态度也较为减缓。目前公司人数已有33人：其中18位顾客服务代表，每小时工资为45至50元之间；8个货运代理人，每小时工资为45-50元；六个文员，工资均为每小时46至50元；一个副经理，工资为每小时68-73元。经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升上来的，这样的薪酬体系主要是参考一般服务业公司，而并非自己按照同行业的参考标准。洪亮希望新设一个管理职务：采购代理，处理在众多的供货商中进行选择，采购高尔夫器具方面的复杂事务。而且，公司还希望把经营范围扩展到网球器具上。由于此职务是新设的，所以他还不知道需要支付多少工资，他希望雇用一位在体育用品采购方面有5-6年经验的人来担任这一职务。然而目前公司没有参考标准来找出其该给多少薪酬。在上个月有两个代表都表达了对其小时工资的不公平，并抱怨相对于他们对公司所作的贡献太少，相较于竞争对手薪酬偏低。另外，有些管理级的干部觉得他们的薪酬制度并不能完全反映他们工作的复杂与辛苦程度。策划要求：假如公司希望你对其目前现有薪酬体系进行评估，并重新规划制定一个新的薪酬设计的执行步骤，并且用图加以表示。参考答案：问题分析公司的薪酬体系需要以外部竞争薪酬与个人职务重新订定薪酬制度，以作为日后新职务和人员聘用薪酬的参考。按照公平理论，公司薪酬可能缺乏内部与外部公平性。（1）外部公平：外部公平受外界环境的影响，可视为业界的报酬水平。意指企业薪酬水准同其它组织的薪酬水准相比较，着重在组织之间的薪酬水准相对高或低。透过外部薪酬调查可以搜集同业或相近企业有关薪酬水准的信息，以作为公司薪酬水准制定的参考依据。（2）内部公平：即薪酬政策内部的一致性，组织内部建立的报酬结构需符合内部公平。其着重于组织内部不同工作或技能间的报偿水准相对高低，应该依据工作的内容或技能复杂度。通过工作评价来比较每个工作的相对价值，以达到内部公平性。在薪酬设计的步骤上，首先我们需要进行工作分析，制定出工作说明书，以便了解工作内容项目。为了外部公平的原则，需要对外部薪酬作调查，以掌握相同职位在外界的薪酬水准为何。然后要进行工作评价，工作评价是以有系统的方式来决定组织内每一个工作的相对价值，其方法有工作排序法、因素比率法、工作分类法和点数法等（填答者可自行选择），将组织内部的工作项目作比较，以找出其价值的优先级，以确保组织内部公平。接下来要将工作的绝对价值以金额表示，建立在不同等级的薪酬范围，即完成薪酬制度并订定工作。然而薪酬制定后，会遇到外在环境和组织内部的变化，因此，要随时作薪酬调查并加以合理地调整，以确保薪酬能符合合理、公平的原则。(二) 案例分析（2）金星公司是以生产精密机械器具为主的公司，在草创之初，规模不大时，公司有一套完善标准之员工福利制度，运作数年都很顺利，也无传出员工对福利制度不满的情况。但随组织规模不断扩充，引进各式各样专业性人才后，这套福利制度就开始受到批评。近年来金星公司因人才不足，导致产量在质与量上，皆略逊于竞争对手，这种状况实在为公司经营者的所隐忧。于是他将掌管人力资源管理部门的王经理找来，要他调查出公司为何无法吸引优秀人才的原因，以及提出改善之道。经过一个月的调查后，王经理发现两家公司在环境条件上差异不大，甚至在薪资方面，A公司还略高于竞争对手，但是在福利措施上，不论在质量和弹性上，皆远不及对方，于是王经理向公司建议要改善公司福利制度。但是公司财务部门高层主管却认为在公司财务支持程度有限的情况下，要全面地追赶对手，是有困难的。但是公司福利确实遭受到公司内许多群体的抱怨，首先是公司主管们抱怨，在以前所服务的公司中都有提供主管特殊的福利，但如今却一视同仁，没有得到应有的尊重，再来是有些职业妇女希望能有教育子女的津贴以及多些休假来照顾自己的子女；而其它一般员工则是各有所需，年纪较大的员工较希望公司提供健康检查与多一些保险福利，而年纪轻者则希望多一些经济上实质的福利。策划要求：试分析该公司问题所在，假如你被临危受命，接受这个改造福利计划，请说明你的做法。参考答案：1、问题分析：金星公司未能对福利予以重视，导致未能吸引优秀人才进入公司，也未能做个性化服务，因此公司须对不同个人提供他所需要的福利，最好的方式是在一定的限额下由员工自己挑选所要的福利。2、措施（1）首先要说服公司，特别是财务部门高层主管，说明改善福利制度的必要性与好处，务必要请他们支持。（2）调查竞争对手的福利制度内容作为参考，并针对公司所有人员进行福利需求问卷调查，找出员工所需要福利内容。（3）设计弹性福利计划，内容包含各群体所需要的福利项目，给定额度进行挑选。弹性福利乃为使能达到激励员工满意的目标，提供针对员工需要而设计的福利项目，也就是说让员工依照自己个人的需求，从企业提供的福利项目中来选择自己所需并组合成一套福利的自助套餐。附加型弹性福利：即在公司原有的福利制度以外，再增加一些可由员工自行选择的福利项目或对既有的福利加码。弹性支用帐户：是指员工每年可以从税前收入中发出一定数额的款项作为自己的支用帐户，员工可拿帐户内的金额去选购各种福利措施。帐户中金额若在本年度没有用完，不能在未来使用，也不能以现金形式发放。福利套餐：是由企业同时推出不同但固定的福利组合，员工只能自由选择某种福利组合，但不能选择或更改每种组合所包含的内容。(三) 案例分析（3）背景综述：国华铸造钢铁厂为一家多年的国有企业，在七十年代为华中地区非常知名的铸造加工厂。刚开始，公司主要生产一些当地居民需要的插销、水箱、火炉等等，并且为一些汽车公司生产零部件，包括保险杆、门把等。当时薪资体制是由国家经济管理制度来决定，尤其在1966至1976年文革时期，员工的工资都按照国家给定的标准执行，一般工人每月可得大约两百元人民币。直到了1978年逐步实施改革计划经济体制，开始引入新的管理制度，例如：竞争机制的建立、薪资制度的调整、用人制度的革新以及社会保险制度的建立等。国华铸造钢铁厂也开始以企业作为用工主体，以劳动合同确立劳动关系，以双向选择为手段。员工薪资逐步调升，管理者平均每月工资可得八百元，工程师平均每月工资可得六百元，一般工人每月可得大约四百元人民币。九十年代初期，国家开始破除有关传统做法，按照劳动法，实行全员劳动合同制，宏观配套改革，向现代企业制度下的人力资源管理转变。公司因势利导，也开始进行差异化工资，除了每年提升工资水平外，也逐步进行差异化工资，加强人才的竞争机制。九十年代中期，随着产能的扩增，全厂员工人数突破一万人，其中包含管理阶层人数共五百人，工程师一千两百多人。但在连续五年，随着市场民营企业竞争者加入，人才的竞争日益剧烈，开始有了公司薪资逐渐偏低的现象。此时公司薪资水平工程师为三千元，而一般工人则为两千元。2000年初员工结构变动不大，但公司整体营运不佳，究其原因在于征才的困难与公司人才的流失。经调查发现外界同业管理者薪资差异不大，但新进工程师一般起薪为四千元，而一般工人则为一千两百元。此时公司虽经多年来的薪资调整，但依旧大约维持九十年代末期的情况。策划要求：请你分析问题所在，提供薪酬结构调整项目策划，并略估总薪资成本效益增加或减少多少。参考答案：1、问题分析：薪资设计违反公平理论，该公司对于工程师的薪资结构不具外部竞争性，导致人才流失；而对于一般工人过高工资造成公司薪资成本负担，向下减薪势必引发抗争。公司希望在薪资成本的节约与效益上，调整工程师与一般员工的薪酬结构，但他们确知任何有关薪酬的风吹草动势必会影响员工的士气，甚至引发员工抗争。但公司却又不能看着人才不断流失。2、项目策划：（1）调整薪资结构，将奖金制度设计在现有薪资制度上，工程师除现有的薪酬外，另外加一千元奖金幅度，以加强薪酬外部竞争性，或者另提供等值的福利与奖金。对于一般员工则将奖金内含在现有薪资内，也就是本薪为一千两百元，八百元为奖金，以减少员工情绪波动。（2）计算总薪资成本效益，假设一般员工奖金800元，平均可得400元，则可增加：公司成本约340万人民币（400元8500人），扣除掉多支付的工程师奖金部分100万人民币（1000元1000人），约可节省薪资240万人民币。考虑员工感受，加强对员工的薪资沟通；对于工程师则加强他们对未来绩效的承诺。(四) 案例分析（4）背景综述：奇伟医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还没有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。奇伟医院位于一个中等规模都市的中心，有806名支付全职工资的雇员。奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，用得分因素法，奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限度的薪水。随着雇员们在他们的工作中不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么的正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。黄玛丽决定对这件事进行调查，看一看是不是医院的薪酬造成了这一问题。理疗师在薪酬等级中属于第8级。奇伟医院对这一级别的薪酬范围是6，0008，000人民币。黄玛丽做了一些考察后发现，奇伟医院的主要竞争对手，南利医院支付给它的理疗师的薪水为7，50010，000人民币。很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。针对这一问题，黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级，以使其对理疗师薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。而陈保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别第8级中的雇员们。策划要求：1、你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提升到支付级别第10级，会导致士气问题的说法？薪酬管理应遵循哪些原则？2、请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决此问题的办法。参考答案：1、问题分析：该公司长期以来通过工作评价的方式，建立其整体的薪酬体系，已符合内部公平原则，但当原先建立的内部公正性原则被打破时，难免会受到其它员工的质疑，破坏公司制度，进而影响士气。薪酬管理应遵循以下原则：（1）对外具有竞争力原则，支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬，做到外部公平；（2）对内具有公正性原则，支付相当于员工工作价值的薪酬，做到内部公平；（3）对员工具有激励性原则，适当拉开员工之间的薪酬差距，做到个人公平。2、对策一个有效的薪酬管理制度，除了要重视内部公平性外，外部公平性亦不容轻忽。当外部公平性无法满足时，最可能的结果，就如同个案公司一般，造成人员流动率偏高，或者招不到人的窘境。有效的解决方式：（1）定期调查外部市场的行情，以了解公司的薪酬制度是否已经偏离市场行情。（2）定期地重新审视工作评价。工作评价制度并非一经评价之后即一成不变，应定期地对全公司的各项工作重新评价。（3）评价时所考虑的因素，建议可以包括“市场劳动力供给状况”的项目，如果该项短缺的职种，在劳动市场中需求大于供给，完全由卖方市场（劳工）决定，则该项短缺的职种在“市场劳动力供给状况”的项目，即可被赋予较高的权数，相反的，如果该职种在劳动市场上供应无缺，则在此项则可赋予较低的权数，甚至将权数等于0.如此，既能符合外部公平，又能兼顾内部公平。（4）在考虑市场劳动力供给状况时，必须分析该职种劳动力的短缺系属长期结构因素，抑或只是短期的现象。工作评价应强调的是较长期的因素。工作评价若修订得过于频繁，对于成本及时间也是一种浪费。（5）进行工作重组，对该项职种工作，增加其工作内容或工作的复杂度，使之能有较高的工作评价，且名实相符。(五) 案例分析（5）背景综述：王敏为某广告公司的老板，有员工40多人，经过几年的努力拼搏，该广告公司凭借创意独特、文案水平较高、服务耐心周到等优点在业界有了良好的声望。2001年底，由于业务的增长和事物性工作的增加，王敏感觉有些力不从心，公司大小事都要自己来决定，麻烦而且效率低。尤其是各部门之间、员工之间的工作协调，几乎占据了王敏近一半的工作时间，弄的她整天忙忙碌碌，想多抽点时间来走访几个大客户都很难。更令她头疼的是员工之间明争暗斗的现象屡禁不止，各部门之间协作不顺畅的现象也让王敏感到心烦，甚至经常出现部门经理与下属为客户信息而争斗的事，这与她向往并倡导的和谐的团队氛围有较大的差距。王敏不是那种喜欢大权独揽的人，她希望事业成功的同时，自己不要太辛苦，公司效率还能高一些。王敏对公司的薪酬激励机制作了认真分析，认为公司的薪酬制度与多数同行们基本一样，与业绩有关的部门就是以业绩指标为标准，基本工资加提成，部门经理也是如此；与业绩没有直接关系的部门就是往同行平均水平上靠，根据经理和老板的影响决定奖金的多少，大家都看中上司的评价，也都乐意在老板面前显示自己的努力和辛苦。所以造成内部不协作、明争暗斗、遇到麻烦就找老板的工作氛围。王敏提出了“维持现有水平、提高运作效率、促进团队协作”的目标，决定进行一次薪酬制度的调整，通过制度的调整来改变员工的工作状态、提高公司的团队协作精神。策划要求：1.假设你是王敏聘请的人力资源咨询师，你认为在制定新的薪酬激励制度前要做哪些工作？2.你认为薪酬激励制度调整的重点在什么地方？3.新制度在实施过程中应注意些什么问题。参考答案：策划要求1：在制定新的薪酬激励制度前应认真考察和分析该广告公司的业务运作模式、公司结构、部门功能、岗位职责等因素，完善关键岗位的岗位职责。策划要求2：薪酬激励制度调整的重点是对岗位职责进行综合考核，而不仅仅是业绩和工作量。其中，团队协作意识和行为、为企业整体效率和效益作出的贡献等成为考核的重要内容；而对部门经理的考核则强调部门的整体工作质量和下属的行为质量，而不是单纯看经理个人的工作业绩。考核的权力不仅仅为部门负责人和总经理所有，每个员工对其他人的工作质量和绩效都有一定的评判权，可以对同事进行打分，从而影响他的薪酬。策划要求3：在公司经营良好的状态下进行变革，遇到的阻力较大。首先，充分的沟通是必要的方法和过程，及时与下属沟通，可以使他们明白进行薪酬制度变革的目的，充分了解新制度的结构、实施过程的考核内容和标准。其次，让员工们参与有关的工作事项，能有效地促使员工们去主动适应变革。把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心。第三，要花一定的时间加强企业文化建设、员工观念和心态的调整及管理人员的素质与技能的培训，把基础工作做好，保障薪酬制度变革稳步推行，并为公司在其他方面的变革奠定坚实的基础行，并为公司在其他方面的变革奠定坚实的基础(六) 案例分析（7）背景综述：长城公司为充分调动技术人才的积极性和创造性，曾采取提高奖金系数的办法，但激励效果只维持了几个月。后来，总经理王某在一次外出考察中，发现，某企业聘任技术专家的做法很好。回来后便授意人力资源部门、建立了本公司技术专家聘任制度，明确了专家的任职资格条件，规定了相应的竞聘考核办法。对于被聘任的技术专家，根据岗位特点给予不同标准的专家津贴，其标准具有很强的市场竞争力。同时，对个别已被其他企业作为猎取目标的人才，给予最高标准的专家津贴，还将其配偶的薪酬标准提高了几个档次。专家制度实施初期，极大地激发了专家们的干劲和责任感，但同时引起其他员工的强烈不满，主要有三种意见，（1）部分骨干员工认为自己与那些专家从事相同的工作，只因聘任名额少，才没有被聘任。况且专家的工作和未聘之前相比，并未发生明显变化，凭什么享受高薪。（2）部分员工认为本公司生产连续性强，每个人的工作息息相关，如果其中任何一个环节出现问题，都可能造成重大隐患，而这种情况一旦发生，技术专家同样无能为力，所以本公司不适合建立专家制度，即使要建立，薪酬待遇也不应该相差太大。（3）大多数员工认为，长城公司对技术专家的评聘是在只有少数人参加的情况下进行的，评聘过程不透明；而专家们则认为，自己是凭本事吃饭，因为自身价值大，所以应该享受高薪。这些不满情绪在第一季度考核期来临之际变得更为激化，此时公司的外部环境迅速恶化，公司不得不抽出更多的时间和精力去处理层出不穷的问题，再三推迟对技术专家的考核，最终考评只是简单地走个过场。此后，因为种种原因，专家津贴一直没有与本人的业绩挂钩，基本上成为一种固定的薪酬。在一年一度的聘期到来时，公司还是没有进行公开竞聘，直接增补了几名技术专家，原有专家无一人落聘。又过了一段时间，公司的决策层发现，无论是技术专家，还是其他员工，工作积极性和责任感明显减退。技术专家们抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他员工则理直气壮地认为，既然专家们享受高薪，就应该付出更多的劳动，自己多劳也不能多得，只要把份内之事干好就行，何必多管其他事情。策划要求：如果你是公司的人力资源部经理，总经理要求你解决公司目前面临的问题，你将会提出什么解决问题的对策？参考答案：1.问题分析长城公司建立专家制度的做法是积极的、值得肯定的，有助于吸引人才、激励人才、留住人才，提升企业的市场竞争力。但是，在执行该制度的过程中，出现了一系列问题：（1）专家制度缺乏有效考评，待遇与绩效脱节。（2）评聘专家过程中，只有少数人参加，故考核结果不被广大员工认同。（3）人为地提高待遇，破坏了整个薪酬体系的平衡。（3）分配没有兼顾内外公平，虽留住了人才，但员工队伍凝聚力丧失。（4）薪酬激励项目发生“固化”，激励效果大打折扣。2.解决问题的对策薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性，稳定人才、吸引人才，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置，从而促成组织目标的达成。要想顺利实现这一目的就必须全面发挥薪酬体系的激励效果，保持激励项目的长期性和有效性。（1）选择合理的薪酬激励方式。组织对员工进行行为塑造时，可以采用四种方法，即正面强化、反面强化、惩罚、消退。在完善薪酬体系时，要根据不同时期的不同情况选择不同的激励方式。（2）建立灵活、多样的激励机制，切实避免激励项目“固化”。建立一种动态的激励机制，使薪酬项目“活”起来。如，可以采取适当提高奖金系数，结合公司效益浮动的办法。（3）针对行为和事件进行激励。进行薪酬激励时，应当非常明确地针对行为和事件，而不应该看“人”。（4）薪酬分配应依据考核结果，严格兑现。应当建立一套科学、完善的员工业绩考评体系，确保激励机制的良性循环。（5）针对员工不同层次需求进行激励。这样才能有效地提高激励的效力。（6）薪酬激励必须遵守效益原则。薪酬激励的方向要向效益高、利润大的部门和单位倾斜，向创造和带来效益的人才倾斜。(七) 案例分析（8）背景综述：是否要给予员工计时工资制或某种奖励的问题，一直让A很烦恼。除了经理人“依其当年度经营状况”得到一笔年终红利之外，他的基本政策一直是给予员工计时工资。但是，他在一家分店里已试办了一个绩效奖励计划。A知道，一个烫衣服工每小时应烫25件衣服，但多数人未达此标准。例如，有个叫苏平的工人每小时给薪人民币6元，A发现不论有多少工作要做，他一星期一定可以得到人民币180元。若在有假日的一周内，有许多衣服要烫，他可能平均烫22-23件衣服，因而赚190-200元，他仍在每天三点前离开以接送小孩。当不忙的时候，他的产量可能只有一小时12到15件，在周末他仍可赚得180元，而事实上也从来没有因事情忙而更晚回家过。A与苏平交谈了很多次，虽然苏平答应要做得更好，但A发现他只是要赚每周180元。虽然苏平没有直说，但A感觉到苏平有家庭要抚养，他不能少于180元的薪水，不论店里多忙。问题是工作时间愈久，机器所耗用燃料的成本就愈高。虽然A不想开除苏平，但他必须想办法解决开支问题。他的解决方式是给付苏平每件0.25元，而非每小时6元。A认为，若他每小时烫25件，每件0.25元，就等于小幅的加薪，他就会多烫一些衣服并早一点关机。整体而言，此方法实施得不错，现在苏平每小时的绩效为烫25到35件，他可早一些离开，并且薪资也多一些。但是目前有两个问题，苏平的工作品质稍减，而且他的经理也须计算苏平的工作件数。除此之外，A认为此奖励制度很令人满意，并且正想把它推广于其它店及其它员工。策划要求：1、设你服务于管理咨询公司，A向你提出咨询，此奖励计划是否适合在此刻推广于其它分店的烫衣工人，请你提出建议报告。2、A请你策划你认为更适合烫衣工人的奖励制度。3、如果分店经理的基本任务是使总工资不多于30的销售额，并使油料及供应品费用占销售额的9。经理也可以促进柜台的服务品质，及使工作做的更好，来直接影响业务。请你给予A有关奖励计划的建议？参考答案：1、由于烫衣工人的工作性质可以用件数来加以衡量，故其报酬可以采计件制，一方面可以达到组织所要求最低的量，一方面可以让员工的薪酬和绩效相结合。但此计划要立即推广至其它分店的烫衣工人，尚须先考虑解决下列问题：（1）执行以件数绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流的缺陷。（2）每一位烫衣工人的技术水平不一，均采用同一计算标准，并不适当，应依照各烫衣工人的技术水平，并观察其过去的每天的平均工作量，订定合理且可行的奖励制度。（3）执行此一计划，必须花费人力计算每一位工人的工作件数，及担任品质管制的工作。是否宜采用计件制，应视工作的性质是否可加以具体量化来决定。有些工作并不适宜用计件的方式来计薪，比如：柜台服务人员、会计人员，因其工作性质除工作时数外，并无具体的数据可供量化，或者即使有亦不甚合理。故其它员工是否应有相似的奖励计划，应考虑其工作性质而定。以绩效为导向的薪酬酬构比较适用的企业类型有：任务饱满、有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。2、可以采用组合薪酬结构，其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬。以本个案为例，可规定烫衣工人以日薪计，平均每天需至少烫一定程度的量，则发给基本日薪，超过部分再按件加发超额奖励金，如每天8小时给予基本日薪30元；每天8小时工作时间超过133件部分，每件加发超额奖金0.3元。3、（1）实施员工绩效考核制度，并将之作为调薪或发给奖金的标准，考核项目例如：1）柜台人员：对客户的服务品质、仪态、沟通礼仪、能实时响应顾客所提的问题等。2）后勤人员：技术、工作品质、不合格品之件数等。（2）工作性质可以量化为绩效指标者，采用计件制；不可采用计件制的，采用基本薪，当月如有超出平常营运水平的表现，再按个人绩效的评估结果，加发激励奖金。(八) 案例分析（9）背景综述：A公司是一家生产饮料的新工厂，生产过程分四阶段：1）原料处理：接收并加工原材料，送出最终产品。2）混合：将原汁配制成果味饮料。3）装瓶：用机器吹塑软包装瓶，装入果汁，封口。4）包装：工人们用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装，或装入箱子及放在货盘架上；同时要监控检测质量的机器。A公司传统的工作及付酬方式是以（1）雇人去做每一个阶段上的工作。（2）使用工作评价和薪金调查去确定每项工作的工资。A公司通用磨坊的做法是利用工作团队：（1）组成4个15人规模的自我管理的生产团队及一个小型的后勤保障组。（2）每个团队在其轮班时执行所有的操作。（3）一个工作头衔：操作员技工。履行所有日常维护工作。其最重要的角色是监督和控制生产流程。他们应该能够在问题出现时便探测到生产及质量的问题，并同相关的人员交流这些问题，即便这些问题并不属于自己的工作领域。A公司技能基础薪酬方案的运作方式：1、技能区（1）每一个生产阶段代表一个技能区。（2）每个技能区有三种代表不同知识和技能提高程度的等级：1级：有限的能力。2级：部分熟练。3级：完全胜任（能够分析和解决生产问题，进行一些大的维护，如重组一台机器）。2、薪酬升级（1）最初，新雇员被分配到任一区中并得到起薪。（2）大约3个月后此雇员能够证明自己获得1级证书，从而获得一次加薪。（3）该雇员开始在此技能区以2级水平工作，合格后再升入3级或进入一个新区的起始水平，整个过程再重新开始。（4）每一个雇员在一个区内必须工作到2级水平。工人们如果不能获得该水平的证书将会被解雇。（5）所有的等级，价值相等。因此，获得一项升级都会得到价值相等的加薪。3、培训（1）每一个技术等级都有培训。（2）由生产团队安排。每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。（3）员工必须等待新领域内出现空缺后才能轮换并开始培训。每个技能区有不同数目的职位。比如说，在材料处理区只有两个职位。（4）一个新雇员通常在4-5年内可以达到最高等级（原有区内的3级）。4、授证（1）每一个技能区都分成一系列具体的任务、知识及攻关技能。这些内容被列在检查表中。（2）作为培训者的雇员使用检查表来确定该员工是否已获得与本区内每个技能等级相关的技能和知识。（3）当培训者认为员工已获得必要的技能后，他将建议发给证书。这时，该员工的整个团队必须同意授证。（4）假如此员工在上一级（他她已被授予证书的那一级）不能够很好地胜任，那么该员工和培训者都将失去先前的加薪。策划要求：1.你认为A公司的技能基础薪酬方案是否适用于所有组织？为什么？2.请你就A公司的技能工资系统的优缺点作一分析。3.请你对技能基础评价与传统工作评价方法做比较（试从工作价值决定、定价、给付幅度、绩效评价、加薪、训练的角色、升迁的机会、工作改变的影响、薪酬行政管理等方面作比较）。参考答案：1、技能基础薪酬方案并不适用于所有组织，最理想的环境也许是一个没有很多等级的公司，它进行分权性的决策，运用自我管理的工作团队，强调劳动力柔性以及员工发展。技能基础薪酬方案在传统的层级组织中最无效，这种组织只在相对稳定的条件下使用例行的技术。2、优点：（1）获得更多技能的工人可以完成整个生产过程的各个部分，他们因此可以共同工作以解决瓶颈问题。（2）掌握多种技能的工人将不再受仅仅做整个工作的一部份的限制，所以他们可以：与做生产或服务部分的其它人员进行更有效的沟通，因为他们现在了解这些正在做的事。更有效地解决问题，因为他们对公司有更广泛的了解。更加致力于观察公司的有效运作，因为他们对整个运作有了总体认识。缺点：由于这一方案要付给雇员更高的报酬，从而增加了劳动成本。如果两个人正在做相同的工作，只因为其中一个人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就会产生不平等的知觉。如果该组织不能以一种为自己的产品或服务增加重要价值的方式使用技能熟练的雇员，那么就不是成本有效的做法。一名员工比另一名员工有更多的技能，将产生如何来确定的问题。当这种确定来自主观决定，就将带来公平的问题，甚至导致雇用歧视的申诉。开发其它培训方案和证书考试的需要成为一种管理负担。3、技能基础与传统工作评价方法比较(九) 案例分析（10）背景综述：渊海国际企业研制的空调深获海内外人士所喜爱，但随着北美自由贸易区与欧盟区域经济的成立，关税壁垒的提高，以及为适应产品当地化的需要，开始展开对外直接投资，进行全球布局。1999年，总公司决定在新加坡、旧金山和维也纳设立据点，执行当地生产销售活动。拥有产品的优势，总公司深觉此举是势不可挡，一定会马到成功，然而此计划马上就因无法执行而暂缓，原因是公司缺乏有国际运营经验的人才。虽然公司有几位负责进出口业务的员工，精通英文，但缺乏管理经验，形成派遣的问题。于是该公司通过对外招聘国际化人才，要求至少能精通两种语言，一般都是中文和英文，并有实务的谈判与企业管理经验，在薪酬待遇上采用个别谈判的方式。起初，公司从东南亚开始对外的海外运营进展顺利，但当海外据点增多，外派人员也增加后，问题开始出现。这导致了一些谈判技术差的外派人员抱怨，另外回国后薪资计算也产生许多争议。这样的现象使得公司有必要对外派人员的计薪资方式重新计算，但是要考虑的因素确实很多。对于外派任命当然要以底薪外加津贴来吸引优秀人才进行对外派遣，再来，除了当地政府的课税与国内有差异外，国外生活成本与国内生活消费项目确实存有成本差距，最后关于外派人员的住房与交通问题也得考虑。策划要求：假如该公司希望你来解决公司问题，试分析该公司外派人员薪资问题何在，并规划项目策划方案来公平衡量外派人员报酬，并能与公司现有薪资与福利接轨。参考答案：1、问题分析公司未能施行一套较为客观的外派人员薪酬计算模式，不同的派遣任务待遇不公平等问题，并且不是以公司现有的薪酬体系为基础，产生回国后薪酬不能接轨的问题。2、策划（1）收集国外生活费用数据，以作为国外商品和服务消费、住房与交通的参考。（2）采用方法资产负债表法或称资金平衡法来计算。(十) 案例分析（11）背景综述：某专业经营泰国鱼翅的酒店为了提升自身服务质量，不惜重金从泰国聘请了一名泰国厨师，双方签订了为期3年劳动合同，酒店为该厨师办理了各项外国人就业手续。劳动合同约定，酒店特有的鱼翅烧制方法（含配料、程序、外观等）及该厨师对该方法的改进均属酒店商业秘密，厨师作为秘密知悉人负有保密之责，双方劳动关系存续期间及劳动关系解除或终止之后三年内，厨师不得自行或协助他人经营与酒店有竞争关系之业务，作为相应之补偿，酒店为厨师每月加发3000元的保密费。合同正常履行了一年之后，厨师受到猎头公司的鼓动暗地里与一家经营鱼翅的美食城进行了接触并被该美食城开出的诱人薪资所吸引，于是以回国探亲名义向酒店请了3个月长假，暗自来到了美食城做起了与在酒店同样的工作。厨师的行动虽然很保密，但还是不幸被酒店的一名工作人员在偶然间发现了。该工作人员马上报告了酒店，酒店领导经商议后，决定先不要打草惊蛇，而是要积极收集证据，等证据充分时再依照法律程序解决。经过近一个月的证据收集工作，在得到了有关的物证、书证、录音、录像等证据之后，酒店决定起动法律程序。但具体如何启动？对谁启动？酒店内部出现了不同意见，有的认为应当先劳动仲裁，将厨师和美食城共同作为被申诉人；有的认为应当直接向法院起诉，将厨师和美食城作为共同作为被诉人；有的认为应当直接向法院起诉，将厨师和美食城作为共同被告；也有的认为应当先劳动仲裁，但只能将厨师作为被申诉人。策划要求：如果你是某人力资源管理咨询公司的资身咨询师，该酒店的有关人员来向你咨询，你将向他们提供什么建议？参考答案：1.问题分析：劳动者和用人单位之间首先是一种劳动合同关系，基于此种关系而发生的纠纷属于劳动争议；除了劳动合同关系之外，劳动者和用人单位之间有时还会存在侵权关系，此类纠纷则不属于劳动争议，而属于一般民事争议。案例中，厨师私下“跳槽”至美食城并泄露酒店的商业秘密，首先是违反了其与酒店的劳动合同的约定，同时又对酒店构成了侵权，这在法理上称之为“违约”与“侵权”的竞合。2.可供选择的途径：在此情况下，酒店寻求司法救济的途径有两条：一是以厨师违约为由，按劳动争议程序解决，即申请劳动仲裁，然后需要时再进入法院审判程序；二是以厨师侵权为由，按一般民事争议程序解决，即直接向法院起诉。对于这两条途径，酒店可以自行选择，但选择不同的途径，对方主体有所不同。选择途径一时，对方主体分别是：被申诉人为厨师，美食城可列为第三人；选择途径二时，对方主体分别是：被告为美食城，厨师可列为第三人，或者直接将美食城和厨师作为共同被告。3.较优的选择：该案实例酒店选择途径二将美食城和厨师作为共同被告起诉到了人民法院。从救济的力度和效率上讲，这种选择应是值得肯定的。(十一) 案例分析（12）背景综述：老陈一直在上海某研究所从事科研工作，去年11月退休时，华达公司老板看中了他的才干，聘请他负责新产品的开发工作。老陈虽已年过花甲但身体很好，所以双方一拍即合。到厂的第二天，老陈拿到一份合同，合同注明双方终止劳动关系后老陈一年内不得去其他单位从事相关工作，否则需承担违约责任，赔偿20万元。工作了5个多月，老陈就成功研制出一只新产品，并很快投入生产。可这家企业内部管理混乱，打工人员时常会受到苛刻的待遇，性情耿直的老陈这时就会主动站出来打抱不平。久而久之，他和老板的关系越来越紧张。有时老板甚至会故意刁难他。“自己都一把年纪了，还要蹲在这里受冤枉气”，他想反正也不愁吃穿，一气之下就辞职不干了。今年4月份，又有几家私营企业登门来聘请老陈，其中一个老板还“三顾茅庐”。尽管有了第一次在私企工作的不愉快经历，但老陈还是被对方的诚意所打动。再说，闲着也是闲着，对方开出的薪水又不低，就答应了下来。可是华达公司得知此事后，就向老陈发了一封信，要求老陈赔偿他们20万元的损失费。策划要求：请你帮助老陈来解决这个问题。参考答案：1、华达公司的要求是不合理的。2、华达公司与老陈之间签订的实际上是一份竞业禁止的协议，但是由于华达公司没有向老陈支付竞业禁止的保密费用，因此双方之间的协议是无效的。(十二) 案例分析（13）背景综述：1997年10月3日，老李受雇于发达公司，与公司签订了为期3年的劳动合同，在合同中约定，老李月工资为1500元。但工作以后，老李才知道，发达公司员工的工资每月一直按70%发放，其余的30%工资即每月450元由公司年底一次结清。因此，老李每月只得到1050元工资，其余的30%工资到年底才领回。老李认为发达公司这样做实在是没有道理，于是和23个员工联合起来写了一封信到劳动监察大队。策划要求：你作为人力资源部经理应该如何处理此事呢？参考答案：1、劳动法第50条明确规定，工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人，不得克扣或者无故拖欠劳动者工资。因此发达公司实际上还是在部分拖欠劳动者的工资，没有按月发给，是明显违反劳动法等法律法规规定的。2、作为人力资源部经理，应建议发达公司主动补发老李等人的工资，改变公司目前的薪酬制度，化解与劳动者之间的隔阂。3、作为人力资源部经理，要帮助企业领导人认真学习劳动法等法律法规，做到学法、知法、守法。同时还要帮助劳动者，用法律武器来保护自己，维护自己的合法权益。(十三) 案例分析（14）背景综述：龚峻是本市一家民营高科技公司新聘任的人力资源部经理。由于公司的发展规模过于迅速，内部管理没有跟上，公司一直没有为员工缴纳三金，随着上海市劳动执法力度的加强和劳动法宣传力度的加大，员工的法律意识也不断加强，越来越多的员工开始意识到，缴纳三金关系到个人的切身利益。从今年开始，员工们不断在私底下议论纷纷，对公司没有为他们缴纳三金的事实表示不满，还有不少员工直接向人力资源部询问：虽然目前已经在上海工作了，但是由于种种原因，户口仍没有进上海，用人单位是否应当为自己缴纳“三金”？由于长期的反映没有得到公司的反馈，再加上同行业的高薪、高福利的诱惑，公司重点岗位人员流失情况日益严重，仅仅在2003年3月份，公司就有8名博士、23名硕士提出辞职，虽然经过公司的反复劝说，有些员工打消了离职的念头，但是还是有21人离开公司，这不仅仅直接影响到公司正在开发的项目进度，而且直接动摇了公司近一步发展的潜力。龚峻就是在这样的背景环境下应聘到该公司的。公司总经理给龚峻的第一个任务就是解决员工最关心的“三金”问题。策划要求：请龚峻设计相应的方案解决面临的问题。参考答案：具体步骤：1、告知员工，公司即将解决缴纳三金的问题，请员工安心，缓解劳资矛盾；2、与员工进行面谈，或发放统计表，对员工情况进行了解，将调查的情况区分为：上海市户口，有养老保险帐户的；上海市户口，没有养老保险帐户的；外地户口，有养老保险帐户的；外地户口，没有养老保险帐户的。3、根据员工的不同情况，预算费用：（1）上海市户口，有养老保险帐户的，办理帐户转移手续，可以直接缴纳三金。（2）上海市户口，没有养老保险帐户的，办理开户手续，在个人帐户建立后开始缴纳三金。（3）外地户口，有养老保险帐户的，首先办理“人才引进”或“引进外地人才工作居住证”，然后办理帐户转移，在其个人帐户转入上海后，为其办理三金缴纳手续。（4）外地户口，没有养老保险帐户的，首先办理“人才引进”或“引进外地人才工作居住证”，然后办理开户手续，在其个人帐户开立，为其办理三金缴纳手续。4、将以上情况汇总并进行预算后交总经理。5、将公司批准后的处理意见向员工公开，并作出相应的解释。6、方案具体实施。(十四) 案例分析（15）背景综述：郝某于2002年7月被一外资公司聘为市场部经理，聘期四年。上任以来郝某在公司工作非常卖力，业务逐渐展开并有了一定起色。公司老板是个美国人，2003年5月，老板突然召见郝某，神情凝重地说：“郝经理，我们公司很感谢您为公司所做的贡献，但全球经济不景气，只能很抱歉地通知您，您的岗位在公司全球裁员中被减掉了。”随后，人力资源部发给了他一张离职通知和经济补偿金额结算表，通知上说“您与公司所签的劳动合同所依据的客观情况发生变化致使原合同无法履行，公司正式通知与您解除合同，请您一周内办理离职手续。”但对“客观情况发生重大变化”的具体含义，通知中没有说明，郝某与公司所签的劳动合同中没有约定，公司的规章制度和员工手册中也没有提及。公司给的经济补偿金虽然不少，但郝某觉得自己突然这样就被公司辞退了很冤枉，因此决定到劳动争议仲裁庭讨个公道，要求继续履行原劳动合同。策划要求：你认为劳动争议仲裁庭会给郝某什么答复？为什么？参考答案：1.劳动争议仲裁庭会支持郝某“继续履行原劳动合同”的要求。2.原因这是一起因为辞退程序不合法而引起的劳动纠纷，不仅该公司辞退郝某的理由从实体法上讲站不住脚，辞退程序也严重违反法律规定。劳动法规定了三种程序：（1）随之解除劳动合同。所谓“随之”是指一旦出现法定的某种情形，用人单位即可解除劳动合同，不需要额外给予劳动者通知时间。这些情形包括劳动法第25条规定的四种情形。（2）提前三十天以书面形式通知劳动者本人解除劳动合同。这种程序适应于劳动法第26条规定的三种情形。企业在适应这一程序时要保留以下三个方面的证据：一是关于所适应情形的描述性证据，比如适应“劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的”这一情形，应该保留劳动者不能适应原工作及不能适应单位为其另行安排的工作的证据，最好是劳动者本人的书面陈述；二是解除劳动合同的书面通知；三是从时间上能够证明提前三十天送达劳动者的书面证据，最好是由劳动者本人签署的收条。（3）经济性裁员程序。这种程序在劳动法第27条作了明确规定，它适应的条件是用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的。操作性程序分为三步：提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见；向劳动行政部门报告；裁减人员。适应经济性裁员程序，劳动法还对用人单位规定了附随义务，即用人单位裁减人员后在6个月内录用人员的，应当优先录用被裁减人员。(十五) 案例分析（16）背景综述：新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：1、该摄影公司是如何进行工作设计的？2、工作设计后，会有什么样的结果？3、是否有其他更好的工作设计的方法？参考答案：1、该摄影公司艺术部基于这样的原则来进行工作设计的：（1）采用工作专门化的方式，将艺术部根据工作任务的不同，分为两个组。每个组的组长从具体的工作任务中脱离出来，专司分工和训练新员工。（2）采用工作丰富化和扩大化的方式，让每个员工负责一整项工作，既便于管理，又便于克服计