丰田营销策略.doc

丰田营销策略，市场战略分析，丰田营销战略研究“车到山前必有路，有路必有丰田车”。这则做到家门口的广告，对中国人来说再熟悉不过了。然而，丰田车面前原本是没有路的，路是靠丰田人一步步走出来的。在1997年的全球500家最大公司排名中，丰田公司居11位，销售额达951亿美元。丰田的成功可用8个字来概括：管理有道，营销有方。尤其是在开拓国际市场中，丰田表现出来的战略上的坚定性和策略上的灵活性，颇值得致力于国际广场竞争的中国企业借鉴。市场开拓战略：人无我有在60年代以前，MIJ(日本制造)往往是“质次价低”的代名词。此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃厄运。丰田人不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，选准目标市场。其具体策略有：一是钻对手的空子。要进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。美国一些大公司却无视这些信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。二是找对手的缺点。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的空子就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。花冠车(CORNA)，以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。市场对抗战略：人优我新常言道：创业容易守业难。这句话对参与国际竞争的企业来说同样适用，打开市场难，巩固市场更难。丰田汽车进入美国市场后受到了多方挑战：德国大众与丰田同属小型车，售后服务也不比丰田差；实力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型车的开发；两国间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫伤。在这种情况下，丰田为巩固市场，采取了“人优我新”的战略，以新技术战胜对手。1970年，美国政府颁布了限制汽车排放废气的马斯基法，而丰田在此之前就把竭力开发省油和净化技术列为自己的发展战略，从1964年便开始了此项技术的研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，7年间投入了一千亿日元的资金和一万人的力量，仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在“追击者”高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得领先地位。同时，还与日本其他汽车厂商共同研制开发出了节约燃料2530的省油车，以后又相继开发出防止事故发生和发生事故后保证驾驶人员安全的装置。这对受石油危机冲击后渴望开上既经济又安全的轿车的美国人来说，无异于久旱逢甘雨。5年间，在其他厂商的汽车销售直线下滑的情况下，丰田车的销售量却增加了两倍，以新式样赢得顾客。最近丰田公司又研制成功一种使用新型能源的汽车镍氢电池电动汽车，最高时速可达120公里，电池使用寿命约7年。这种汽车的最大优点就是解决了各种汽油和柴油车不可避免的废气污染问题，是克服发展汽车产业和保护人类赖以生存的环境二者矛盾的一种可供选择的车型。虽然这种汽车价格较高，技术上尚待完善，目前不可能推广，但是丰田公司态度十分积极，投入很大力量抓紧攻关。他们的目的就是面向21世纪，为开发极有前途的未来市场建立强大的技术储备，占领制高点。这种立足长远的战略眼光是非常令人称道的。几点启示丰田公司开拓国际市场的战略与策略，无疑给我们上了一堂生动的营销课。这堂课教给我们什么呢牽首先，任何一个欲参与国际市场竞争的企业，都面临着一个共同问题：即如何成功地打入预定的目标市场。判定合理的市场进入策略，是市场开拓成功的重要保证。丰田汽车以无足轻重的无名小卒跃居为强大的垄断性厂商，成功地进入并占领美国市场，其重要原因之一，就是成功地识别市场机会并制定行之有效的进入策略。其次，要开拓市场，必须先熟悉市场，解决好“生产什么和为谁生产”的问题。所谓“知己知彼，百战不殆”。市场定位不准或不了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的盲目出口，只能是自酿苦果。试想，丰田进军美国市场之初，如果不是在市场调查基础上将自己与对手比高低，必定会落个头破血流的下场。再次，要占领市场，必须先赢得顾客。围着市场转，实际上就是围着顾客转。让顾客放心的质量才是最好的质量，被顾客接受的产品才是好产品。丰田的成功就在于把产品的花色、质量、成本都以顾客的需要为尺度，汽车生产技术的革新也是为了生产出让顾客无可挑剔的产品，而不是为革新而革新。从丰田的经验可以看出，我国有些企业置顾客的需要于不顾，企图靠“部优”、“国优”赢得市场的作法是不可取的。最后，战略与策略应配套实施。丰田之所以能在较短的时间内迅速打开国际市场，是成功地运用了战略管理这件利器，并自始至终坚持了战略上的坚定性和策略上的灵活性，从生产到销售有成套的战略和策略。其中，独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁。同时，在正确处理眼前利益和长远利益上，丰田以长期占领市场为目标，而不以一时的盈利为目的的做法也是值得称道的。通过价格战占领市场，对发起者来说，损失是暂时的；重要的是，他们以低价格获得了相当大的市场份额，使其庞大的生产能力得以发挥，并由于成批大量的生产使成本降低成为可能。丰田的成功，充分地证明了这一点。 在广州车展上，丰田公司副社长稻叶良见将广州丰田总经理葛原彻推到前台，“CAMARY将正式拥有中文名字：凯美瑞。”明年6月凯美瑞开始下线并销售。 “在车展期间，广州丰田总经理葛原彻、广州丰田副总经理胡苏、广州丰田销售部部长江积接受了记者采访。将建设104家销售店记者：广州丰田都一直在讲要发展独立的经销商队伍，能否透露这方面的计划？江积：我们最基本的想法是，在有市场的地方和区域去建设我们的第一批销售点。记者：东风本田在销售前期曾很大程度上借用广州本田的销售渠道，广州丰田是否也会出现这种情况？江积：我们跟他们是完全不一样的，我们完全建设自己新的销售渠道和网络。胡苏：我们设定网点发展计划首先是在沿海地区和重点城市来进行。到11月20日为止，我们实际上已经认定了104家经销商，104家是根据计划确定来的，应该是明年的完全计划，这个完全符合我们生产计划的要求，这些方面都在按部就班地推进。记者：广州丰田的常务副总经理袁仲荣曾提到，要建立一个跟一汽丰田完全并列的销售网络，如何理解并列的意思？毕竟广州丰田只有一款车型凯美瑞。葛原彻：凯美瑞瞄准的是一个中高档车市场，是追求销量的一款车。一汽丰田拥有很多的车型，他们是多车种、大范围、小批量的去卖。我们的战略是不一样的。换句话说，我们新的销售网络，不会输给一汽丰田，也不会输给本田或者日产等任何一个厂家。不管怎么说，在任何一个地方都会有竞争，我们不会轻易地输给任何一个竞争对手。凯美瑞高于佳美？记者：一汽丰田在推出锐志时，已说过锐志是位于佳美和皇冠之间的车型。今天我们听到凯美瑞是比佳美高的车型，那么是否可以理解成凯美瑞是可以跟锐志在一个级别上竞争的车型？葛原彻：凯美瑞和锐志当然在一定程度上是存在竞争的，但是如果说“高于佳美，源于佳美”是针对锐志来说的，这句话有点不妥。事实上，两款车设计时针对的客户群是不一样的，但是不能保证完全不重叠，只是尽量减少重叠的部分，尽量减少竞争的那部分。我们的凯美瑞是源于佳美，高于佳美，我们的凯美瑞不管在配置，还有外形上都远远超过现在生产的佳美，这是值得我们所期待的车型。胡苏：我是从这两个方面进行理解的，第一个就是不同的车型有不同的客户群体，在此基础上，我们可以了解把凯美瑞定义成一种中级车里面的主流车型。所谓主流是什么？它的销量是非常大的，凯美瑞在全球的年销量是100万辆以上，说明客户要求的面是比较广泛的。第二个，我们针对客户的需求将给出最经济的价格和最好的配置，超过他的期望值。记者：是不是意味着将来广州丰田的平均成本会低于一汽丰田？胡苏：可以想象，一种车型如此大批量生产，它的成本摊开后是会低一些。CAMARY是同步引进记者：进口佳美在中国有很好的口碑，中国消费者对佳美已经很熟悉。改名之后，有什么样的措施让中国消费者尽快接受这个名字？胡苏：凯美瑞跟老车型比是脱胎换骨，它的零部件、发动机、座椅完全都是新设计的，我们要给消费者一个感觉，我们的凯美瑞跟原来老的车子完全是不同的，要建立一个新的形象。第二点CAMARY是同步推出的，包括欧美地区、日本、澳大利亚、中国等国家，凯美瑞与CAMARY读音比较接近。第三个，凯美瑞三个字的意思很吉祥，凯是凯旋的意思，美是美好享受，瑞是瑞雪兆丰年。我相信大家能够接受。凯美瑞真是彻底的中庸主义者，加速过程波澜不惊，起步G值是该级别常见的表现，发动机输出足够稳健，尤其在二挡后半程这段区间输出稳定性优异，绵密的G值曲线几乎没有什么波动，只是变速箱动作稍显迟缓。加速刹车比拼到这里告一段落，用上面的表格给本段做个小结。天籁加速成绩最快，除了动力总成本身实力外，轮胎、整备质量也是两个重要有利因素；雅阁获得