服装生产管理公开课.doc

公开课培训网 服装生产管理公开课生产管理公开课主要告诉大家企业执行力与三个要素相关，执行管理的机制，主管执行技能，人员执行素质，没有执行力，战略就是一句空话。如何提升企业执行力，关键在建立有效的管理机制，提升主管的执行控制能力，培养员工的执行素质。本课题从超过300家企业管理提升实践中总结出一套符合中国制造型企业特点的控制方法和工具，帮助企业管理人员全面提升以执行为目的的管理技能，实战实操实效！培训收益training income1. 理解中国企业执行力差的根本原因及应对方法2. 掌握建立制造企业运筹帷幄高效执行管理机制的方法3. 掌握超过300家企业验证实效的执行控制工具，立即在工作中操作应用4. 掌握如何打造提升团队员工执行素质的方法技巧课程大纲curriculum introduction第一部分 执行力的概念和意义1. 执行力的概念2. 制造企业执行不力的现象3. 企业执行不力的影响因素4. 企业执行不力的关键因素分析5. 提升企业执行力的解决思路和办法6. 管理者执行管理与控制的方法论第二部分 执行管理与控制1. 执行机制建立 - 组织结构设计企业在组织结构和职能设置上有先天不足？如何进行权力分割建立制约型的组织结构？制造型企业如何进行分割授权和权力集中的统一？【参考】：制造企业制约型部门职能与岗位职能模板2. 执行机制建立 - 流程制度设计传统流程制度设计在执行上有哪些弊端？如何设计控制式的流程制度？控制式流程的关键要素影响制造企业执行力的生产流程的常见问题点有哪些？如何对生产运作关键问题点进行控制流程设计？【流程图】：制造企业主要运作流程图参考【案例】：某制造企业装配车间的生产管控流程3. 执行机制建立 -稽核机制中国企业为什么需要抓稽核？如何建立常设稽核机构？如何训练和选择稽核人员？如何开展稽核工作？【案例】：如何建立和推行稽核机制？4. 执行控制工具 - 三要素控制法为何管理中存在众多的失控现象？如何发现执行中的假动作？三要素控制法的控制靶点如何应用三要素控制法如何设计三要素控制卡？如何设计聚焦控制卡的设计？【演练】：聚焦控制卡设计5. 执行控制工具 - 横向控制法为什么要横向控制？如何推行横向控制法？部门横向控制岗位与工序横向控制【演练】：横向控制卡设计【案例】：如何推行横向控制法6. 执行控制工具 - 稽核控制法如何设计稽核控制卡？稽核工具应用稽核战报稽核计划与方案稽核报告稽核报告总经理回复案例分析报告与稽核案例分析会老板稽核稽核看板稽核PK与考核奖罚【演练】：稽核控制卡设计7. 执行控制工具 - 分段控制法什么是分段控制法？分段控制法的实质是什么？如何进行分段控制？分段控制卡的应用场合职能分段计划分段目标分段检查分段监控分段奖罚分段【案例】：分段控制出效果8. 执行控制工具 - 数据流动法数据流动法的控制靶点主管如何进行数据化管理？数据流动法工具数据闭环数据控制卡数据闭环如何与绩效考核结合？【演练】：数据控制卡设计9. 执行控制工具 - WBS分解法分解对执行有什么好处？WBS分解类型WBS分解技巧【演练】：WBS分解练习第三部分 提升员工队伍执行力素质1. 如何挑选人才执行人才有哪些特点？如何识人识别个性识别能力评价人品如何识别有执行力的人才？【案例】：某企业招聘储备干部的过程2. 如何使用人才如何进行岗位分析？如何实行人岗匹配？如何发现有没用错人？发现用错了人怎么办？管人8大原则如何不同类型的员工?【讨论】：如何管理刺头员工？如何管理自负专才？如何管理老油条？如何对待明星员工？如何对待落后员工？如何对付部门内的帮派？如何破解“法不责众”？3.如何培育人才员工技能培育员工技能的分类如何量化岗位技能将技能与岗位工资挂钩技能培育的方法岗位轮换自编自教角色代理临床实习辅导员问题模拟培育心态引导员工思考问题你在为谁工作？把忠诚放在第几位？如何才能获得高职位高工资？别怕做最“傻”的员工小心你的心态和习惯培育习性将管理变成训练培育员工习性的方法主管对员工行为的纠错手段4. 如何激励人才发挥领导力什么是领导力？让员工认同是管理的基础主管如何注意个人形象？主管应特别注意哪些个人品质？与员工沟通向下沟通的误区如何说的清楚？如何听的明白？如何赞美下属？如何批评下属？如何给下属指示？如何进行绩效沟通？如何奖惩激励原理及启示激励的心理内驱力奖惩6原则如何避免奖惩陷阱【参考】：激发员工责任心的十二剧场第四部分 管理者自身执行效率提升1. 主管的时间管理时间使用策略时间习惯培养时间管理技巧【工具】效率手册2. 管理者的项目管理项目形式的灵活应用网络图的应用识别最短路径关键路径的资源平衡方法项目工作启动与收尾的技巧3. 管理者的授权管理授权培育哪些事可授权？如何进行分解授权？如何进行授权控制？授权不授责 红花你来戴，黑锅我来背【培训收益】：掌握精益生产的核心思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩,打造企业国际竞争力；学习精益价值流图析(VSM)，学会通过价值流分析企业的管理流程，降低成本，缩短交货周期；学习生产现场的存在的七大浪费和管理上的两大浪费，通过消除浪费提高效率，降低成本；通过对主要工具5S、TPM、JIT、看板、SMED、POKEYOYE的学习，学会现场管理的方法和要点；学习如何通过单元化生产（CELL PRODUCTION）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑；掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，缩短交货周期，激活企业的市场应激性；精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的计划物控（PMC）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE工程支持体系分析；学习现场管理的六大指标，掌握改善的技巧，综合提高产品质量，降低成本，缩短交货周期。【课程内容】： 第一篇、精益思想篇一、 精益生产方式的由来1、什么是精益生产2、精益生产的发展、目标3、精益生产企业的收益二、 精益生产体系及实施步骤1、什么是精益生产体系2、精益生产实施步骤3、主要精益工具简介三、现状分析工具价值流图析1、价值流图的意义2、解析价值流图3、价值流图绘制步骤四、高效率生产保证：消除七种浪费1、传统管理指标的误区2、精益生产绩效指标3、九种浪费五、 生产周期分析1、单元生产案例2、交货期与生产周期3、利特尔法则4、一个流5、影响生产周期的关键因素第二篇、精益工具篇一、现场管理工具5S1、5S现场管理2、5S各步推行的要点和注意事项3、5S深化推行的方法二、全员生产管理（TPM）1、什么是TPM2、TPM的八大支柱3、OEE、MTBF、MTTR三大指标4、建立零浪费的体系，实现“自主管理”三、 准时化生产（JIT）1、什么是JIT生产2、JIT生产是如何运作的3、准时化生产的类型4、在什么情况下实施JIT四、 单元生产原理1、计算节拍，确定产能2、制定标准在制品3、生产线编程4、生产线布局五、单元生产的运作方法和要点1、单元生产的局限性2、单元生产线平衡改善3、机加工单元的同步化生产六、现场改善实施1、现场改善实务2、改造设备：制作单元作业台3、单元生产的目视管理4、清除物流、信息流障碍5、亲自动手，实施布局七、 拉动看板（搬运）1、什么是看板？2、为什么要实施拉动看板3、拉动看板的实施流程4、实施看板的关键因素 八、 快速换模SMED1、什么是快速换模2、快速转拉原理3、实施快速换模的步骤4、快度换模的意义九、 防错法1、什么是防错法2、防错法的实施要领3、建立防错体系十、持续改善-IE1、持续改善的内涵2、 协助员工拥抱变革3、MOD法与动作经济原则十一、精益生产推行方法1、目标明确2、营造氛围3、选好样板岗位分析与薪酬设计管理培训问题一：因人设岗与因事设岗？乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还是两者相互结合？问题二：是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？问题三：考核如何与奖金挂钩几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？问题四： 薪酬的水平到底是高还是低？问题五：员工之间薪酬的差异到底应该多大？问题六：职能部门该如何激励？问题七：销售人员的奖金该如何设计？问题八：流程、组织结构、职位的关系到底是什么？总之，问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。课程大纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用；2、为什么岗位分析总是做不好？二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法-资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计；2、部门职责设计；3、岗位职责设计；4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的误区与错误；四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；2、岗位说明书在培训中的运用；3、岗位说明书在招聘中的运用；4、岗位说明书在考核中的运用；引子：薪酬在人力资源价值链的位置；一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；3、薪酬管理中的几个核心问题；二、薪酬设计需要解决的矛盾内部公平性 1.内部公平性的常用工具职位评估；2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾外部公平性1.什么是外部公平性；2.解决外部公平性常用的工具；3.如何确定薪酬水平？四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力；2.如何评估员工能力；3.能力薪酬的设计；五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；2、几种模式优缺点的对比；3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发？2、采购经理的奖金究竟该不该发？3、如果过滤外部因素的影响；七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡；2、业务部门与职能部门的平衡；3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制？2、项目类型工作奖金的设计；3、生产部门奖金的设计；4、年薪制奖金的设计；九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期；2、年终奖还是年中奖；3、时机选择要考虑的要点；4、奖金的滞后性；十、奖金在收入中所占有的比例；1、100奖金与100固定；2、不同类型人在收入中奖金的比例；十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题LP-精益生产管理研修班课程介绍：在市场经济高度发达的时代，客户的个性化需求变得越来越难以预测和应对，但惟有满足客户要求才是企业生存发展的根本。能灵活应对多品种、小批量、多交期、高质量、低成本及不断变化的生产模式-精益生产应运而生。追求生产管理的完美境界精益生产实战训练通过实战演练的模式让学员深刻体会精益生产的魅力及演变过程，掌握精益生产的核心思想。能将所学结合工厂实际加以运用，避免教条主义和形式主义。讲师通过大量的案理分享和理论探讨，深入浅出的解析精益的精髓，通过分析精益生产实施过程中的误区和误解来探讨如何正确运用精益生产工具。特别说明：（1）学员要对企业或车间的生产流程较熟悉， 上课前提供一份生产流程简图；（2）学习期间学员要进行计算与参与讨论，准备铅笔与橡皮、草稿纸；（3）课程期间要完成两份作业、课程结束要进行测试。课程纲要：第一天上午一、精益生产的起源与发展二、精益的基本理念三、精益的本质精益生产的基本理念如何建立成本竞争的基础现代制造业面临的挑战精益生产的诞生及发展阶段精益生产方式与批量生产方式的本质区别什么是真效率与假效率整体效率与实际效率如何彻底消除浪费浪费的定义七大浪费类型库存浪费理解案例演示提问简单的计算大纲主要内容教学方式第一天下午四、目视化管理五、价值流分析与精益模拟方式5S与可视化工厂5S的定义和作用-现场管理和改善的基础可视化的定义让现场管理变得简单有效的方法可视化运用的范围和方法如何规划和评价可视化方法价值流分析什么是价值流价值流分析的准备绘制价值流现状图如何使价值流精益化价值流规划的运用精益模拟分析讨论精益衡量指标体系精益最核心理念探讨如何实现准时化精益生产系统架构做练习题练习小组讨