江铜集团子公司管控模式研究.docx

江铜集团子公司管控模式研究作者：林金良（中国职业经理人资格认证2010年上半年班）指导老师：邓光东内容提要 企 业集团管控模式设计的核心任务是设计规划各种权力、责任和利益在集团各个组织层级的分布与匹配关系，最终在整个集团组织中实现职能明晰、各负其责、权责对 等、责权利匹配的目标。同时，集团管控模式设计还要达成集团内部各项经营管理信息流畅，经营过程及结果透明可测，不仅可以管控更大的资产和更宽泛的业务， 还能够通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到“112”的、类似于联合舰队的整合竞争能力。江铜集团于2008 年实现了整体上市，目前正处于“十二五”规划的关键时期，如何构架与公司整体上市相适应的集团管控模式，服务二次创业，支撑十二五发展规划，是摆在我们面 前的重要课题。本文依据集团管控的有关理论，运用先进管理理念，研究分析了三种集团管控基本模式的内容、特点和适用条件，结合江铜集团实际，试图对江铜集 团子公司管控模式、体系进行了探索和设计，为有效实现集团目标、提高子公司运行效率奠定了基础。关键词集团子公司管控模式伴随着中国经济的快速发展，中国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给企业的管理提出了很大的挑战。中国企业要想不断扩大企业规模并且使之协调发展，在世界领域内产生影响，比肩500强，就必须理顺母子公司关系，扫清母子公司管控困境这个障碍。集团化是企业通往帝国路上的一个咽喉要道。要做好集团化，企业既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务，即企业的整合。在管控层面，第一，集团总部需要发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时需要给子公司提供一些实战指导；第二，集团总部要站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。在整合层面，集团总部需要当好所属子公司的后勤部，发挥整合协同功能。要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最合适的服务；负责解决全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题；要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。分 权还是集权，是一个企业在实施集团化管理模式过程中无法绕开的问题。在一个拥有多产业单元的集团化公司中，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元则 需适度放权。如果沿袭传统管理模式，那么集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求，如何在不牺牲 活力的前提下，通过有效控权，增加规范化的管理，使未来的集团整体更具有生命力，是当前母子公司管控模式研究要解决的主要课题。在 集、分权的命题下，管理内容的创新是集团化公司管理体系能顺利推进的关键要素。我们按照母子公司体制，对子公司行使包括重大经营决策、选择经营者和收益分 配在内的三项权力，和包括实施战略、预算、运行监控和产权事务在内的四项管理，并通过细化三项权力和四项管理内容，建立起配套规章制度，增加可操作性，使 管理部门、管理权力和管理责任切实落实到位。管 理内容具体包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。想有效实现这些管理内容，需要建立重大决策责任追究制度、企业内部控制制度和加强统计 业务再造等基础管理创新工作。基于此，如何建立起一整套子公司中高层人员的考核体制，并在中高层人员的当期收益满足的情况下提高其预期收益，从而把对中高 层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点和难点。随着全球经济一体化发展加速，国内外收购兼并此起彼伏，企业集团化发展大势所趋，集团管控问题越加突出。本人结合对江铜集团多年来形成的管控模式理解，运用先进管理理念，研究探讨新时期江铜集团对子公司新的管控模式。一、理论依据（一）企业集团的概念企业集团是指企业之间在产权上相互结合而形成的企业联合体。 企业集团主要具有主体多元化、非法人经济实体、以产权为主要联结纽带和多层次的特征。 因此，企业集团通常表现为母子公司型结构，其核心企业为集团（母）公司。集团公司与企业集团既有联系又有区别的两个概念。如前所述，企业集团是若干个企业法人组成的联合体，不具有法人地位。而集团公司是一个法人经济实体。在企业实际中，母公司与其全资子公司、控股子公司、参股公司和协作企业的集合，组成了企业集团这一联合体。企业集团作为一个高级形态的企业组织形式，是经历了经济运行的几个阶段之后在企业组织结构上创新的产物。生产力的发展，要求企业形成适度的规模经济和范围经济，要求资本、生产的集中经营，这样才能使企业的成本最低，效益最好，市场竞争能力最强，企业才能长足发展。企业集团的组建宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势。（二）集团化管理的理论基础1.企业边界与交易费用理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。2.规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。3.协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是“112”。 （三）集团管控的内涵与特征1.集团管控含义：基于集团管控文献研究，核心问题是模式选择、组织结构设计、权责体系与核心管理流程、业绩评价等内容。重点是解决“管什么”、“管多深”、“如何管”三个基本问题。集团管控具有战略性和系统性的基本特征。2.集团管控体系：是指为了解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排。主要包括集团管理基本模式、母子公司职能定位、组织结构设计和各职能体系的管控措施等内容。企业集团要获得健康、快速的发展，需要建立一套合适的集团管控体系。3.集团管控体系评价指标：基于集团管控文献研究，可归纳为如下九个方面：观念一致度；基本模式清晰度；职能定位明确度；组织结构合适度；制度完善度；流程合适度；总部领导力；总部监督力；子公司执行力。（四）集团管控的基本模式企业集团管控模式是 企业集团母子公司各种权力、政策、制度及管理方式和手段的组合，其实质是母子公司权利、责任和关系的分配。在企业集团管控体系建设中，集团管控模式的选择 和设计是一项影响管控功能落实的全局性的工作。集团管控模式选择是否得当，将直接决定管控体系的建设方向以及集团各项管控措施的效果和效率。集团管控是以战略为导向，从集团组织模式选择、总部及下属业务单元功能定位和组织结构设计、责权体系和关键管理流程设计、业绩评价体系四大关键方面进行科学、系统的管理体系。综 合目前国内外企业集团管控体系建设的实践探索及学者们的观点，本人认为集团管控模式的三分法具有较好的代表性，即根据企业集团母子公司权力和责任的分配情 况（按总部的集权、分权程度不同而划分），把集团管控模式分为“操作（运营）管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特 点：1.操作（运营）管控型是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是“一竿子通到底”、“集中决策，集中经营”。母 公司作为集团总部，采用这种模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，采用垂直管理方式，负责全集团所 有事项的决策和实施工作，属下各子公司只负责配合母公司做好相关执行工作。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅 负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性 要很高。而总部为了保证能够正确决策并及时解决各种问题，职能人员的人数会很多，规模也很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人，直到杰克韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式也可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位只负责保障实施。这种模式主要表现以下三个基本特征：一是决策权高度集中于母公司；二是目标是追求集团生产经营活动的统一化和全局最优；三是母公司职能人员往往配备很多，显示出总部机构全、规模大、能力强等特点。选择这种集团管控模式要求具备以下四个基本条件：一是母公司持股比例高，二是子公司数量不多；三是子公司业务高度相关并且整个集团业务较窄；四是采用“一套班子、两块牌子”的组织建制。这种模式的缺点是母公司经营管理工作量巨大，子公司的积极性和主动性低。2.战略管控型是一种相对集权型管控模式，其基本特点是“集中决策，分散经营”、“抓大放小”。采 用该模式的企业集团，其总部是战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管 理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规 划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属企业的管 理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。该模式主要表现以下三个基本特征:一 是母公司定位于集团的政策中心、决策中心、规划中心、协调中心、监督中心和指导服务中心，各子公司定位于业务中心。母公司通过制定集团战略来指导属下企业 的经营管理活动，并审核它们的战略和重大投资项目，相对地分配资源且对其使用情况进行严格监督。二是目标是实现企业集团的总体战略和协同效应。母公司主要 凭借战略规划和业务计划体系的实施，侧重于在综合平衡中提高集团的整体效益。三是集团母公司总部的规模不是很大，是一种在集权中有适度分权的管控模式。这种模式的主要有以下四个优点： 一是集团经营管理活动整体的统一性较高，母公司能够全方位地控制经营管理活动，保证集团内部管理目的的一致性，减少各成员企业的“内部人控制”现象；二是 集团经营管理协同效应较好，母公司较易调动内部经营管理资源，促进经营管理资源的合理配置；三是确保集团经营管理的即时控制能力。在实行经营管理集中后， 各子公司的经营管理数据都集中于母公司，可以随时调阅查看，及时发现下属公司的异常行为。四是有利于发挥母公司经营管理专家的作用，这在一定程度上可降低 集团经营管理失误的风险。这种模式有以下三方面的主要缺点：一是因决策信息不灵带来低效率。最高决策层（母公司）运离经营现场，信息掌握不完整，易造成决策低效率甚至失误。二是制约子公司经营管理的积极性和创造性。三难以应付复杂多变的环境。由于决策集中，使子公司经营管理活动中应付市场变化的能力降低。这种模式适用以下四种情况：一 是企业集团的规模不大，子公司不多，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的经营管理行为；二是子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分 权；三是子公司的经营管理能力较差，不能有效完成经营管理任务，需要母公司直接负责其经营管理工作；四是母公司经营管理能力较强，有能力负责子公司的经营 管理工作。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要求也很高。而为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上，推行“无边界企业文化”。推行这种管控模式的集团总部主要负责平衡各子企业间的资源需求，协调各下属企业之间的矛盾，高级主管的培育，品牌管理，最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、爱默生、大都会、联合利华、五矿、中粮、海尔等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。3.财务管控型是一种相对分权型管控模式。母公司负责制定集团基本经营管理政策，尤其是财务政策，各子公司在遵循母公司基本政策的前提下，独立负责各业务的经营管理工作。采 用这种管控的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。母公司只负责集团的财务和资产运营、集 团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会接到各自的财务目标，它们的工作内容只是达成预定的财务目标。在推行 这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。这种管控模式的基本特点有三个：一是倾向于分权；二是母公司与下属单位之间的联系纽带主要是资本和金融纽带，目标是实现资本价值的最大化；三是母公司的核心功能是财务管理和资本运作，总部职能人员一般不多。这种模式的主要缺点：由于母公司对子公司的业务范围没有明确的要求，可能导致集团的业务范围分布宽泛，甚至没有突出的主营业务。实施这种管控模式的基本条件：一是母公司的财务管理能力和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作；二是外部金融市场较好，企业能够相对自由地进行资本运作活动；三是各个子公司自我管理能力较强，公司比较规范；四是整个集团涉及的业务领域比较广泛，各子公司的业务相对性小。典型的财务管控型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。和记黄浦集团总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。可 见，这三种管控模式各具特点：操作（运营）管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发， 为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权，后者则偏重于分权。（五）管控模式的选择三种基本的管控模式各具优劣，必须结合集团实际，统筹兼顾、通盘考虑之后加以选择。集团企业选择管控模式有以下四点标准：第一，适合的原则。集 团企业在选择一种管控模式之前，思想上首先需要明确的是：不存在最佳最优的管控模式，只存在最适合最匹配的管控模式。因为任何一种管控模式都有其利弊和前 提条件，到目前为止并不存在一个所谓的“标准”、“通用”或“万能”的模式，集团企业必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式。科学地选择管控模式的关键是要做到以我为主、从实际出发、未虑胜先虑败。选择管控模式的主要考虑因素包括集团领导的管理要求以及专业化程度，经营业务重点、多样化以及国际化程度，日常管理事务比重，集团分权制度。上述各种因素对管控模式选择的影响程度见下表：表1 管控模式考虑因素此外，营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性也是重要的考量指标，它们对对管控模式选择的影响程度如下表：表2 管控模式考量指标第二，战略原则。管 控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施。对那些涉及到集团主业发展方向的下属企业，集团可能需要选择操作型管控模式，这就 需要采用股权置换、收购、回购等办法使其从原来的参股公司成为控股子公司乃至全资子公司，以达到对该下属企业的完全控制，确保主业战略的风险规避；对那些 并不涉及到集团主业发展方向的全资子公司，集团可能需要选择较低的干预模式，不至于过多的牵制集团总部的精力和资源，集团可以通过出让部分股份（权）使其 变为控股子公司或参股公司，然后采用财务型管控模式。第三，分类的原则。事 实上由于集团各下属企业的实力常常千差万别，对集团的战略价值也截然不同，一刀切显然并非上策长策，所以集团内部并不能实施单一的管控模式，而应当是选择 多种管控模式并存的格局，无视下属企业的差异会造成管控模式失效的结果。不同性质的集团下属企业需要差异化的管控模式，下属企业不同的特征也会导致总部对 其不同的监控重点和诊断思路。集团企业应该根据自身拥有的视野的精度，对核心业务、新业务和未来业务的衡量标准和侧重采用不同的管控模式，具体见下表：表3 三种不同的业务第四，渐进的原则。在选择管控模式上比较稳妥的办法是渐进法，把集团公司管控设计为一系列逐步演进的过程，在整体规划的基础上分步骤分阶段实施，里程碑式的一步一个脚印，步步为营，最终实现管控模式的确定。以下是一个管控模式的渐进方案：表4 管控模式渐进方案二、江西铜业集团公司基本情况介绍江铜集团在省委、省政府和省国资委的正确领导下，全面完成了“十一五”规划确定的目标和任务，取得了裂变式扩张，铜冶炼能力进入世界前三甲，确立了“中国铜工业的领头羊、江西工业的领头羊、技术创新的领头羊”地位。“十二五”期间，竞争与合作同在，机遇和风险并存。战略目标是巩固发展“三个领头羊”地位，实现综合实力进入世界铜行业前三强，早日跻身世界500强，成为以铜为主、资源为基础的国际性公司。打造国际江铜、活力江铜、和谐江铜。战略方针是发展矿山、巩固冶炼、精深加工、相关多元。(一) 历史沿革1979年冶金部和江西省批准成立江西铜业公司，受冶金部和江西省双重管理；1983 年隶属中国有色金属工业总公司管理；1996年改制组建中外合资企业江西铜业股份有限公司，并于1997年在香港发行H股；1998年划归国家有色金属工 业局管辖；1999年隶属于中国铜铅锌集团公司；2000年下放为江西省直属企业；2003年更名为江西铜业集团公司；2008年实现整体上市。(二) 主业构成到 “十一五”末，已形成了以铜的采矿、选矿、冶炼、加工，以及硫化工和稀贵稀散金属提取与加工为核心业务的产业链。生产及经营范围涉及有色金属、精细化工、 机械铸造、物流运输、期货经纪、井巷工程、地质勘探、国际贸易等多个行业，主要产品有阴极铜、黄金、白银、硫酸、铜杆、铜管、铜箔、铜线、电缆线、硒、 碲、铼、氧化砷等100多个品种。成为中国集工贸一体的国内最大、最现代化的铜生产和加工基地，以及稀贵稀散金属和硫化工的重要生产基地。(三) 生产经营所属矿山已形成年采掘（剥）总量15580 万吨、选矿处理量4500万吨能力，年产铜精矿含铜17万吨、钼精矿4500吨。铜冶炼已形成年产90万吨阴极铜、黄金22吨、白银460吨、硫酸230 万吨、精碲50吨、精铋800吨、钼酸铵1300吨、铼酸铵3000公斤的规模。铜加工已形成年产低氧铜杆39万吨、铜细线3万吨、铜箔1.2万吨、耐冷 媒线1万吨、精密铜管4万吨、电源线38.5万公里、电子线50万公里、通讯医疗线12.2万公里、室内光缆4.2万公里的生产能力。金融贸易已具规模，年贸易额达到160亿元以上、期货交易额2.2万亿元、财务公司年实现利润6000万元以上。2005年至2009年，江铜集团累计实现销售收入2167亿元，工业增加值388亿元，利税总额328亿元，利润总额207亿元；总资产由185亿元增加到445亿元，净资产由43亿元增加到265亿元。(四) 产权状况及分布示意图江西铜业股份有限公司城门山铜矿银山矿业公司德兴铜矿永平铜矿武山铜矿德铜分公司永铜分公司武铜分公司贵冶分公司江铜台意电工材料公司（占70%）江西纳米克电子公司（占95%）江铜龙昌精密铜管公司（占75%）江铜铜板带公司江铜铜材公司（贵溪）贵溪冶炼厂江铜耶兹铜箔公司（占89.77%）四川稀土公司（占54%）江西铜业集团公司教培中心技术中心四川康西铜业公司（占57.14%）江铜瓮福化工公司（占70%）香港保弘有限公司（占55%）深圳江铜南方公司东同矿业公司江铜铅锌金属公司深圳江铜营销公司上海江铜营销公司北京江铜营销公司江铜集团财务公司（占80%）江铜(贵溪)物流公司江铜地勘公司江铜(铅山)选矿药剂公司 江铜(德兴)铸造公司江铜(贵溪)新技术公司江铜(贵溪)冶化工程公司江铜井巷公司金德铅业公司（占71%） 股权占43% 所属单位 控股单位 全资企业 控股企业所属单位 全资企业此外，江铜集团通过上市公司参股的企业有：五矿江铜矿业投资有限公司(占40%)、中冶江铜艾娜克矿业有限公司（占25%）、清远江铜长盈铜业有限公司（占40%）、江铜百泰环保科技有限公司（占50%）等。(五) 资本运营“十一五”期间，通过增发H股、非公开发行A股、公开发行分离交易可转债，累计募集发展资金超过126亿元，保持了在香港、上海、伦敦的融资渠道畅通。20082009年，共投资获得南昌市商业银行1.4亿股，占其总股本的5.88%，成为该行第二大股东。(六) 管理体制“为规范公司管理，实现科学发展，十一五”期间完成了整体上市，建立了以运营管控为主体的管控模式，江西铜业集团公司与江西铜业股份公司管理机构实现合二为一，确立了以事业部制为基础的精简高效的组织机构体系，有效构建了以“经济责任制”为核心的组织绩效考核体系，形成了合法规范的用工制度，逐步完善了员工绩效考核激励体系。三、 江铜集团子公司管控模式存在的主要问题集 团公司管控的常见问题一般有如下一些表征：集团无战略，沦为出资人；总部空心化，总部文职化；用单体公司的管理手法管理集团型企业；无法用跨层次管控代替 直线管理或干预；母公司中央服务差，业务不增值；无横向战略；容易出现财务漏洞；子公司内部人控制，法律架构妨碍管控；企业文化分散；业绩管理较弱等等。 具体来看，江铜集团子公司的管控模式存在着以下问题：（一）从整体来看，子公司没有形成合力，规模优势难以发挥由 于体制、人事、文化等方面的障碍，常常导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司往往会成为吃大锅饭的“无底洞”；而一些竞争力强 的子公司又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公间又往往存在较为严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合， 没有形成应有的合力，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下，集团的群体优势难以发挥。在江铜集团中，有相当一部分的子公司，主业不突出，各下属企业之间的业务关联性不强，导致整个集团的资源无法充分合理地整合，从而无法有效形成整个集团公司的核心竞争力。集 团公司要达到有效管控的目的，应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组 织形式上下功夫，无疑是以偏概全，达不到预期效果。所以，要真正实现有效管控，重点在于需要通过各种方式和手段逐步在各子公司形成合力。（二）从历史来看，集团公司管理体制和运行机制还有许多遗留问题我 国的集团公司有很大一批是通过优势企业进行市场的收购兼并形成的，体制和机制问题比较少，竞争力较强。但也有相当一批集团公司是由行政性公司通过行政划拨 办法形成的。还有的是在多家企业联合之后，再组建母公司，即所谓的“先有儿子后有老子”的集团公司。而这种行政手段组建的集团公司在体制和机制方面都还存 在许多与市场经济环境不相适应的地方，如不加快改革，就会严重地影响企业的发展。这些后果具体体现为产出效益与资产规模之间不相匹配，缺乏国际竞争力，机 构庞大、组织层级多、职责分工不清、管理效率不高、冗员多、风险控制差，等等。一些国有集团的形成是业务多元化发展的结果，下属企业众多，涉及不同行业和领域，甚至盲目投资于完全不相关领域。集团的发展定位不清晰，核心业务不突出，业务体系处于诸侯割据态势，总部管控力度较弱。江 铜集团逐渐规模化发展的同时，也体现出了多元化发展的趋势，三产多经单位正在逐步形成规模，成为江铜集团中重要的一部分。走在多元化的道路上，与同类集团 公司相同的问题在江铜也都有体现，同时，过去在管理体制和运行机制方面的问题也遗留下来，未获得根本解决，遑论有所突破。而且可以预期的是还将在比较长的 一段时间内继续延续，这是目前发展的障碍之一。（三）从横向来看，集团公司对子公司的管理难以平衡在 集团化管理中，下属企业的千差万别导致集团管理难以平衡。一方面对于下属企业资源分配难以平衡，集团希望下属企业达到什么目的时，许多下属企业往往从本企 业的利益出发，或者从领导个人晋升通道出发，对集团的目标提出很多前提条件，要么希望集团给予更多的资源，要么希望集团给予更多的自由发展空间。但集团资 源毕竟有限，权力也不可能无限制的下放，因此不可能满足所有下属企业的多项要求，这样在集团资源分配与控制力度的把握上就难以在不同的下属企业之间平衡； 另一方面对于下属企业的考核上也比较难以达成平衡。在外部市场变化比较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大的情况下，如何合理的设计针对不同企业的考 核目标，并且被下属企业与集团共同认可，这往往成为集团化管理中主要难题。统一考核指标要求，往往没有考虑不同企业的个性；按照个性化考核，企业之间又可 能出现相互攀比的现象，这样导致对下属企业考核难以摆平。江铜集团下属子公司之间规模差异大，各自情况不同，配制资源的能力不一，于是也存在上述的无法平衡问题。（四）从纵向来看，对下属企业控制的“度”难以把握哪些权应该收到集团公司里？哪些权应该下放？在“静态”的前提下权衡这些问题就已经很难了，更何况集团公司是在不停地发展过程中，必须在“动态”的前提下做更复杂的权衡与处理，这是个难题。不 同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，在集团集权与分权上难以把握，即对下属企业控制的“度”比较难以把握。如对 下属企业在财务控制的“度”往往要经过相当长的双方相互摸索才能准确把握，如对贸易型企业与以人力资本为主的智力密集型企业财务控制的度就存在比较大的差 别。（五）从体系来看，集团管控体系不够完善通常企业集团在管控 上突出表现在各管理层次责任不清，总部管理幅度较大，影响了运营效率和各层次积极性的充分发挥；保障组织高效运行的责权利配套机制不健全，将对集团的快速 发展形成制约；支持公司业务及管理所必须的信息技术和手段相对落后；集团制度执行力较差，不习惯按流程管理；全面风险管理体系尚未建立等。（六）从前景来看，集团公司对子公司管控模式仍在探索中江 铜集团整体上市后，两个公司机构合一，如何规范托管以及完善母子公司法人治理运作机制尚未完全在集团内部形成共识。对上市公司这个母公司来说，一是在法律 上不仅要受公司法的约束，而且要遵守证券法、上市公司治理规则等其它法规，接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜 外，还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的许多信息必须公开、透明，不能“黑箱操作”。对子公司来说，也是法人，在理论上与母公司地位平等，也要 按公司法和自身公司章程运作。可 见，集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。作为大型国企，江铜集团自然也在这个问题序列之中。由于问题新，所有同行业、同性质企业对此 问题的解决都还处于探索阶段，有待于在实践中发现新问题的新解决之道。在探索过程中，我们只有不断地对这些问题的特性详加梳理，对问题的特质有越来越清楚 的把握，才能在解决问题的契机来临时抓住机会，提出解决问题的建设性创新思路。四、江铜集团子公司管控模式设计思路、模式选择与措施（一）江铜集团子公司管控模式设计思路集团管控的模式多种多样，都需要进行探索，但是随着企业规模的不断变化，管控模式也会随之改变。从企业负责人的角度来说，管理的要求是控制风险、实现发展战略目标、降低成本、提高效率，最终真正实现管控到位。所以应该说管控模式也是不断地探索和完善的过程。根据具体发展情况，江铜集团公司在对不同子公司的管控中按照相应的管控模式实施有效管理。在这个明确的战略方向指导下，寻找合适的“机会”作为切入点，由点及面，以达到有效监控的目的。江铜集团坚持既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务的理念： 在管控层面：集团总部好比江铜这个“巨人”的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给“巨人”以实战战术指导。站在战略全局的高度，围 绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属子公司的发展规划和目标；在整合层面：当好所属子公司的后勤部，发挥整合协同功能，要 对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统 筹运用。首先，清晰定位。要 明确和调整总部的职能定位，分清母子双方的功能定位管理职责，将管理内涵与外延，在时间分布、空间布局上加以明确。把该管的管起来，不该管的坚决放下去。 沿用原有的一套组织结构和管控模式是行不通的，改革和放权很有必要。在企业发展初期所养成的事无巨细、事必躬亲的习惯必须改变；提高人员素质与执行能力， 通过职位的轮换或相互间的合作，解决实际工作中不可互补的难题。 其次，支撑系统能支持战略和管控模式。由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、工作流程和学习系统需要变革与发展。调整相关的绩效考核指标和岗位职责相适应；再造必要的工作流程；重组管理组织架构；创新管理与经营模式。 再次，构建共享的网络资源与风控体系。由于江铜集团本身跨地区、跨行业的特点，在信息系统建设、整体管控模式设计中，需要认真、细致的设计，合理布点构建，分享共同的网络资源与风控体系，达到安全、全面、系统、快速与效益的管理目标。最后，实施“文化管控”。要 强调“文化管控”的作用，很多时候提到管控问题主要集中在制度层面。不仅是管控模式，更多的是制度如何安排的问题。其实，一个集团公司在文化、价值观、愿 景和使命上，也有管控的问题。即使在发达的法制国家，如美国，法律能够解决的问题也超不过20，其他的80必须要靠道德、伦理和文化来解决。集团公司 应该采取既强调职责和权限，又强调合理激励以达到对“人”的控制的方法。对子公司的控制要强调对集团公司价值的认同和文化的融合，如果缺乏对企业文化和价 值主张的认同与融合，再能干的经理人或空降兵都起不到作用，这是一个核心问题。我们要切记，文化管控其实并不是一种管控，而是一种融合。（二）江铜集团子公司管控模式选择与实现方式1综上所述，江铜集团子公司最适合的管控模式应是视企业特性，灵活采用以上三种管控模式，实行分类管控。具体：对上市全资营销子公司实行运营管控模式。对控股子公司实行战略管控模式。对委托分公司管理的子公司和参股公司实行财务管控模式。2.按照现代企业制度要求,依照公司法和公司章程规定，集团的管控内容通过派出子公司（控股和参股）法人治理结构的合法有效运作来实现。（三）江铜集团子公司管控措施1. 明确业务战略，突出主业，加快形成核心竞争力通过集团管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，突出在铜业和稀土产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊项目的细分市场中培育企业“专、特、精”的优势和能力，进而形成核心竞争力。集 团公司的管控能力越对商业环境和产业链有影响，管控能力就越强，但是，这种能力必须对其产业组合都有支持和增强效应，所以，它一定是一个很整体的规划，虽 然实施中有动态调整，但它的完整，系统性不可能会从局部中组合而出，它必须是个清晰，自觉的思考的产物。当其超出一般强度的管控能力之后，就会呈现递增的 边界效应，否则反之。市 场竞争的不断加剧，迫使我国的集团公司不断寻找一条由粗放的、外延式扩张向集约的、内涵式发展的道路，以实现由大到强的发展。但是，在以往的改革中，集团 公司的体制改革往往会陷入“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱又管”的怪圈而难以自拔，陷入疏于管控而面临的种种危机和困境。因此，在当前新的发展阶 段，只有实现企业管理的创新，集团公司管控的改革才可能跳出怪圈、找到真正有效的出路。集 团是一个经济联合体，需要有个总体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定战略带来一个指导和集约效应。集团战略通过投资组合，产业组合和横向战 略来构成集聚效应和中央指挥。各个子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关闭和变革。集团战略会考虑各个子公司的持续发展和效益问题，但更 注重思考整体问题和整体利益的取舍。通过抓大放小，提高整体运营效率。2加强资源共享，提高子公司之间的认同感加 强“资源共享”原则，总部对下属企业提供共享服务，尽可能减少各专业公司的工作。特别对于集中采购、后勤供应、法律支持等，实现其主要业务功能。同时，加 强集团的品牌、文化建设，提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感，提高整个集团的凝聚力和子公司的归属感，进而发展集团战略。母公司在社会上拥有 众多的资源，在内外部大幅度整合的能力叫做黏连效应。母公司旗下的产业因母公司的黏连效应可以获得高回报。越具备黏连性质的产业组合，其操作难度也越高， 也越发适应集团型管控。集 团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各个子公司的战略之间发生化学反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大。集团给每个子公司分配局部功 能和角色，有的子公司吃亏，有的占便宜，但组合起来运作时就有特定的总体功能。集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源。因各个部分功能到位， 集团就能发挥出变形金刚效应，从而综合效益最大化。3.优化流程，强化考核，提升集团效应工 作流程是使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。 这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能 严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。凡是在集团公司的 管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，假如没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。在 流程与其它治理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的，假如工作 流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。因此，只有优化流程和强化考核，才能提 升集团效应。4.合理推行全面预算管理制度配置资源必然涉及到预算管理，预算管理制度将更有效地调整和控制企业生产经营活动，促进企业达到经营目标。所 谓全面预算管理是利用预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效得组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经 营目标。其实质是企业资源的第二次优化配置。全面预算管理是企业内部管理控制的切入点，全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。在专业化分工的基础上，将各集团及下属子公司按照战略管理的原则划分为不同的战略业务单元，他们就是一级利润中心，在它下面还可以划分出更小的二级利润中心。在利润中心细化的基础上推行全面预算管理，将战略目标通过预算分解到每个责任人。全 面预算管理以战略为导向，自上而下，由下而上，不断反复和修正，最后形成全面预算报告，并汇总分析形成整体的全面预算报告。它包括营业预算、资本支出预算 和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行向下的结果导向的过程控制，最终落实战略目标。5. 加强对各级经营班子的绩效考核并完善治理结构绩 效考核采取与企业负责人签订年度和任期经营业绩责任书的方式进行，将利润、净资产收益率、主营业务增长率和国有资产保值增值率作为主要考核指标，将年度考 核和任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，业绩考核与奖惩紧密挂钩。根据依法考核、分类考核、约束和激励机制相结合的原则，把考核结果与企业负责人 的报酬和任职挂钩，全面推行企业负责人年薪制。 所 谓企业治理结构，其内涵是协同结构、约束和激励机制、决策和运营的透明度与科学程序，实质是生产关系的整合。一个多元化的企业，事务纷繁，机构庞大，人员 众多，关系复杂，因此在治理结构上也要与日益发展变化的企业状况相适应，各类组织设置更加合理，各项制度更加完善，各级管理更加严格，各种运作更加规范， 各个环节监督更加及时。治理结构的核心是选好、管好、监督好核心人物，否则，有了治理结构也如同虚设，有了规章制度也如同空文，有了科学程序也如同过场， 有了民主