项目部管理制度汇编(工程部).docx

技术管理规定一、技术责任1、项目经理是本项目部技术工作的第一责任人，负责项目的重大技术方案的决策。2、项目总工在项目经理的领导下负责技术和技术管理工作。（1）负责贯彻执行与项目有关的技术标准、规范、规程。（2）组织技术人员熟悉并执行设计文件；组织学习贯彻相关技术规范、规程及质量标准，严格按图施工。（3）主持相关人员编制本项目工程的施工组织设计和实施细则。（4）建立和保持与业主单位、监理单位及设计单位的工作联系，联系研究和解决有关技术问题。（5）研究索赔工作中的技术问题，组织、监督做好各种施工原始记录和施工日志。（6）审查各种中间交工验收资料，汇总各种技术资料，组织整理和编制项目交工（竣工）验收的技术资料。（7）主持开展技术革新活动及QC小组活动，主持编写施工技术总结。（8）签署以项目经理部名义发出的技术文件。项目副总工协助项目总工负责上述工作。3、项目技术主管在项目总工领导下开展工作。（1）严格执行有关现行技术标准、规范、规程。（2）熟悉领会设计文件和招标文件、监理细则，及时核对设计图纸及工程数量，提供所管工程项目的材料使用计划，执行项目部制定的施工进度计划。（3）技术主管负责单位工程或分部、分项工程的施工技术方案、安全专项施工技术方案以及技术交底，并督促技术方案的贯彻实施。（4）主持分部、分项工程的验收。（5）参加编写施工组织设计和实施细则。严格按批准的施工组织设计及实施细则组织现场施工，协调和处理现场施工中的有关技术问题。（6）收集、整理、记载有关施工原始记录和施工日志，填写有关报表，整理和编制验收资料或文件，参加编写施工技术总结。二、施工技术管理1、项目部应自觉接受监理工程师的监督，尊重监理工程师的意见，积极配合监理的工作。施工现场的技术管理应与监理大纲在程序和内容上相一致。2、工程开工前，项目经理和总工程师应主动征求监理的意见，组织学习监理大纲，熟悉监理程序，将监理的意图、要求及时传达给工程技术、合同、安全、质检、设备、物资和工段长、技术主管及施工技术员。3、工程开工前，相关技术人员应会同监理对业主提供的测量基线和控制点进行复核和验收。4、在项目部收到施工图纸之后，由项目总工组织相关技术人员认真熟悉和审查图纸，施工图的审查意见经项目总工审核后，由工程技术、计划部门分别向监理办理工程、商务事宜，经监理明确答复后再交付施工。5、积极参加设计交底会，领会会议文件。6、对拟用于本工程的机械设备提前报批，拟用于本工程的材料须提前会同监理进行检验，合格后方可用于本工程。7、分项工程开工前应将分项工程的实施细则提前上报监理工程师，听取监理的意见和要求，施工方案、实施细则和施工设计书须经监理书面批准后方可实施。8、分项工程开工前应进行详细的技术交底，讲解实施细则，明确质量标准。9、工程施工中的试验、检验、检测，应事先通知监理派员参加。10、工序验收、隐蔽工程验收必须邀请监理参加，并由监理在验收记录上签字，验收合格后方可进行下道工序的施工。11、及时收集、整理和保存与监理之间的往来文件、信函等原始资料，以随时备查，并作为索赔依据和竣工资料的一部分。12、认真做好施工日志，对施工方法、执行效果、发生问题及改正措施、施工中质量情况进行详细的记录。13、经常组织复核平面控制网、高程控制点，加强施工观测，作好记录。14、负责对分包单位或劳务队伍的施工技术能力考查和技术管理工作；做好分包商评价并上报。15、编写周、月、年施工进度计划，统计、总结工程完成情况并上报。16、负责制定工程项目施工方案及质量、安全保证措施，并对质量负责；参与编制危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案。17、注意及时收集新工艺、新技术的有关材料、图片、照片及录像等。18、每项工程竣工后，认真编写施工技术总结。对新工艺、新技术还应编写专题技术总结。19、设立、注册QC小组，组织开展活动，并做好记录、总结。20、在工程实施过程中及实施结束后做好技术档案的归档工作。三、测量、试验1、项目部测量、试验工作按照公司规定，委托测试中心负责。2、按照项目实际需求，测量、试验人员由测试中心统一调配，业务上接受测试中心指导，执行项目部与测试中心合同规定的相关内容，向项目总工报告工作，服从项目部的工作安排。3、测量放样工作应依据恢复定线后的文件资料进行，必须遵循两人、两次、两种方法的“三两制”测量原则，确认无疑并报质检工程师或总工检查鉴定，再报送监理工程师检验签认后方可施工。测量人员应对放样的质量负责，并做好导线点、水准点等测量控制点的联测及保护工作，确保施工需要。4、试验人员应在施工开始前做好各种标准试验及配比设计等工作，施工中在监理工程师见证下做好原材料取样、试验、检测、分析工作，做好资料的整理、存档等工作，认真填写原始记录和试验报告，并按规定报送监理签认。5、所有测试资料及时完整的向项目部提交。四、技术管理奖惩1、项目部对严格实施技术管理，成绩显著，符合以下条件者，根据不同情况，分别给予奖励：遵守本技术管理办法，技术责任明确，技术方案和施工细则编写及时且切实可行，技术措施得力：没有因技术方案的编制和报批不及时而延误工期，也没有因技术方案不当而导致返工；施工过程基础资料全面、真实可靠，没有弄虚作假；积极优化施工方案，提前工期一个月以上；降低施工成本20万元以上；结合施工生产积极开展科研活动，将所取得的技术成果指导本工程取得显著的经济效益，且在同类工程中有推广价值。奖励分为荣誉奖励和物资奖励，包括授予荣誉证书，发给奖状、推荐提前晋升职称、推荐享受各级专项津贴及一次性奖金等。2、对不遵守本技术管理规定，技术责任不清，技术管理混乱，技术方案不完整、不及时，技术措施不得力，从而导致下列情况之一者，根据情况分别给予处罚：导致工期延误10天以上；返工损失10万元以上；不得不临时采取补救措施，而使得预算成本增加20万元以上；造成重大技术责任事故。处罚包括：公司通报批评、行政处分、建议降低技术职务任职资格、取消月或季度或年度奖金等。合约部管理规定 第一章合同管理办法一、为加强工程合同管理，防范经营风险，提高经济效益，根据中华人民共和国合同法、二航局合同管理文件范本及相关法律、法规规定，结合项目部实际情况，制定本办法。二、项目部合同实行分类归口管理：工程建设合同（合同评审签订由一公司经营科负责）、工程分包合同和劳务分包合同、经济责任合同的管理归口到合约部；物资合同管理归口到物资部；设备合同的管理归口到设备部。三、各部门及合同管理相关人员，都必须切实遵守和执行本办法，本办法适用于岱山高亭牛轭至官山公路工程项目部对外签订的合同。建设合同管理办法一、建设合同的评审和签订由一公司经营科负责，工程建设合同签订后三日内，经营科应对项目部进行交底。项目部成立以后，项目经理或商务经理应组织项目合约、工程、设备、物资、财务部门对工程建设合同进行分析和交底。二、工程合同签订后，一公司合同部须指派成本控制人员，对项目的成本进行客观合理测算；依照成本测算报告，与项目部签订项目经济责任合同。三、因工作需要，相关部门或单位需借阅合同必须填写合同借阅申请单由项目经理（或商务经理）签字后方能借阅。四、合同的履行：依据合同规定工程部每月计算工程量及编写工程量计算式交合约部复核后形成月进度计量支付报表上报业主。合约部负责编制总承包计量，与业主同步上报公司。五、合约部负责编制月计量支付台账。六、工程建设合同履行过程中，工程变更必须取得业主的书面变更有效指令。对业主视察工地提出的口头变更要求，事后必须取得业主职能部门的有效书面变更指令。七、项目部所有人员应增强索赔意识，项目经理应督导有关人员及时记录发生的索赔事项，全面收集整理索赔资料证据，重大事项报告一公司合同部。八、工程结算的实施主体是项目部，项目部应及时进行竣工结算和决算，做好竣工验收移交工作。工程竣工验收后，若业主拖欠工程款，项目部应及时向局或公司汇报，并负责会同局或公司债权清收办公室进行工程款的清收工作。九、合约部应配合其它部门处理施工缺陷责任期和使用期的业主投诉。合同履行完毕后，财务部门及时收回履约保函。十、工程竣工验收后，项目合同管理人员应将本项目实施过程中与业主签订的工程建设合同、所有补充协议、相关变更资料以及项目实施期间办理的中间结算书和项目完工决算书等资料进行整理编号，将原件移交一公司档案管理部门。分包、物资、设备合同管理办法一、 合同的签订：1、对外签订合同，必须遵守国家和所在地相关法律法规的规定。项目部合同由项目经理或委托代理人签订，部门未经项目经理授权，严禁对外签订合同，项目经理对其批准签订的合同承担责任。2、合同订立一律采用书面形式，物资部门和设备部门签订的物资、设备合同需交合约部存档。3、签订工程分包合同一律使用合同专用章，禁止用项目部公章或其他业务专用章代替。4、依据二航局工程合同管理文件范本第三卷（合同格式文本）提供的合同范本并结合工程实际起草、洽谈、订立合同。合同对双方当事人权利义务的约定必须具体，文字表达要准确。合同应明确争议处理条款，一律约定在我方所在地（武汉）人民法院管辖或仲裁委员会仲裁。二、 合同的评审和批准：1、签订合同前，必须进行评审。合同评审由合约部负责组织，各有关部门参加。合同评审可采用会议评审和部门书面会签评审方式。2、合同评审后，合约部根据评审意见，将合同文本修改，与签约对方协商一致后，把经评审的合同初稿及有关附件报主管领导审批，方能正式签订。 3、参与评审部门和主管领导应书面明确表示同意、不同意或其他具体修改意见，不得以签名或圈阅代替。三、合同的履行：1、合同依法成立，即对双方当事人产生法律约束力。各有关部门和人员必须按照诚实信用原则，采取一切必要措施，严格履行合同规定的权利和义务，实现合同目的。2、合同履行部门应明确合同管理专职人员。合同管理人员应建立合同台帐，保管合同文件和相关文函资料。所有签订的各类经济合同必须及时提供给财务部门。 四、合同的变更、解除和终止：1、需要变更、解除、终止合同的，严格按法律规定或合同约定，积极协商解决。合同的变更、解除、终止必须有双方法定代表人或授权代理人的签字。2、变更、解除、终止合同，一律采取书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电传等），严禁口头形式。3、合同履行中双方协商一致的，可变更合同。4、合同履行中发生下列情形之一的可解除合同：（1）、 因不可抗力致使不能继续履行的；（2）、发生合同中约定的解除情形的；（3）、双方当事人协商一致解除的；（4）、对方当事人严重违约致使合同不能继续履行的。5、合同约定终止的情形发生或双方协议终止的，合同终止。6、对方当事人提出变更、解除、终止合同的，应从维护项目部合法权益出发从严控制；合同需要变更、解除、终止的，必须报请二航局（或一公司）审查批准。7、变更、解除、终止合同须经批准后与对方达成协议，在未经批准或达成协议之前，原合同继续履行。8、变更、解除、终止合同致使当事人的利益遭受损失的，除法律规定免责的以外，应承担相应责任，应在变更、解除、终止合同的协议中确定。9、以变更、解除、终止合同为名，行以权谋私，假公济私，损公肥私之实的，根据相关法律法规和局有关规定从严惩处。五、合同的管理：1、合同管理实行归口管理：由项目经理（或分管副经理）负责，工程（劳务）分包合同合约部为主管职能部门，物资合同物资部为主管职能部门，设备合同设备部为主管职能部门。2、签订合同时必须使用合同专用章，合同专用章在项目部成立时与项目部公章同时刻制，每次使用合同章时合约部应做好使用登记。3、合同编号的管理按类别代号实行“一份合同一个编号”制度，合同编号方法：单位代号+项目代号+ 合同代号+合同签订时间+序号。工程分包合同的管理一、工程分包的申请与审批1、工程分包必须符合下列条件之一：（1）、经局（局属各单位）全面协调平衡，确认自有人力、设备、技术等要素配置不足的；（2）、合同工期紧，自行组织自有资源、时间有限无法保证按期完成的；（3）、社会资源充裕，对外分包能获得显著经济效益的。2、严禁将工程肢解分包；严禁将工程分包给不具备相应资质条件的单位；严禁将工程主体结构分包；杜绝层层转包。3、拟分包项目，在进场后30天内或分包工程开工前一个月，由项目部向一公司提出工程分包申请，经一公司合同管理部门审查，分管领导审批同意后，方可进行分包招（议）标工作。二、工程分包招（议）标1、工程分包招（议）标权限及分包额的确定:分包申请经一公司合同部审查、分管领导批准后，分包金额在50万元以下的（含50万元）分项工程由项目部组织招（议）标，分包金额在50万元以上的分项工程，原则上由一公司合同管理部门组织招（议）标。公司合同管理部门可视项目部管理人员水平、能力、责任心、项目部离公司距离的远近等诸多特殊因素将50300万元的分包项目授权委托给项目部自行组织招（议）标，但项目部必须事先将招议标文件特别是其中的合同协议书报公司合同管理部门审核后方可实施。2、项目部组织分包招（议）标时，由项目部合约部牵头，项目领导、工程、设备、物资、质检、财务等部门共同成立招（议）标工作组，由项目部党支部书记担任监督小组组长，副书记及办公室主任为监督小组成员，项目招（议）标小组同时接受公司合同管理部门监督检查。3、招（议）标工作组均按本二航局合同文件范本相关规定执行，其主要任务是：结合现场实际情况及要求负责起草招（议）标文件，对外进行招（议）标工作；对分包队伍进行考查包括资格审查；编写评标报告推荐中标分包单位上报局（或公司）；向项目部交底并交接相关文件资料。分包管理流程图：项目分包申请50500万元项目500万元以上项目公司合同部门审查局合同处审查分包合同签订收取履约保证金（保函）分包合同实施、监控分包招议标分管领导审批招议标结果分包合同中间计量支付分包合同评审分包合同变更控制分包工程完工结算分包合同完工评价开标结果记录审计部门审计决算结果招议标工作小组分管领导审批上级合同管理部门审查招标文件项目部组织编写招标文件招议标监督小组提交评标报告4、招（议）标监督小组的主要任务：招（议）标程序监督；招（议）标实体监督；确保开标、评（议）标“公开、公正、公平”。5、招（议）标工作组从局最新发布的二航局合格分包商名录中选择三个以上分包商进行招（议）标，如二航局合格分包商名录中的资源不能满足需要需从社会上另择分包商时，应认真资审，从严审批，严禁邀约已被取消分包商资格的个人和单位参与投（议）标。6、资格审查的主要内容：分包商（含劳务分包商）必须具备相应的“施工资质证书、法人营业执照、安全生产许可证、组织机构代码证、法人身份证”；分包商签约人的资格证件，包括授权书和身份证明书等；分包商的业绩、技术力量、机械设备；分包商的资信情况和履约能力。7、分包工程均应采取邀请招标方式。有下列情形之一的，在完善报批手续的基础上，可采取议标：（1）、工程中标后，业主要求马上开工且来不及进行邀请招标的分包项目； （2）、业主指定了分包单位的分包项目； （3）、分包金额在10万元以内（含10万元）的分包项目； （4）、技术难度不大的劳务分包； （5）、施工工艺特殊或地处偏僻、资源有限对招标不利的。8、招（议）标工作组应编制招（议）标文件，根据实际情况可对参与招（议）标人员给予一定补贴。9、招（议）标工作组应编制标底，编制标底应遵循下列原则：（1）、按市场行情编制；（2）、 根据设计图、施工方案、有关资料、招标文件等，并参照类似工程分包价格编制；（3）、 一个分包项目只编一个标底。（4）、标底属于商业秘密不予公布。10、投标单位在递交投标文件时，须按招标文件规定提交3000元至30000元的投标保证金。11、实行招（议）标工作组集体开标制，招（议）标工作组和招（议）标监督小组人员超过半数以上即可开标。开标后应对各投标单位的报价、工期等进行记录并填写开标情况记录表（附表一）和各投标单位报价清单对照表（附表二）。12、招（议）标工作组应集体评（议）标，评（议）标的主要内容：（1）、投标人的技术方案；（2）、投标人的报价；（3）、投标人的履约能力；13、评（议）标结束后，应填写评议标结果报告单（附表三）。14、招（议）标工作组按照“方案可行、资质合适、合理低价、信誉良好、安全有保障、综合评价高”的原则确定中标候选分包单位，填写评（议）标结果报告单报批。三、分包合同的评审与签订1、由项目部组织招（议）标的分包项目， 由项目合同评审小组评审合同后报二航局（或一公司）合同部及分管领导审批后方能签订。2、分包（含劳务分包）合同正式签订时，分包单位必须提供合同总价5%的履约保证金或者10%的履约保函。如果分包单位不能提供保证金或保函，但对方资信较好，可以在合同中约定在支付工程进度款时分几期预扣5%-10%的费用作为履约保证金，分包合同履行完毕后返还，但质保金必须按总承包合同中的要求约定扣留、返还比例和时间。3、分包商签订分包合同必须是法定代表人或其授权代理人，并附法定代表人资格证书或授权书。4、分包合同必须明确分包商的安全主体责任，并在签订分包合同的同时签订安全环保管理协议书和廉政协议。5、分包合同签订后，应对分包合同的实施部门进行交底，形成交底文字记录。四、分包合同的实施1、分包工程应在每月末按实计量。分包工程的计量数量和价格应低于总包合同。计量前，分包商必须到工程部门办理工程量签证单（附表四），并附详细计算公式及相关原始签证资料；工程量签证单必须经项目部相关部门及责任人签认核实，报项目部负责人审批。2、工程量签证单经项目总工或生产副经理审批后，交合约部填写分包工程中期（期终）支付报表 初稿（附件五中的第一、第二部分）及当期计量支付部门会签单（附表六），由项目部各相关部门会签并根据合同规定和现场实际签署审核意见，并附相关资料（如有）； 再由合约部会同财务部填报当期支付报表的第三、第四部分，并由部门负责人、分包单位负责人签字确认，最终经项目经理签字批示后方能支付。如业主未能足额支付我方费用，则我方原则上也应按此比例支付给分包商，但应在合同中约定或办理有关手续。 3、分包计量不能大于业主对我方的计量。4、分包工程进度款结算原则：（1）、分包进度款必须有工程技术（审核工程量）、质检（审核工程质量）、合约财务（审核合同单价与总价，并核实工程量）、物资设备（审核核扣材料与设备款）等部门会签确认，并经项目部主要负责人审批后方能支付。任何个人无权单独批准和支付分包工程进度款。（2）、分包工程实施完工后，应暂留分包合同所约定的质量保证金。5、部须建立分包合同计量与支付台帐，并将计量与支付单据做好归档管理。6、支付分包工程进度款应在收取业主的工程款后支付，严禁借款和提前支付工程进度款给分包单位。7、因抢工程进度需增加分包商或已签约的分包商难以履行合同的，项目部可按二航局合同文件范本有关程序及规定增加或更换分包商。五、分包合同的变更1、变更范围及适用条件（1）、工程（劳务）分包合同变更范围包括：合同条件、价格（单价或总价）变更、工程量变更三部分。（2）、分包合同条件变更必须符合下列条件之一：、合同履行过程中，总、分包双方责任、义务发生变更；、原合同中有明显语法或语句错误，产生歧义的。因合同主体双方责任、义务发生变更，导致合同价格变化，双方必须签订补充协议，以书面形式确认，按本规定相应调增（或调减）分包单价（或总价）。（3）、合同价格变更必须符合下列条件之一：、分包商确实因遇到凭其经验无法遇见的外界因素并已实际造成原合同价格与市场价格偏离较大且影响到项目继续施工的； 、属于总包方的风险导致分包方施工费用增加的；、属于总包方的责任造成工程停工或窝工，导致分包方施工费用增加的；、因设计变更导致合同工程细目原有单价或总额价不适用的；、新增施工项目没有相同或类似价格的；原合同中已经明确的风险，均视为分包商在接受合同时已预见其影响，不予变更。4、分包工程量变更必须符合下列条件之一：、取消或增加原分包合同细目工程量的；、增加合同外项目施工增加的工程量。2、变更程序、审批权限及资料管理（1）、合同变更必须按下列程序办理、分包合同变更（包括合同条款、价格、工程数量），由分包人向项目部书面提出，填写分包合同变更申请表（附表七）。、项目部工程技术、质检、合约、财务等相关部门会签，并经项目部主要负责人审批同意后，合约部方可与分包方进行商谈，商谈结果经项目经理签字同意报公司合同部备案或审批，分包合同变更审批表（附表八）。 、分包合同变更审批表经公司备案、审查、审批后，反馈给项目部实施。、项目部各部门的会签、合约部与分包商的商谈及项目经理签字同意，在未向公司报备或审批前不得向分包商提供书面资料，任何个人无权批准分包合同变更。（2）、变更合同条款、金额、工程数量审批权限、合同条款变更报公司合同部审批；、分包合同的单项变更金额在5万元以内，多项变更总额30万元以内，由项目部审批，报公司合同部备案；、分包合同的单项变更金额在5万元以上，多项变更总额30万元以上，报公司合同部、分管领导审批；、工程量增加或减少（包括施工措施、临时工程等），由项目部审批，报公司合同部备案。（3）、严禁对同一单项变更事项拆分多次上报。（4）、变更资料管理、符合变更条件并经审批同意的合同变更项目，必须与原分包合同、中间计量、期终结算归类管理，并附有完整的书面资料（分包合同变更申请表、分包合同变更审批表、补充协议书等。、分包合同变更管理实行累计编号制：分包合同变更申请表编号：分包合同编号+BGSQ+序号；分包合同变更审批表编号：分包合同编号+BGJJ+序号；补充协议书编号：分包合同编号+BGBC+序号。5、罚 则（1）、未经项目部相关部门会签而变更分包合同，对项目经理处以2000-5000元罚款，并对有关责任人处以1000-2000元罚款。（2）、应报而未报公司备案或审批而进行分包合同变更，对项目经理处以500-1000元罚款，并对有关责任人处以100-500元罚款；（3）、对同一单项变更事项拆分多次上报的，除对项目经理处以500-1000元、有关责任人100-500元罚款外，公司不予批准变更 。（4）、未按本办法进行分包合同变更，除上述处罚外，变更结算增加的金额冲减项目完工兑现考核上交指标，并按变更结算增加金额的5%-10%扣减项目领导班子考核兑现金额。（5）、未按本办法变更分包合同，公司资金结算中心及项目财务部有权拒绝支付变更项目工程计量款。（6）、未按本办法进行分包合同变更，导致经济法律风险，给公司造成重大损失的，移交公司监察部门处理。六、最终结算1、分包工程完工后，项目部应及时对分包工程验收并办理分包工程结算书。2、分包竣工结算必须有工程技术（审核工程量）、质检（审核工程质量）、合约财务（审核合同单价与总价，并核实工程量）、物资设备（审核核扣材料与设备款）等部门会签确认，并经项目部主要负责人审批后方能支付。3、当结算价高于分包合同总价10%时，必须报二航局或一公司合同管理部门进行审核并经分管领导审批。4、分包工程竣工结算如无特殊情况应即时结清分包工程款；不能即时结清的，项目部应和分包商充分协商拟定支付计划，在支付计划履行过程中项目经理为责任人。5、分包工程竣工结算时，必须与分包商办理书面的竣工结算资料。对于分包商报送的分包竣工结算有审减的，必须要求分包商授权代理人签字或分包单位盖章确认，确认时间必须在我方审减时间之后。6、工程竣工后项目部撤消前，项目经理应对该项目所有分包工程结算及分包工程的债权债务情况书面向本单位报告，接到报告的单位，应认真研究及时作出书面批示意见。七、分包商评价1、分包合同履行期间由工程部组织质检、合约、设备、安全等部门对分包商进行过程评价，并将评价结果录入二航局分包商管理系统。2、分包合同履行完毕后由工程部组织质检、合约、设备、安全等部门对分包商进行完工评价，并将评价结果录入二航局分包商管理系统。91附表一： 工程分包实施程序 表三开标情况记录表 工程名称拟分包工程名称招标方式开标时间地点序号投标单位名称单价总价工期法人资格证书或授权书投标保证金递递交情况投入的人员、设备情况招（议）标工作组会签注明：本表与投标单位报价清单对照表共同说明开标相关情况。附表二：工程分包实施程序 表四各投标单位报价清单对照表日期：_年_月_日序号项目名称单位数量投标单位1投标单位2投标单位3单价(元)合价(元)单价(元)合价(元)单价(元)合价(元)投标单位总报价参加开标人员会签：备 注：附表三：工程分包实施程序 表五评（议）标结果报告单工程名称分包工程名称评（议）标情况及结果上报的评（议）标情况及结果应包含下列资料：1、 招（议）标评标报告（本栏写不下可附后）2、 附件：2.1投标报价记录表（招标小组成员签字）2.2开标清标记录表（招标小组成员签字）2.3报价表（投标人报价签字）2.4与投标人议标二次报价（投标人签字或盖章）2.5招标控制价项目经理部（章）项目经理（签字）年 月 日公司合同管理部门审核意见公司监察小组监察意见公司领导审批意见填表人： 填表时间： 年 月 日 招（议）标评标报告公司领导： 工程 施工招议标工作用于 年 月 日至 年 月 日在公司合同部主持（参与）下,邀请了具有资质和施工能力的劳务分包单位参加投标，共卖出标书 份，收到标书 份。并于 年 月 日在（地点）开标，参与 开标、监督、评标的人员有： 开标各单位的初次报价及二、三轮议标确认报价如下表：序号投标单位开标报价第二轮议标第三轮议标备注123上述单位均从事过与本招议标项目相同或类似施工，其中： 、 为二航局合格分包商，与二航局有过长期合作，资质、施工能力、信誉良好。 、 单位为初次参与二航局分包招议标，通过新增分包商资格审查，具备承担本项目施工能力。根据各家报价及二、三轮议标情况，结合项目部编制并经审定的控制价格，项目部认为 公司的最终报价符合项目期望值，拟推荐 公司为首选中标单位， 公司为备选中标单位。妥否，请批示。 项目经理部（章）项目经理（签字）年 月 日附表四： 工程量签认单 工程名称： 第_次计量（编号：_） 分包单位： 第_页共_页_年_月_日 序号项目名称单位数量备注本期累计12345678附图、计算式、原始资料等（可增加篇幅）：工程部： 生产副经理(或项目总工)：附表五：分包工程中期（期终）支付报表工程名称：第_期计量合同编号：_分包单位：第_页共_页截止日期：_年_月_日清单号项目及费用名称单位合同清单本期完成累计完成备注数量单价(元)合价(元)数量合价(元)数量合价(元)一原合同内容及费用应附详细工程量签认单1部门会签单2小计二合同变更及增加费用在第一次支付增加及变更费用时应附变更资料12小计合计三应扣款项1质保金2其他四应付款1其中代扣代缴税费2 项目经理： 合约部负责人： 财务负责人： 分包商负责人：注明：1、应扣款项中“其他”是指依据合同或附件约定，乙方在安全、进度、质量、文明施工、环境保护等方面未满足要求所给予的经济处罚。 2、实际施工中由甲方垫资或代付的材料、设备、水电等其他费用和借款均由财务部门在支付当月工程进度款时扣减。附表六：第_期计量支付部门会签单工程名称： 合同编号：分包单位：截至日期：_年_月_日序号会签部门会签意见及确认负责人备注1工程部2质检部3设备物资部4劳安部5办公室（后勤）6分管副经理注明：1、合约部门根据工程量签认单办理当期支付报表初稿，由分包商到各部门办理会签手续后交合约部。由合约部会同财务部填报当期支付报表第三第四款项费用，报项目经理审核确认。2、各部门需认真审核清查本部门与该分包商本期实际发生的全部人工、材料、船机、水电费、借款及垫款等经济往来内容和金额，并另附详细清单及原始资料。3、会签意见栏中如出现工期节点奖、质量奖、安全奖等，应另附有关证明资料。4、各项目部应根据需要，增列部门（或班组）会签。附表七：分包合同变更实施程序 表一分包合同变更申请表工程项目名称变更编号分包合同名称合同编号致 项目经理部：由于 ，我要求对分包合同项下的 合同条款 合同价格 合同外增加项目进行变更、定价，资料附后，请予以核实批准。 分包商名称： 授权代理人： 日 期： 年 月 日项目经理部职能部门会签意见工程部总工办合约部安全部人劳部财务部质检部物资部分管副经理项目经理附表八：分包合同变更实施程序 表二分包合同变更审批表工程项目名称变更编号分包合同名称合同编号致 公司合同管理部 项目部合同监督小组：由于以下原因，使原分包合同发生变更，导致分包施工费用增加。合同履行过程中，总、分包双方责任、义务发生改变；原合同中有明显语法或语句错误，产生歧义；属于总包方的风险导致分包方施工费用增加；属于总包方的责任造成工程停工或窝工，导致分包方施工费用增加；因设计变更导致合同工程细目原有单价或总额价不适用；合同外施工项目需定价。根据 （分包商）递交的分包合同变更申请，项目部经分析、审核，与分包商洽谈初步达成一致意见，新增合同额 万元（见变更项目费用审核表），现呈报公司（备案 审批），妥否？请批示。 项目经理部 项目经理（签名） 日期： 年 月 日审批意见项目部监察小组公司合同管理部公司分管领导变更项目费用审核表分包合同名称： 变更编号 序号项目或费用名称单位数量分包商申报项目部审核公司审核备注单价合价单价合价单价合价项目合约部审核（签名）： 项目经理（签名） 合同管理部（签名） 第二章 成本分析实施办法一、总 则1、成本管理执行二航一公司项目施工成本控制实施细则。2、为加强施工项目成本费用核算管理，准确反映项目的盈（亏）水平，根据公司施工项目成本分析实施办法制定本办法。2、施工项目成本分析是将项目各成本计算期的实际成本与预算成本进行对比，从中找出差距，分析原因，提出改进措施，增强成本的可控性，提高项目盈利水平。3、施工项目成本分析分期间（季度）分析和竣工分析。期间分析以项目经理部上报的进度报表（成本计算期）为依据，数据统计截止日期为每季末25日，竣工分析在与业主结算完成后及时进行。成本费用分析必须与施工进度统计报表的口径相一致。4、施工项目成本分析采用由项目经理组织、财务部门主持、合约部配合、各职能部门参加的例会形式进行。二、施工项目成本分析内容1、检查上次分析例会提出的改进措施落实情况；2、分析本次成本计算期预算成本执行情况，找出差异，分析原因，提出改进措施；3、由项目经理总结提出改进措施，落实责任。三、施工项目成本分析流程1、施工项目成本分析准备工作2、项目部各经济业务管理职能部门应于每季末25日至28日前按规定及时办理人工费、材料、机械设备、分包工程等的计量、结算、报销手续，减少财务核算过程中的预估成本，提高财务成本核算的准确性、真实性。各部门应准备的工作如下：合约部：根据上报的工程进度报表实际完成工程量，向财务部门提供成本计算期已完工程预算成本表（附表一）；财务部：按照会计准则规定，对已完成项目所发生的各项成本费用进行记录、计算、归集、分配，统计成本计算期初步的已完工程发生成本（财务账上成本），填写已完工程实际成本表（附表二）中的已完工程发生成本数据。财务部门将已完工发生成本提供给其他各相关职能部门；各相关的职能部门根据工程进度，统计成本计算期本部门负责的成本费用计量、结算中已发生但未结算或财务未入账、已入账但未发生等成本数据，填写已完工程成本调整统计表（）（附表三）给财务部门汇总对比分析。财务部门根据各部门提供的已完工程成本调整统计表（），填写已完工程实际成本表中的已完工程成本调整（）数据。财务部门根据已完工程预算成本表和已完工程实际成本表，填写成本计算期项目施工成本分析表（附表四）。3、施工项目成本分析会首先由财务部门根据项目施工成本分析表，对项目成本计算期整体盈（亏）情况进行初步分析，提出初步意见。然后由下列相关部门具体分析，根据项目施工成本分析表中的实际成本与已完工程预算成本对比后的盈亏情况，分析盈亏的具体原因，并提出下一步控制措施。 劳资部：将预算人工费用和实际发生人工费对比，分析节（超）原因，提出控制措施。物资部：对物资采购、使用、核消、计帐、价格变动、数量、费用节（超）原因进行分析，提出材料费用控制措施。设备部：对设备租赁、利用率，燃油料使用情况进行分析，提出设备费用控制措施。工程部：对施工方案执行情况、质量控制情况、施工中变更（材料代换、工程量调整等）与设计、监理、业主的沟通、资料签证情况进行分