加强施工企业项目管理实施低成本战略.doc

加强施工企业项目管理实施低成本战略摘要：本文通过对施工企业实施低成本战略的意义和必要性进行全面的阐述，对实施低成本战略过程中出现的一些问题进行了研究和分析，并对各种管理措施和制度进行详细的论述，进而为企业进行项目管理提供参考依据。关键词：项目管理 低成本战略 竞争力工程项目是施工企业效益的源头，企业与项目经理部责权利关系明晰，项目经理部就有降低施工成本的动力和目标。合理、有效降低工程项目施工成本，企业竞争力自然会上升。1 低成本战略1.1 低成本战略的概念施工企业为了加强项目的管理，通过对生产经营过程中的各个环节的成本进行控制，在合理范围内将成本降到最低，在本行业内成为成本领先者的战略即所谓的低成本战略。1.2 选择低成本战略的原因首先，竞争日益激烈的公路建设市场，使得总体最低价中标或者合理低标中标成为公路建设市场的必然发展趋势。其次，价格趋低是一个长期的、必然的趋势。另外，在市场竞争中有效控制成本、使企业获得合理利润，是企业立于不败之地的关键。2 低成本战略存在的问题有些企业由于认识不到位、按照经验确定一个目标成本以及管理不到位，使得工程成本管理认识片面、工程目标成本的可操作性不强、权责利相结合的奖罚机制不健全、不完善，或者制度执行不力，容易导致成本控制失控。3 实施低成本战略制定一个可操作性的、具有动态特征的目标成本，结合具体工程实施低成本战略，在生产经营过程中，通过采取一系列的措施确保目标的实现。3.1 选择目标市场公路施工企业的产品主要有路基、路面、桥梁、交通安全设施。但对于不同资质的企业，他的目标市场是确定的。企业的资源配置应该和产品结构相匹配，使企业可利用的资源能够满足市场的要求。3.2 投标阶段项目成本管理通过编制投标预算及合理利用不平衡报价，为企业取得合理利润奠定了基础。3.3 施工准备阶段项目成本管理3.3.1 标后预算。工程中标后开工之前，根据承包指标项目经理部对施工成本预算进行编制。对于项目经理部来说，成本预算是成本的最高限额，在施工过程中不得突破。3.3.2 采购。一次成功的采购不是最大限度地挤压提供方的利润空间，而是在确保提供方获得合理利润的同时，实现我们的利益目标。为了降低成本，我们通常采用战略采购、战术采购、专业化第三方分包的方式进行物资采购。3.4 施工阶段项目成本管理3.4.1 项目经理部的建设。选准项目经理，建立和谐项目管理层。项目承包。通常情况下，预估投入成本、利润、风险是计算项目承包价格的三部分。项目外包和内包，以及价格计算方面都要考虑这三部分。如果项目采用外包的形式，那么公司只要与承包方做好价格协商就可以了；对于内包形式，利润部分相对比较简单，通常情况下只要将公司的总利润分给项目团队一部分即可，公司整体承担风险。在内包的前提下，公司内部资源定价是合理确定内包价格的前提，内部资源定价如何保证合理性，是每个企业需要根据自身情况进行量化分析的结果，没有统一的标准。同时，内部资源定价必须辅之于企业内部的全面成本管理，这样才能够真正评估公司内部绩效。项目部收入分配。收入分配制度的最终目的是促进人力资源的优化配置，要让职工在分配中感觉到公平受到激励，岗位薪级工资制的完善要与其他制度配套实施才能取得预期的效果，企业内部应建立岗位评价制度、绩效考核、评价体系、处理好改革与稳定的关系等方面的配套制度。3.4.2 成本管理。在施工过程中，按照施工成本预算对成本进行管理，通过采用技术、管理、组织的措施对施工中的成本进行控制和分析，为了降低成本，加快工程进度，需要对施工成本预算进行修正，贯彻实施施工预算。转变观念，强化成本意识。将成本控制落实到实处，实现全员、全方位成本管理。建立和完善项目责任成本集约化管理体系。责任、策划、控制、核算和分析评价共同组成该体系。堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支四个“漏洞”，避免效益流失渠道；实行标后预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、项目财务委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，在一定程度上遏制项目资金的沉淀或挪用等。3.4.3 采购管理（劳务管理）。招标方式确定劳务队伍，对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。为避免出现劳务纠纷的情况，加强外部劳务的管理应从以下方面着手：第一，规范使用制度。不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工。第二，严格资质审查与分包。施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工。第三，加强动态管理。3.4.4 项目评估、合同管理。为实行好项目评估，必须抓好以下工作：一、提高认识。加强项目管理的基础工作就是做好项目评估和测算，在工作过程中搞好评估和测算；二、公司要做好领导工作，加强评估和测算，通过建立专门的领导小组，由专人负责，建立科学的评估、测算指标体系；三、实施项目经理责任制，根据相应的规章制度，签订承包合同，缴纳风险保证金，同时委派主办会计；四是监督、检查、指导和考核在项目进行时要严格执行。确保实现项目成本目标，帮助项目经理及时纠正经营管理中的偏差。在施工过程中，承包合同是实施项目时重要的参考依据，在一定程度上对业主和施工企业的行为准则进行规范，同时也是经营管理人员重点研究的对象。在国内建筑市场上，由于广泛实施招投标制度，尤其是贯彻执行最低价中标原则，对于施工企业来说，中标项目的利润空间非常小，甚至有些情况下还没有利润。这时，项目是否赢利，在一定程度上取决于能否依据合同条款进行有效地变更和索赔。3.4.5 质量管理。对施工企业来说，向质量成本管理要收益，通常情况下，任何产品的质量都要有一个适宜的度，当超过这个限度时，质量就过剩。对于产品质量来说，如果出现不足或过剩，都会造成质量成本的增加，需要通过成本管理产品质量进行调整。在对质量成本进行管理的过程中，质量损失、预防费用、检验费用之间的相互关系需要正确处理。在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，通过采用科学合理、先进实用的技术措施，在合理的范围内降低工程成本。项目经理部作为职能部门，不能只追求企业信誉和市场竞争力，而忽略工程质量，否则容易出现完成工程数量不少，但是经济效益却没有提高的不利情况。3.4.6 管理工期。施工企业要向工期成本要效益。在施工过程中，处理工期与成本之间的关系，是管理项目成本的重要内容。工期成本的管理与控制对于施工企业和施工项目经理部来说，并非越短越好，需要对工期进行合理的调整，进而寻求最佳的工期，在最低点控制工期成本。3.4.7 建立激励约束机制。调控和服务作为施工企业管理层的两大职能，在施工过程中发挥着重要的作用。通过建立和完善激励机制、约束机制，以及调控机制，在一定程度上确保生产经营良性运行，以及健康有序发展。因此，需要重点做好以下工作：贯彻落实审计监督制度。在制度健全、责任明确的基础上，对在建、竣工、分包等项目，做好审计工作，对于规模大、工期长的项目，要做好年度和终结的审计，以及调离项目经理和项目部解体的审计。全面贯彻落实项目考核制度。按照项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。在项目管理过程中，做好党组织的监督和职工民主的监督工作。3.5 交竣工阶段项目成本管理 技术管理工作：对于交竣工的工程项目根据验收要求进行严格检测，做到整体质量合格；工程项目的竣工资料要确保完整性、真实性和有效性；要高度重视交竣工准备及验收，进行充分准备，对工程项目的整体质量，验收人员做到心中有数；对各种证书要及时进行归档。合同管理工作：进行结算时，对设计变更、索赔事宜要进行全面的清理，计量人员与财务和工程技术人员进行核对，通过互相补正避免出现漏项，确保结算收入足额。及时准确地对分包工程作出工程决算，确保准确性、全面性和公开性。总之，实施低成本战略