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家乐福与沃尔玛的商品管理策略家乐福：法国超市运营商家乐福将转变经营策略，一改以往以高质量产品自居推高价的策略，将向自主品牌产品转变，并表示将以公道价格面向顾客。 综合媒体9月16日报道，法国超市运营商家乐福（Carrefour SA）的口号是“质量至上”。家乐福一向以其美味的曲奇饼干和大量的有机产品得意，并通过加价来增加销售额。 目前，这家世界第二大零售商正在进行一次经营策略上的基本改变。家乐福集团总裁罗盛中（Lars Olofsson）要把家乐福从销售其他公司品牌产品的超级市场转变成为销售自有品牌的产品。并且他希望将自有品牌产品的价格是最为公道的，使家乐福成为一品牌，就像宜家一样。罗盛中计划在16日宣布家乐福的投资额，来挽回其连锁店数量正在减少局面，并着力进行家乐福品牌产品的开发与生产。分析师预计此次家乐福的投资总数或将达到数亿欧元。新战略十分紧迫，因为家乐福目前已经连续五年处于市场份额流失的状态，并存在失去本土市场领军地位的风险。在法国本土，家乐福出售的商品价格要比其本土竞争对手要便宜，但低价策略存在风险。2009年的降价促销使家乐福的运营林润减少了6.39亿欧元（折合8.31亿美元）。罗盛中称，他希望通过降低顾客的花费讷讷挂钩增加家乐福的销售量。 目前，家乐福的运营利润率为3.2%，是几个主要的同行竞争者中处于最低水平。罗盛中称，家乐福2010年将通过成本的缩减节省超过10亿欧元，并将持续进行成本的缩减。沃尔玛：倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆。沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。“女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？会员制下的“薄利多销”沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。商品组合上的“二八原则”沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。从供应商那里为顾客争取利益沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的产品采购谈判格式要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。再次是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。在供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司的声誉。不停留送货沃尔玛的全球采购战略、物流配送系统、人力资源管理、天天平价策略在零售业都是可圈可点的经典案例。沃尔玛利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系，尤为业界所称道。物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。沃尔玛独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一是“干货”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店；三是山姆会员店配送中心，它批零结合，有1/3的会员是小零售商；四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心；五是进口商店配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心；六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。沃尔玛配送中心的基本流程是：从工厂采购的货物运到配送中心后，货箱送到收货处的传送带上。在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后，