7天酒店的分权与集权.doc

7天酒店的分权与集权一、案例背景介绍7天连锁酒店是第一家登陆纽交所的中国酒店集团。截止今年一季度，7天共有10844家酒店投入运营，遍布全国162个城市，是我国第二大经济型连锁酒店集团。从2005年3月在广州的第一家店开业，到如今成为门店数超过1000家的经济型酒店品牌，7天仅用了7年时间。7天为何有如此快的扩张速度？集团CEO郑南雁认为，有效率的低成本控制、放权式的管理模式和强大的IT系统是7天的核心竞争力，支持着企业的持续增长。7天充分放权的“放羊”式管理模式，也成为连锁企业经营的一种崭新模式，受到众多业界人士和专家的关注和研究。本文将对7天酒店的组织与分权模式进行介绍和分析，探讨该模式的成功之处及存在问题，并给出建议，为连锁企业的发展之路提供启示。二、分权的概念及其主要目的所谓分权，就是组织内系统化地将权力和职权授权给中层和基层管理者的过程，即企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。 分权是相对集权而言的，如果组织中的决策权尽可能下放给采取行动的那一层次的管理人员，这类型组织的分权化程度就较高；反之，则是集权化程度较高。因此，分权和集权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极，组织不可能彻底集权，也不会是彻底分权，只是倾向于更为集权或更为分权。7天酒店成立之初也和其他连锁酒店一样，实行集权化管理。但自2007年起，便大胆改革，实行更分权化的管理模式，采取了削弱总部对单店的控制，给予店长充分的权力，不再设区域经理和总监等系列举措。店长不仅可以自主决定客房的布置和摆放、员工的去留、推广活动的费用，还可以进一步向员工授权，在特殊情况直接给客人“免单”，并鼓励店长尽可能和员工着装一致。那么，7天为什么实行这种 “放羊式”的管理方式，其主要目的何在呢？1、提高管理效率。在确保实现企业整体目标的前提下，高层管理机构把一些日常的经营决策权直接授予负责该经营活动的各分店，使其能针对具体情况及时作出处理，避免逐级汇报延误决策时机而造成损失，提高组织的灵活性和反应能力。同时通过分权还可以避免传统科层式导致的信息传导衰减、执行力降低以及CEO一个错误决定造成层层错误等问题，从而提高管理效率。2、降低管理成本。实行分权制以后，7天不再设区域经理和总监，门店不配备专职的会计财务人员，管理层级减少，机构扁平化，减少了管理人员数量，节约了大量人力成本。据了解，其他经济型酒店，通常每家店配备一个会计和一个出纳，而7天则采取每12家店配备一个会计、每28家店配备一个出纳的做法。其他经济型酒店，每100间客房的员工数大概是30-40人，而7天则保持在25人以下。如果以100家店为基本单位，7天每年可以节省人力成本700万元至1000万元，而且规模越大，这样的系统优势越明显。另外，7天将管理建立在“成年人与成年人”之间信任的基础上，只要店长和总部的目标一致，监督成本就可以大大降低。3、培养管理人才。分权对于改变中国人解决问题习惯找组织的思维模式具有极为重要的意义。在中国人传统思维中，自身的行为须经得组织的同意并以组织的名义行事，发生问题自然责任就在组织而不是个人。如果组织把权力下放给个人，个人就需要充分考虑后行事，这样个人的能动性就被充分调动起来，学习成长的速度就自然加快。权力和责任是相匹配的，下放店长权力的同时意味着店长要承担起相应的责任，包括对所经营门店的业绩、客户满意度以及员工负责。这样做有利于充分调动店长的积极性和创造性，增强其责任感和担当意识，提高其发现问题和解决问题的能力，在施展才干中得到锻炼与成长。同时，还有利于培养员工的创新能力，让员工学会独立思考、解决问题，并能够从客户需求、区域实际出发，进行大胆的创新和尝试。4、提高服务质量。影响客户满意度的因素很多，其中酒店员工的服务态度、对客户需求快速反应的能力等是提高客户满意度的重要因素。7天酒店通过权力下放和店长授权，能够极大程度激发店长和员工的服务热情，根据客户的需求灵活地提供服务，对客户反映的在员工权限范围内的问题当场给予解决，充分赢得客户的好感。5、塑造企业文化。7天的分权模式和三权分立的民治工程，能充分发挥民主管理的作用，形成开放包容的文化氛围。另外，分权模式简化了流程环节，提高了工作效率，体现了7天“价值创新、流程简捷和快乐服务”的文化理念，有利于塑造创新高效的企业文化。三、导致的问题及解决7天酒店的扁平式组织和分权模式虽然可以降低成本、充分调动店长的积极性和创造性，以达到提高门店管理水平和服务质量的目的，但是也存在分权制所固有的缺点：1、分店运营风险增加，经营方式各异。一方面，店长权利过大，可能带来财务和管理上的漏洞，特别是“偷房”现象（顾客不经过7天系统入住，私下将住宿费付给服务员或店长），在酒店业普遍存在。另一方面，一家门店的经营方式、人员招收与培训都由店长全权负责，每位店长能力、性格不同，会造成各门店经营方式、人员素质及服务标准不一致，影响顾客的满意度，对7天酒店的员工整体素质产生质疑，进而损害7天的整体形象。2、总部经营控制力不足，统筹协调力度减弱。由于总部将经营权力下放到各家店长，各门店容易为了自身利益各行其是，严重时会引起不同部门之间的矛盾与冲突，进而影响集团的整体利益。7天为了抢占市场，采用了“铁桶术”的战术：进入一个城市就尽可能集中近距离地多开店，通过密集开店，实现规模效应，从而增强整体竞争力。但是临近的门店之间难免产生相互竞争，如果没有一个良好的协调机制与业绩考核机制，相邻的门店之间很可能因为经营业绩发生矛盾与冲突，甚至互相诋毁抹黑，影响集团的整体利益。同时，各门店往往会因为人力、财力不足，又缺乏上级协调，拖延和贻误工作。3、对人才要求过高，适应不了快速扩张。分权制要求大量经验丰富、训练有素、管理能力强的店长，如果一位店长没选对，就会带来极大的试错成本。这在目前国内酒店业优秀的管理人员缺乏的情况下，会导致分店的快速扩张能力受到限制。7天主要通过严格的选拔与培训，得到自身所需的管理能力强、责任心重且有创造力的后备人才。与严格执行标准化管理的连锁酒店相比，7天需要更多的资金与时间进行前期的人才储备工作，这个阶段可能要3-5年，是一个非常痛苦的过程，风险也会很大。要解决分权所带来的缺点，应该采取加强监管、优化业绩考核、加强协调以及严格人才选拔标准、加强后备人才培训等方法加以克服。在这方面，7天已经进行了多种尝试，也取得了一定的效果。1、加强监管。7天在监管方面最具特色的就是它的IT系统。该系统将网络、呼叫中心、短信和店务管理系统集为一体，达到即时预订、确认及支付功能。同时，基于这套IT系统平台，架构起了各个分支运营体系，包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等。其中最具特色的就是网上预订系统、房态监控系统及“公开论坛”的建立，“即用电子技术、网络技术武装传统酒店业的鼠标水泥模式。”这种模式一方面可以有效提升管理效率，降低运营成本，另一方面又能充分发挥监督管理的作用。2、优化考核机制。每季度，7天会对所有店长进行考核，内容涵盖盈利情况、客人满意度、员工快乐指数等，并最终做一个全国性排名。入住率是考核的硬指标每个月的平均入住率不得低于85%，如果在半年内低于此标准，店长将被更换。为了保证分店（店长和员工）的利益和公司的整体利益一致，7天的绩效考核不是给每个店以独立的目标和利润指标，而是要看它能够给7天整个网络带来多少贡献。例如，这家分店的客人如果要住到其他分店去，该店的店长必须保证这种转店渠道的畅通，而不是只以是否对自己的分店带来收入为最终目标，这样对7天的会员制营销才能带来实际的帮助。这种考核制度避免了各店长之间因为本店的利益进行恶性竞争，同时增进了店长从集团整体利益出发考虑问题的全局性思维和团结互助精神。3、加强区域协调。7天为加强门店之间的协调与信息沟通，在成熟的区域增设“执政官”。执政官由区域内的某位店长兼任，通过区域内全体店长选举产生，有一定任期，可连选连任。执政官是区域的连锁店业务的最高负责人，不需要向总部汇报。其主要负责提升区域业绩、组织协调区域店长及财务、绩效考核等相关工作，但不能直管店长。执政官可以保证各家分店的意见和需求能快速传达上去。7天自创的做法，不仅包括选出执政官来担任区域协调人，还在内部选出“九大立委”，即由9个店长组成的“立法会”，对公司治理结构中的重要决策，具有审议权。这9位店长，每个月必须开一次内部会议，讨论各分店制度的合理性以及是否需要改进，并反馈给其他店长。4、严格人才选拔标准，加强后备人才培训。事实上，企业缺乏的并非人才，而是对不同层次人才的培养机制，其中最核心的就是人才培训体系的建设。要解决连锁酒店业的人才缺失问题，就必须建立一套适合各企业自身实际情况的人才培训体系，培养企业发展所需要的人才。7天在人才的选拔和培训上做了巨大努力。在店主选拔方面：7天通过街头叫卖、徒步穿越森林、将应聘者关入一个房间，透过摄像头观察其表现，考察其“信托责任感”等方式选拔出优秀的店主。据统计，平均100个应聘者只录用一位。这种“残酷”的选拔制度，在一定程度上保证了店主的质量，有热情、吃苦耐劳的人被选拔出来，意志薄弱的人则被淘汰掉。在后备人才培训方面：7天定期组织培训，对象是新任店长、正副店长、门店经理、主管、主任、督导、导购、促销及储备干部。目的在于提升员工的服务意识，让他们掌握高效率门店领导与管理的方法、学习有效激励与管理员工的技巧等。在内部人才流动方面：7天鼓励内部员工流动，如果店长促成了内部管理层的流动，公司要给店长奖励，以鼓励店长培养、输送更多的管理人员给其他区域，保证了在扩张过程中，企业已经拥有一部分相对成熟的人才。7天通过对人才选拔、培训及流动各环节的控制，完善了自己的人才储备，几年来已成功培养出了超过1000名店长，为自己的战略扩展打下了坚实的人力资源基础。5、企业文化支撑成功的分权管理需要一个相应的企业文化来支撑。7天的企业文化是：价值创新、流程简洁、快乐服务。它将“创新”放在第一位，鼓励员工充分发挥积极性与创造力，降低成本、提高工作效率、提升客户满意度，创造新的客户价值，从而实现7天持续、快速、稳定的增长。7天崇尚“简洁”，组织结构上减少环节、简化流程；工作上不看领导、不等不靠、主动负责。7天关注员工的“快乐”，员工快乐工作、快乐生活，同时让顾客也体验到真诚快乐。这种充满活力与凝聚力的企业文化，既可以促进员工创造力的发挥，又可以让员工将个人的进步与集团的发展结合起来，从而团结一致为集团的共同愿景而努力奋斗。 四、7天分权的适应性及结论7天酒店的分权是在增长型战略的实施下产生的，该制度的建立和执行必须依托于企业强有力的监管手段以及完善的人才储备制度。同时，7天独特的企业文化也在相当大的程度上支持了这种分权制度的执行和运作。如果一家已在行业内初具规模的连锁酒店也同样具备这些条件，分权的方式才有可能给其带来市场占有率扩大、企业利润持续增长、员工幸福度提高的效果。下面我们将逐项分析并最后给出结论。1、企业战略。企业分店数量不多时，中央集权的方式有利于对各店的管理，各店的第一手信息也能迅速直接传送到总部。运营体系、服务体系、质量体系均能的到有效的监管和执行。但是对于增长型战略的企业，当其门店数量达到一定规模的时候，总部受资源和精力所限，如果大事小事一把抓，工作量会成倍的增加。此外，中国地域广阔，经济、交通、收入、习俗等方面各有不同，各地消费者各有不同的品味和喜好，不能将一种做法照搬到所有门店，此时需要赋予店长一定的灵活权限，从而准确把握当地的需求，提高单店的盈利能力。因此当企业发展到一定的规模时，寻求企业的不断扩张而不是本土化稳定型，才可能催生出放权这种管理方式。2、人才储备。运营权下放，意味着企业走向了放权，店长也从单纯的机械执行变为了灵活应对，按照自己的方式运作酒店。即由被动的执行总部命令，转变为主动的控制酒店的成本、增加销售、人员激励和招聘、服务质量，客户满意度等各种工作。而中国酒店业优秀管理人才供小于求，且人才主动流失、隐性流失比较严重，但是为了能够满足放权的管理要求，企业必须拥有相对充足的店长人员储备。3、监管手段。分权制下店长被赋予了更多的运营权，如果权力的使用没有被适当的监管，企业的服务、收入和品牌美誉度都有可能失控。如果门店各自为政，总部对门店的控制难度会越来越大，此时尤其需要快速有效的监管手段来进行必要的控制，来保证对门店运营者、财务和服务的严格控制。企业如果没有有效的监管措施来保证分权的可控性，仅仅是邯郸学步，那么企业的盈利和服务均会出现严重的失控，从而导致分权失败。4、企业文化 7天的CEO郑南雁在创立7天时，没有任何连锁酒店方面的管理经验。其之前的工作经历分别包括政府、自主成立电脑公司，携程华南区总经理。IT出身的郑最擅长的就是创新。另外他还熟读老子的道家的治理方式：“太上，下知有之”最好的管理是下属知道有上层管理者即可，上司却对日常管理并不过多干涉。“我在故意降低个人影响力。”郑坦承，尽管他是这家公司的创始人，但所有决策，郑都避免独断，主动召集高层会议讨论，以此来影响下属