联想集团组织变革(组织行为学).doc

浅析联想集团组织变革 _四川师范大学成都学院_经济与管理_系_2011_级_信息管理与信息系统_专业 姓名_罗朝阳_ 学号_2011105061_（密）（封）（线）四川师范大学成都学院课程考查（论文/作业）专用封面作业（论文）题目： 浅析联想集团组织变革 所修课程名称 组织行为学 修课程时间：2013 年 3 月至 2013 年 6 月完成论文（作业）日期： 2013 年 6 月评阅成绩： 评阅意见：1浅析联想集团组织变革前言联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 2012年全球企业第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。联想这一中国自主品牌打造到国际大品牌也经历了宏大的组织变革。关键词：联想 个人电脑 组织变革目录前言1公司简介3联想集团公司组织变革历史3一、.计算所时代（19841988）3二、Legend时代4三、Lenovo时代5联想集团组织变革分析7(1)创业阶段8(2)聚合阶段8(3)规范化阶段9(4)成熟阶段9(5)成熟后阶段：再发展或衰退 （前景猜测）9联想组织变革之高效团队与个人9联想集团组织变革总结10公司简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2003年4月，联想集团启用集团新标识Lenovo，用Lenovo代替原有的英文标识Legend，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用英文+中文的标识；在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！截止到2013年，联想集团在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部。在美国财富杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。根据美国财富杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。12013年荣获中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会、焦点中国网联合发布的2013年度中国品牌500强。联想集团公司组织变革历史一、.计算所时代（19841988）1986年倪光南带着“联想汉卡”加盟，成为当时联想第一个自主开发产品“研究员站柜台策略”，早期的销售模式：直销 技术灵魂倪光南出任总工程师，职位与总经理平级二、Legend时代1、1988年1994年：香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC成为主打产品销售方式上：以直销为主 销售部门：行业：一部、二部、三部、四部大区：华东、中南、北方、西南、西北批发代理部：从事部分分销业务2、19942001年：成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元庆主掌 销售体系：完全代理制 成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等支持部门。 2000年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分支浮出水面。3、2001年2004.22001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类和商用类客户的需求为目标。 6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、部件合同制造。三、Lenovo时代1、2004年2月28日：杨元庆宣布对联想集团进行重组 营销模式：（混合营销模式）大客户：电话营销（直销）模式零售客户和中小企业客户：渠道营销模式 原有的五个大区下加设18个省级小区2、并购IBM的PC业务联想原有业务和并购的IBM个人电脑业务将在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。（高级副总裁兼首席运营官）弗兰奥沙立文： 全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团：（高级副总裁兼首席运营官）刘军： 供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等。 高级副总裁拉维马尔瓦哈：销售区域总部由三个扩展到五个 首席技术官贺志强：中国北京、日本以及美国北卡罗州的研发中心整合到一起3、2009年3月：宣布了新的组织架构以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团：成熟市场客户：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户新兴市场客户：中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲、俄罗斯及中亚等国家和地区。 对产品组织进行调整：Think产品集团：主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场Idea 产品集团：专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。联想集团组织变革分析生命周期理论：即一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退及外部组织解决方案六个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。(1)创业阶段这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。联想初期创造了市场，掌握整个组织的活动与发展，属于技术业务型，不太重视管理。随着发展，管理问题日趋复杂，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。(2)聚合阶段这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自己成为管理者。这时，联想的杨元庆掌管了大事业部，重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。(3)规范化阶段这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而成长”。这个阶段，联想通过一些，如“三年规划”之类的计划和业务调整，平分了六大业务平台，开始了分权成长。但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机”。(4)成熟阶段为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。就必须在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。此时的联想收购了IBM，需要融合两者的组织结构特性，于是便从企业高层开始集中分权，重新设定销售目标等来稳定的发展企业。(5)成熟后阶段：再发展或衰退 （前景猜测）此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向于成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。此时必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。联想现如今就把目标放在了新的经营项目上山寨iphone4的乐phone。所以我看现在的联想应该处在这个阶段上。成败在此一举，再上一个巅峰还是衰落，就看这个心项目的研发与销售状况了。联想组织变革之高效团队与个人“建班子”的核心是打造高效能领导团队，它是一个系统工程，不仅包括团队的构成，更重要的是团队的动态运作。以联想集团快速扭亏的实践来看，除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，相互欣赏、尊重，堪称“中西合璧”；同时，强调集体参与、群策群力，从务虚到务实，对重大决策反复深入沟通，充分考虑各种意见和执行因素，达成共识后坚决执行；同时，班子成员有“主人心态”，高管有事业心，不仅关注当期绩效，而且着眼长远打算。联想集团组织变革总结随着联想集团的一步步的组