企业集团财务管理模式与母公司的财务控制责任.doc

企业集团财务管理模式与母公司的财务控制责任在当今市场经济活动中，企业集团已成为一种常见的企业组织形式。现行公司法、会计法等有关法律法规还没有明确规定企业集团应如何采取恰当的方式正确处理好母公司与子公司之间的财务关系，。在财务管理实践中，有些管理者只看到母子公司都是独立的法人主体，而不明了母公司与子公司在财务管理上的从属关系，致使两者在财务管理工作中重心不明确，严重影响和削弱了母公司对子公司财务控制。为此，笔者在分析企业集团财务管理模式特点的基础上，探讨我国企业集团财务控制存在的问题及改进措施，以期帮助企业集团积极有效地开展财务管理工作。一、企业集团财务管理模式特点分析有效的财务管理模式对于企业集团的生存和发展至关重要，企业集团的财务管理应以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率，促进企业集团发展战略的实现。一般而言，企业集团公司对集团内成员单位的财务管理可分为集权式、分权式和分散式三种管理模式。这三种模式各有其特点：（一）集权式财务管理模式。采取集权式财务管理模式的企业集团的财权绝大部分集中在母公司，母公司对子公司实行严格控制和统一管理。集权式财务管理的特点是财务管理决策权高度集中于母公司，子公司的人、财、物及供、产、销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项也都由母公司统一管理，子公司只享有少部分的财务决策权。母公司通常会对子公司下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。集权式财务管理模式的优点，一是便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；二是有利于母公司发挥财务调控功能，实现企业集团财务目标；三是有利于发挥母公司财务专家的作用，降低企业集团财务风险和经营风险；四是有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。集权式财务管理模式的缺陷主要是，财务管理权限高度集中于母公司，会使母公司决策者的决策压力过大，而且容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司经营管理的灵活性和创造性。（二）分权式财务管理模式。分权式财务管理模式下，子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司对子公司以间接管理为主。分权式财务管理模式的特点主要表现为：（1）财权上，子公司在融资、投资、费用开支、财务人员任用、职工工资福利及奖金等方面均有充分决策权，能够根据实际情况进行财务决策。（2）管理上，母公司对子公司以间接管理为主，不采用指令性方式干预子公司日常经营管理活动。（3）业务上，母公司鼓励子公司积极参与市场竞争，抢占市场份额。（4）利益上，母公司制定的利润分配政策往往倾向于子公司。分权式财务管理模式与集权式财务管理模式互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式财务管理模式的优点，一是子公司有充分的决策权，有利于调动子公司的积极性，决策快捷，易于捕捉商机；二是母公司决策压力减轻，有利于减少直接干预子公司的负面效应。分权式财务管理模式的缺陷，一是难以对集团现有资源进行有效协调配置，提高资源的使用效率；二是弱化了母公司财务调控功能，不利于及时发现子公司面临的财务风险和其他重大问题；三是难以有效约束经营者行为，易形成子公司内部人控制问题。（三）分散式财务管理模式。集团总部指导下的分散式财务管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上多层决策的集权财务管理模式。分散式财务管理模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能对经营者及子公司实施有效控制，有利于克服过分集权或分权的缺陷，综合集权与分权的优势，是企业集团追求的相对理想模式。企业集团财务管理模式的选择，要在充分发挥集团内部各分公司、子公司经营管理团队智慧、才能的基础上，根据集团产品特点及行业特色，深入挖掘资金潜力，充分利用集团整体资金优势，同时给于分公司、子公司适度的经营决策权，统筹安排内部资源，以实现企业集团资金使用效率最大化。二、企业集团财务控制存在的问题我国企业集团财务控制仍处于摸索阶段，难以适应企业集团发展的需要。财务控制不到位，其原因主要在于：（一）产权控制不到位。目前，企业集团大多建立了现代企业制度和法人治理结构，由于传统管理体制的影响根深蒂固，企业各项配套措施的不健全，集团母公司财务控制难免不到位。（二）运行机制不健全。由于企业集团规模大、管理层次多、利益关系复杂，需要集团母公司完善财务控制机制。（三）管理链条过长。一些集团公司依据计划行政体制设置机构，根据法律行政关系进行多层管理控制，下属子公司对应设置机构，造成管理链条过长。（四）激励机制不完善。由于历史、经济、政治等方面的原因，我国企业集团激励机制很不完善，经营者利益未能与其经营业绩真正结合起来，对经营者缺乏有力的激励约束机制，从而影响了经营者才能的充分发挥。（五）事前预算和事中控制不力。许多集团公司在决策形成之后，对于下一步的财务管理工作往往止于制定全年销售收入、成本费用、目标利润等总括性指标，没有进一步编制出据以进行财务控制的月份、季度、年度财务预算。三、企业集团母公司的财务控制责任为了提高企业集团的整体效益，企业集团的母公司应在财务控制中担负起以下重任：（一）为企业集团战略发展方向提决策依据。产业及产品发展方向是企业的“大是大非”问题，决定着企业的战略发展方向，事关企业的盛衰成败与长远发展，必须由集团母公司根据战略管理的要求，利用会计信息的独特作用为集团母公司把握战略发展方向提供决策咨询。如日本松下、美国通用、德国西门子等国际知名企业以及我国的海尔、春兰等企业，无不是在统一企业战略发展方向上后取得令人欣喜的成绩。（二）完善和落实财务管理制度。在市场经济条件下，企业财务管理要法治，而不能人治，即企业的财务行为要符合国家法律、法规、准则、制度的规定。企业不仅要重视内部财务管理制度的制定工作，使之与国家法律、法规、准则、制度保持一致，根据法律、法规、准则、制度的变化不断修改、完善企业内部规章制度，而且应重视内部财务管理制度的落实，因为大多数企业并不是败于策划，也不是败于人的能力，而是疏于制度和计划的贯彻执行。因此，集团公司母公司在财务管理工作中，一方面要重视各项按管理制度的制定与完善，另一方面，更要重视企业内部各子公司财务管理制度的执行情况。（三）以资本回报率为依据确定利润目标。企业集团的战略规划集团是由母公司制定的，母公司同时还拥有资金调配权、人才选用权。为了保证投资回报、落实投资责任，企业集团的长期投资决策应由集团母公司作出。至于投资回报的衡量标准，笔者认为预期净利润指标比其他财务指标更具科学性。如果预期净利润超过权益资本的机会成本，则该项投资是值得投资的；反之，预期净利润低于权益资本的机会成本，则该投资项目是得不偿失的，应放弃该项投资，或者采用资产重组的方法，如出售、出租，被兼并等，及时处置该项投资。投资决策一旦作出，就应严格进行事中管理，落实投资计划，并对项目的实施情况进行分析评价。同时，还应根据项目的实际业绩对经营者进行考核，按照考核结果兑现奖惩。（四）加强现金流管理。企业集团应充分发挥资金调配优势，树立“现金流至尊”的理财新观念，对集团内部资金实行统一调配。在集团性企业，集团母公司是子公司权益资本的出资人。作为出资人，其基本权利之一是对企业财务状况的知情权和监控权，所谓知情权，就是在出资人认为需要时，有权随时了解子公司在经营方面的一切信息；所谓监控权，就是出资人根据所掌握的财务信息进行分析与判断，对偏离预算目标的差异采取适当的形式及时予以纠正。即企业集团的出资人有权全面了解企业资金占用与使用情况，并采取必要的调控措施。许多企业集团经营不善或经营失败，多是由于母公司未加强对子公司现金流的监督与管理，子公司乱投资、擅自购买固定资产、超标准开支，造成企业资金使用效益与效率低下。（五）建立健全激励约束制度。企业集团的最大优势在于其整体优势，要使企业集团的整体优势得以充分发挥，需解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题。要解决这两方面问题，需要建立完善的激励约束机制。企业集团的激励约束机制可以通过各项财务管理制度体现出来，因为制度本身就是一种约束、一种督促、一种压力。但在具体制定财务管理制度时，往往强调制度的约束功能而忽视制度的激励功能。为了实现企业集团财务管理目标，充分发挥其激励作用，在制定财务管理制度时应突出激励内容，如将经营目标、预算约束与成员企业的利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。（六）选拔任用合适的财务负责人。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务负责人的选拔是其中的关键因素。因为投资者不可能亲自监督管理资金使用情况，需要选拔任用合适的财务负责人，帮助投资者进行财务管理，以完成投资项目建设，实现投资目标。合格的财务负责人必须要符合下列几方面的要求：（1）忠诚于企业。财务负责人要有强烈的事业心和敬业精神，能与企业荣辱与共、同舟共济，具有对股东利益极端负责的使命感。（2）业务素质要高。财务负责人要具备较强的创新能力和综合能力。（3）善于用人。财务负责人要有知人善任、用人所长、团队协作的特点和工作作风。只有具备这几方面素质的人，才有资格担当企业集团财务负责人的重任。因此，子公司的财务负责人必须由母公司来选拔委任。（七）加强财务人员队伍建设。企业集团财务部门要履行业务管理和人员管理两种职能，应对财务会计人员实行系统管理，搞好财会人员的后续再教育和管理。每年对会计人员的培训应不少于半个月，对财务负责人的培训不少于1个月，对培训内容、培训人员应记录备案，并要求参加培训的人员应对培训情况和效果进行总结汇报。要加强对财会人员的执业资格管理，如要求财会人员定期参加会计证审核，定期对财务负责人定期进行岗位能力评测等。针对集团公司的特点，制定业绩考核制度，由监事会、内部审计部门定期对子公司财务人员进行业绩考核。总之，加强企业集团内部的财务控制，正确处理企业集团母子公司的财务关系，有利于完善企业集团的财务管理，帮助企业集团制定并实施正确的财务决策，优化企业集团内部资源配置，使企业集团在筹资、投资、用资、收益等方面盈利最大化，并最终实现企业价值最大化。企业集团财务集中控制的探索毕业论文 2007-04-02 16:33-分隔线- 集团财务集中控制的核心，是企业集团总部?母公司?对子公司的财务集中控制。它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。一、企业集团实施财务集中控制的条件企业集团本身并不具备法人资格，它是多个法人组成的联合体。单纯从民法角度来说，企业集团子公司及其他各阶层成员企业与母公司一样，都拥有同样平等的法人地位和权力，都拥有独立的化人格。而企业集团母公司对子公司实施有效控制的一个基本前提是，母公司对子公司具有控股权（绝对控股和相对控股）。母公司利用自身的资本优势，通过资本杠杆确保了对子公司的有效控制，顺理成章地将子公司及其他各阶层成员企业的权力地位纳入企业集团统一的目标、战略与政策的规范或“秩序”约束之下，在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权力与地位的整合重组，为企业集团实施财务集中控制创造了必要的条件。二、企业集团实施财务集中控制的意义在现实管理中，企业集团往往存在着这样一系列。首先，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的重复浪费，规模效益的发挥。组建企业集团的宗旨也就是?实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在的意义。企业集团实施财务集中控制正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益的最大化，有利于实现企业集团的资源优化配置，有利于实现企业集团“1113”的整合协同效益。三、企业集团实施财务集中控制的（一）明确企业集团各层面财务决策的权力和责任实行企业集团财务的集中控制，首先要把握好“集权”和“分权”的程度。母子公司财务的集中控制并不排斥子公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”，而是要做到“集权有道，分权有序”，在可控的情况下尽量实行“分权”。企业集团财务决策管理过程通常涉及四个不同层面上的决策主体或财务机构?母公司董事会集团财务总部财务结算中心或财务公司子公司财务部。应明确规定各层面的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。（二）实行财务总监制度对子公司财务人员的控制是企业集团总部?母公司?对子公司的财务控制的重要手段，通常母公司向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。（三）统一集团财务制度为了各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。有条件的企业集团可以利用信息技术建立机系统，将下属子公司的财务信息都集中管理?母公司财务主管可以随时调用、查询信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的。（四）建立集中的资金管理系统资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，资金管理是财务管理的核心。包括现金管理系统、筹资管理系统、投资管理系统等。1、现金管理系统对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置