浅谈企业绩效考核的方法与应用.doc

1 浅谈企业绩效考核的方法与应用 单 位 唐山鹏润国美电器有限公司姓 名 杨立红 摘要 随着经济全球化和我国加入 WTO 企业面临着越来越激烈的国内 和国际市场竞争 特别是人才的竞争 这对我国企业的人力资源管理提出了 巨大的挑战 谁能更重视人力资源开发 重视保持员工需求与企业目标的一 致 谁就能在激烈的市场竞争中取胜 1 从彼德 德鲁克提出人力资源管 理的概念发展到今天 人力资源管理已经成了一个完整的体系 包括岗位考 核 人员测评 绩效考核 薪酬和企业文化建设等方面 其中绩效考核在其 中处于核心的地位 人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关 近 几年来 随着管理理念的进步 国内企业管理层对绩效考核的观念也产生了 巨大的变化 从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升 而激烈 的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率 以及如何留住 企业的核心人员等一系列问题 绩效管理作为一个将公司战略 资源 业务 和行动有机结合的完整的管理体系 被企业决策者予以高度的关注 本文在对绩效考核的内容及其重要性进行论述之后 详细分析了 MBO 目标 导向的绩效管理 KPI 关键绩效指标 BSC 平衡计分卡 360 度 评估这四种绩效考核方法体系的优缺点 处于不同发展阶段的企业要想确保 企业战略的实现 必须具备一套适合企业发展需要的绩效考核方案 这也是 本文重点考虑的问题 所以本文分创业阶段 高速发展阶段 收获 理性阶 段 整顿 衰退阶段 复苏阶段等五个阶段对企业绩效考核方法的选择给出 了建议 同时对绩效考核方法应用过程容易出现的偏误进行了分析并提出了 相应的规避措施 关键词 市场经济 绩效考核 人力资源 企业发展 2 目目 录录 引 言 4 1 绩效考核概述 4 2 绩效考核的内容 4 3 企业绩效考核方法 体系 5 3 1MBO 目标 导向的绩效管理 5 3 2 KPI 关键绩效指标 6 3 3 平衡计分卡 6 3 4 360 度反馈考核 8 4 绩效考核方法的选择 11 4 1 创业阶段 12 4 2 高速发展阶段 13 4 3 收获 理性阶段 13 4 4 整顿 衰退阶段 14 4 5 复苏阶段 14 5 绩效考核方法的应用 以某家电连锁企业为例 16 6 结论 19 引 言 随着经济全球化和我国加入 WTO 企业面临着越来越激烈的国内和国际 市场竞争 特别是人才的竞争 这对我国企业的人力资源管理提出了巨大的 挑战 谁能更重视人力资源开发 重视保持员工需求与企业目标的一致 谁 就能在激烈的市场竞争中取胜 1 从彼德 德鲁克提出人力资源管理的概念 发展到今天 人力资源管理已经成了一个完整的体系 包括岗位考核 人员 测评 绩效考核 薪酬和企业文化建设等方面 其中绩效考核在其中处于核 心的地位 人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关 近几年来 随着管理理念的进步 国内企业管理层对绩效考核的观念也产生了巨大的变 化 从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升 而激烈的市场竞 争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率 以及如何留住企业的核 3 心人员等一系列问题 绩效管理作为一个将公司战略 资源 业务和行动有 机结合的完整的管理体系 被企业决策者予以高度的关注 2 1 绩效考核概 述 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩 工作的数量 质 量和社会效益 工作能力 工作态度 品德等进行考核 并用考核结果来判 断员工与其岗位的要求是否相称 3 其目的是确认员工的工作成就 改进员 工的工作方式 以提高工作效率和经营效益 绩效考核是人力资源开发与管 理中非常重要的范畴 是在管理工作中大量使用的手段 为人力资源管理的 其他环节提供确切的基础信息 考核的结果可以为生产 供应 销售 财务 等其他职能部门的决策提供参考依据 没有考核就没有科学有效的人力资源 管理 从理论上讲 绩效考核的有效实施 能够整合并激活人力资源管理的 各项职能活动 形成强大的内驱力和拉动力 通过不断地改善员工个人的绩 效 最终实现企业整体绩效的提升 2 2 绩效考核的内容绩效考核的内容 绩效考核的内容直接关系到绩效考核方法的选择问题 绩效考核的内容 也就是绩效的内容 绩效可以简单的归纳为员工在一定时间与条件下完成某 一任务所取得的业绩 成效 效果 效率和效益 4 在实际工作中 绩效的 表现形式多种多样 但最后我们都可以归结为任务完成情况 工作效率和工 作效益三个方面 任务的完成情况是员工在特定时间内工作任务的完成情况 包括任务完成的质量和数量两个方面 工作效率是员工在工作过程中对企业 及自身资源的利用效率 企业资源包括时间资源 物质资源 资金 设备 信息知识资源及人力资源等等 自然资源包括自身的工作方式 工作能力及 工作态度等等 工作效益是员工的工作给公司创造的经济价值 经济价值包 括直接经济价值和间接经济价值 间接经济价值包括对企业整体工作效率的 改善 对企业未来发展的良性影响等 通过对以上绩效内容的恰当考核 我们就可以得出信度和效度都很高的 绩效考核结果 以达到改善员工的工作质量 实现企业的经营目标 并提高 员工的满意度和未来的成就感的目的 4 3 3 企业绩效考核方法 体系 企业绩效考核方法 体系 目前 企业采用的绩效考核方法体系主要有 MBO 目标 导向的绩效管 理 KPI 关键绩效指标 BSC 平衡计分卡 360 度评估 除了这四种绩效考 核方法体系外 还有十几种简单的绩效考核方法 这些绩效考核方法或体系 在企业绩效考核中的实际应用过程中既有优势 也存在一定的不足 所以 在做绩效考核时要结合企业特点 坚持以效益为核心 坚持多因素全面考核 原则和定量分析与定性评议相结合的原则 5 3 1MBO3 1MBO 目标 导向的绩效管理 目标 导向的绩效管理 目标管理 Management By Objective MBO 导向的绩效管理 就是 通过对实现企业目标的关键性指标的选择 将考评过程与管理过程相统一 在对关键环节实施管理和控制的基础上 利用绩效管理机制充分调动营销人 员的积极性和创造力 激发营销组织的经营活力 从而实现营销组织内管理 和经营的统一 它的优点体现在 MBO 导向绩效管理是将绩效考评与目标管理过程融为 一体的一种绩效管理方式 在目标管理的计划 执行 检查和反馈中 进行 绩效管理的计划 指导 考评和激励过程 并形成一个完整的闭环 它在对 关键环节进行控制和管理的基础上 充分发挥牵引和激励作用 提高营销组 织的经营活力 实现管理和经营的统一 它的缺点主要体现在以下几个方面 1 制订各部门 各岗位工作计划需要花费管理者和员工大量的时间 和精力 2 在公司制度上有严格的要求 它要求企业员工有为实现企业目标做 贡献的意愿 并在此基础上建立制度和程序 以保证 MBO 导向绩效考核制度 的连续性和规范性 3 对营销队伍的素质要求高 它需要营销人员具备较高的个人素质和 学习能力 具备良好的团队合作意识 3 23 2 KPIKPI 关键绩效指标关键绩效指标 KPI Key Performance Indication 即关键业绩指标 是通过对组 5 织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可 运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 KPI 是现代企业中受 到普遍重视的业绩考评方法 KPI 的精髓 或者说是对绩效管理的最大贡献 就是它指出了企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩 它的 关键 两 字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题 关键绩效指标的主要优点 一是避免了因战略目标本身的整体性和沟通 风险造成的传递困难 给各级管理者以客观的标准和角度 帮助制定基本战 略 支持战略的各级目标 其次是使各级管理者意识到自身 本部门在组织 战略实现中的位置和职责 这有助于打破部门本位主义 使管理者真正着眼 于整个组织看待自己 KPI 尽管有着种种的优点 但在实际应用过程中 不足也有所体现 主 要表现在两个方面 一是虽然它正确地强调了战略的成功实施 必须有一套 与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证 但却没有能进一步将绩效目标 分解到企业的基层管理及操作人员 二是 KPI 没能提供一套完整的对操作具 有指导意义的指标框架体系 3 33 3 平衡计分卡平衡计分卡 平衡计分卡 Balanced Score Card 简称 BSC 是围绕企业的长远规划 制定与企业目标紧密联系 体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标 而组成的业绩衡量系统 这个系统有助于企业实施战略目标 帮助企业寻找 成功的关键因素 建立综合衡量的指标 以促使企业竞争的成功 战略目标 的实现 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及考核工具 主要从四个方面来 衡量企业 一是财务角度 企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值 尽管由于企业战略的不同 在长期或短期对于利润的要求会有所差异 但毫 无疑问 从长远的角度来看 利润始终是企业所追求的最终目标 二是客户 角度 在现今这个客户至上的年代 如何向客户提供所需的产品和服务 从 而满足客户需要 提高企业竞争力 已经成为企业能否获得可持续性发展的 关键 客户角度正是从质量 性能 服务等方面 考验企业的表现 内部流 程角度 企业是否建立起合适的组织 流程 管理机制 在这些方面存在哪 些优势和不足 学习与创新角度 企业的成长与员工和企业能力素质的提高 6 息息相关 而从长远角度来看 企业唯有不断学习与创新 才能实现长远的 发展 平衡计分卡的优点为 1 财务与非财务指标的平衡 在平衡计分卡中 既包括了营业收入 利润等财务指标 又包括了如客户保持率 员工满意度等非财务指标 2 结果指标与动因指标的平衡 如客户满意指标能够促使企业扩大销 售 从而提高企业的利润 在这里 利润作为一种结果指标 则客户满意度 指标就是它的动因指标 3 长期与短期的平衡 在平衡计分卡中 既包括了成本 利润等短期 指标 又包括了客户满意度 员工满意度等长期指标 4 外部考核指标与内部考核指标的平衡 例如客户满意度指标是外部 考核指标 而合格率 培训次数等是内部考核指标 5 客观考核指标与主观考核指标的平衡 例如 利润 投资回报率等 是客观指标 而客户满意度 员工满意度等则是主观指标 6 各方面之间贯穿因果关系 在一个结构合理的平衡计分卡中 四个 方面的目标和平衡量指标既保持一致又互为因果 彼此之间存在紧密的因果 关系 系统地传达企业的策略 平衡计分卡的缺点为 1 平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度 引用一位使用平衡计分卡 失败的人力资源专员的话 那些 没有明确的组织战略 高层管理者缺乏分 解和沟通战略的能力和意愿 中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿 的 组织不适合使用平衡计分卡 2 平衡计分卡的工作量极大 在对于战略的深刻理解外 需要消耗大 量精力和时间把它分解到部门 并找出恰当的指标 而落实到最后 指标可 能多达 15 20 个 在考核与数据收集时 也是一个不轻的负担 3 不适用于个人 并不是说平衡计分卡不能分解到个人 而是比较于 成本和收益 没有必要把它分解到个人 对于个人而言 要求绩效考核易于 理解 易于操作 易于管理 而平衡计分卡不具备这些特点 在平衡记分卡这个体系内 不同企业可根据不同情况设计不同的考核指 标 这里 不同的考核指标体系要能够体现企业在这一时期的经营目标 战 略选择 技术特征和企业文化等方面的特征 7 我认为 尽管平衡记分卡业绩考核体系没有针对某个具体的行业 但它 以财务指标作为企业业绩考核的核心 同时强调市场 内部管理和企业成长 等几个因素在企业业绩增长过程中的作用 这一思想是值得我们吸取和借鉴 的 3 43 4 360360 度反馈考核度反馈考核 360 度反馈考核最早是由被誉为 美国力量象征 的典范企业英特尔提出 并加以实施的 它是指由员工自己 上司 同事 下属 顾客等全方位的各 个角度来了解个人绩效 沟通技巧 人际关系 领导能力 行政能力等 见 360 度反馈考核示意图 通过这种理想的绩效评估 被评估者不仅可以从自 己 上司 部属 同事甚至顾客处获得多种角度的反馈 也可以从这些不同 的反馈清楚地知道自己的不足 长处与发展需要 使以后的职业发展更为顺 畅 6 图 1 360 度反馈考核示意图 360 度反馈体系的优点 1 公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成 个体更多地服从 领导小组的管理 而不是单个领导的管理 2 360 度反馈可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响 而不是完全被动 3 360 度反馈更加全面客观地反映了员工的贡献 长处和发展的需要 4 通过强调团队和内部与外部顾客 推动全面的质量管理 5 从员工周围的人那里获取反馈信息 可以增强员工的自我发展意识 顾客考评 上级考评 同事考评员工 下级评估 8 6 综合性强 因为它集中了多个角度的反馈信息 可以减少偏见对考 核结果的影响 信息质量可靠 360 度反馈体系的缺点 1 员工可能会相互串通起来集体作弊 2 来自不同方面的意见可能会发生冲突 3 信息量大 统计工作量大 分析困难 除了以上四种绩效考核方法体系外 还有十几种简单而基本的绩效考核 方法 比较常用的有 排队法 交替排序法 两两比较法 业绩评定表 工 作标准法 量表评定法 等级择一法 关键事件法 硬性 强制 分布法 强迫选择法 目标和标准考核法 叙述法等 排队法是最为简单的绩效考核方法之一 此法要求评定者把被评定者根 据一些特定的考核尺度 例如销售额 管理能力等 从高到低排列出来 排 队法经常被用来评定总体绩效 这种方法的明显优点表现为其简单性以及它 强求评定者区分不同水平的绩效 它的缺点是会刺激员工为了更好的排名而 干涉或破坏他人的工作 交替排序法要求评定者首先将所有被评定者列在一张纸上 然后从这个 名单中选择出最好的人和最差的人 接着再选出第二个最好的人和第二个最 差的人 按此方法继续 直至把整个名单排选完毕 此方法的优点和缺点与 排队法相同 两两比较法是要求评定者把所有的被评定者两两进行比较 最后把被考 核者按绩效高低排列起来 这种方法使得评定者更容易操作 特别是当被考 核者数量较多的时候也能比较可靠地排出相对等级 业绩评定表是将各种考核因素分优秀 良好 合格 稍差 不合格或其 他相应等级进行评定 其优点在于简便 快捷 易于量化 其缺点在于容易 出现主观偏差和趋中误差 等级宽泛 难以把握尺度 大多数人高度集中于 某一等级 工作标准法是把员工的工作与企业制定的工作标准 劳动定额相对照 以确定员工业绩 其优点是参照标准明确 考核结果易于做出 缺点是制定 标准 特别是制定管理层工作标准难度较大 缺乏可量化的指标 目前 此 方法一般与其他方法结合使用 量表评定法是绩效考核最常用的方法 它一般是由两部分组成 一组待 9 考核特征 区域或行为项目和标明每个项目绩效水平的标尺或其他方式 一 组是等级部分 非常像小学生的评级系统 比如 A B C D E 也可用 数字或文字来代替字母 当使用文字或数字时 它们还常常同标尺中的坐标 点相联系起来 例如 从不 很少 大多数时候 总是 它的优点是因为 这种方法简单易行 可以在很短的时间内轻松的完成考核工作 它的缺点来 源于优点 因为这种方法易于使用 简单且易标准化 很容易使考核人忘记 考核的目的和意义 认为填完表后就万事大吉 而不去考虑保证绩效考核结 果的真实有效 等级择一法 首先给考核档次 ABCDE 赋予相应的等级内涵 根据这些 内涵 对考核项目作出单项选择 这种方法在考核时比较简单 易于选择 它的缺点是在设计评定表时比较麻烦 评定标准间的差别不易掌握 容易造 成评定人在选择时模棱两可 影响考核效果 关键事件法 就是通过对被评估人在工作中极为成功或极为失败的事件 的分析和考核 来考察被评估人工作绩效的一种方法 关键事件法的优点在 于 首先 它使得考核者不得不考虑下属员工在整个考核期间所积累的关键 事件 并花足够的时间去分析 从而避免了在评定中只关注最近有关绩效状 况的倾向 其次 保留一系列关键事件还可以使主管更清楚哪些方面是下属 做得较好的 哪些方面还需要通过指导来改进不足 再次 关键事件法由于 借助于一系列事实记录而使得许多人为主观评定误差得以较好地控制 缺点 在于基层工作量大 另外要求记录者不能带有主观意愿 硬性 强制 分布法此法是指将限定范围内的员工按照某一概率分布划 分到有限数量的几种类型上的一种方法 这种方法的理论基础是 员工的绩 效是呈正态分布的 这种方法的特点是两端人少 中间水平的人多 这种方 法的优点主要表现在能有效的减少趋中或考核标准严格或宽松导致的误差 它的缺点在于当限定范围内的员工绩效水平不服从正态分布时 强行使用此 法会把一些被考核者归入不适当的类中去 从而会挫伤一些员工的工作积极 性 强迫选择法是考核者必须从 3 4 个描述员工在其一方面的工作表现的选 项中选择一个 有时两个 其优点在于用来描述员工工作表现的语句并不直 接包含明显的积极或消极的内容 考核者并不知道考核结果的高低 其缺点 在于 考核者会试图猜想人力资源部门提供选项的倾向性 此外 由于难以 10 把握每一选项的积极或消极成分 因而得出数据难以在其他管理活动中应用 目标和标准考核法是根据一系列事先同员工协商制定好的标准来度量员 工绩效的方法 在制定绩效计划的过程中 部门主管和员工要坐在一起就员 工的目标和标准达成一致 如果目标和标准定得恰当清楚 而且被双方很好 的理解 那么绩效考核过程将会很顺利 它的优点在于 容易将个人目标 和企业目标结合起来 它很可能让员工和部门主管站在一条船上 它是 对考核结果最具有法律保护作用的方法 它的缺点是 因为在制定计划时 要花费大量时间和精力 所以此法要花费更多的时间 它要求部门主管和 员工制定的目标和标准是有意义的 可度量的 而主管或员工会利用制定缺 乏挑战性的目标或标准来敷衍塞责考核 叙述法是指评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩 这种 方法集中描述员工在工作中的突出行为 而不是日常每天的业绩 它的优点 是简单易行 缺点是评估的结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文 字水平 此外由于没有统一的标准 不同员工之间的评估结果难以比较 4 4 绩效考核方法的选择绩效考核方法的选择 处于不同发展阶段的企业要想确保企业战略的实现 必须具备一套能够 推动企业战略目标顺利实现的绩效考核系统 以此来检查 监督并促进各部 门目标的完成情况 从而保证企业总体战略目标的如期实现 7 人力资源管 理人员要想设计出切实可行的绩效考核方案 必须掌握以下内容 企业总体战略及各部门的战略目标 企业文化 组织架构及员工构成 各岗位职务说明书 各岗位工作流程 绩效考核专业知识 企业的激励机制 员工需求 掌握了以上知识和信息 我们就可以运用绩效考核的相关技术来设计企 业的绩效考核方案了 而绩效考核方法的选择问题是设计绩效考核方案的重 点内容 下面我们就来看一看处于不同的发展阶段的企业应该选择什么样的 11 绩效考核方法 体系 企业所处的战略发展阶段分为创业阶段 高速发展阶段 收获 理性阶 段 整顿 衰退阶段 复苏阶段共五个阶段 在这五个阶段中由于战略重点 不同 绩效考核重点各异 所选择的绩效考核方法 体系 也有所不同 见 表 企业战略与绩效考核方法 4 14 1 创业阶段创业阶段 在创业阶段 企业承担高风险项目 没有太多的政策和制度 企业只能 重点满足客户的需求 关注短期效应和业务运作 适应企业本阶段的特点 绩效考核重点是注重短期结果 采用短期考核 标准 考核范围广 因为企业此时没有相对完善的制度和政策的支持 所以 绩效考评方案比较简单 所采用的绩效考核方法也比较单一 在这种情况下 绩效考核方法可以采用简单的量表评定法 业绩评定法 工作标准法 目标 和标准考核法等 在按以上考核方法得出考核结果后 也可再应用硬性分布 法 强制性的分出一定比例的优秀 一般和较差员工 然后根据硬性分布结 果对不同档次的员工进行奖励或处罚 或者把得出的考核结果再用排队法进 行排队比较 得出相应的名次 除了应用一般的绩效考核方法外 此阶段也 可采用 MBO 目标导向的绩效考核体系 先根据企业实际同员工共同制定企业 的发展目标 再把目标分解到部门和个人 并在工作中督促管理人员和员工 共同努力促使目标的达成 采用以上方法制定出的绩效考核方案内容简单 易于理解 易于操作 也易于得出绩效考核结果 既不占用管理人员及员工很多时间 保持其精力 用于工作 又能得出基于企业目标实现的绩效考核结果 非常适合于创业阶 段的企业特点 4 24 2 高速发展阶段高速发展阶段 在高速发展阶段 企业承担有适度风险的项目 权衡眼前和长远利益 有正式的管理制度和程序 在这一阶段 企业建立起正式的管理制度和程序 员工对绩效管理也有 了一定的认识和理解 也具备了实施比较复杂的绩效考核方案的基础 本阶 段的绩效考核重点为短期标准与长期标准相结合 个人目标与团队目标相结 12 合 很显然 在此阶段再采用简单的绩效考核方法已经不能满足企业对绩效 考核结果信度和效度的要求 我们只有采取形式复杂而结果相对准确的绩效 考核体系 短期标准与长期标准相结合 个人目标与团队目标相结合相适应 的绩效考核体系有 BSC 平衡计分卡和 360 度评估 BSC 和 360 度评估既关注 行为过程又关注结果 既采用短期标准又包含长期标准 既考核团队指标又 考核个人指标 在这里我们需要解释的是 虽然 BSC 中有些财务指标不适合 对个人进行考核 某些财务指标不能或没有必要分解到个人 但是 BSC 并不 是必须考核财务 流程 客户和学习这四个方面的指标 它允许根据企业实 际情况对考核内容进行删减或增加 一些财务指标不能或没有必要分解到个 人的 可以考核除了这些财务指标以外的其他的关键性指标 所以 BSC 既能 够充分体现团队指标 也能体现个人指标 BSC 和 360 度评估考核角度和考核内容比较全面 得出的结果准确性也 比较高 对员工有较强的激励和促进作用 非常适合处于高速发展阶段的企 业采用 4 34 3 收获收获 理性阶段理性阶段 收获 理性阶段 企业维持现有的利润状态 适度削减投资 裁员 管 理制度和程序趋于完善 这一阶段企业制度和程序相对完善 利润及企业文化相对稳定 在绩效 考核方面可以延承 BSC 平衡计分卡 因为在企业高速发展阶段 企业已经实 施了平衡计分卡或 360 度评估 这两种方法的考核内容全面 考核方法的运 用比较灵活 考步骤明确具体 并且企业在绩效考核方面积累了大量的经验 因此 基于企业高速发展阶段实施绩效考核的惯性 实施 BSC 难度小 操作 起来得心应手 此外 在此阶段还可以采用 MBO 目标导向的绩效考核法 原 因在于此阶段企业各部门及员工的工作计划的制定已经相当完善 不需要再 花费大量时间和精力去制定包含目标的工作计划 可以直接考核部门及员工 的工作计划的完成情况来督促企业目标的实现 而且此阶段企业人力资源管 理人员对绩效考核也已经相当熟悉 因此采用 MBO 导向的绩效考核模式操作 简单 省时省力 能够与企业战略重点相适应 13 4 44 4 整顿整顿 衰退阶段衰退阶段 整顿 衰退阶段 企业利润下降 变卖资产 基本上不再投资 大规模 裁员 在这一阶段 企业的工作重点是缩减开支 其重要表现就是大规模裁员 为了配合企业这一重点工作的顺利实施 绩效考核的重点应该注重员工行为 的考核 绩效考核的体系应该采用注重行为及过程的 360 度评估 360 度评 估是上级主管考核 同事考核 客户考核 下属考核及自己考核的全方位的 包括业绩 品行 能力 态度在内的全面的考核系统 评估结果比较准确 企业可以直接运用 360 度评估的结果来完成裁员任务 也可以自行制定标准 把标准与评估结果结合起来综合运用 这样的裁员结果才易于被员工接受 减少裁员过程中的阻力 4 54 5 复苏阶段复苏阶段 复苏阶段 其特点为盘活资产 削减投资 短期内大规模裁员 员工士 气低落 这一阶段企业的重点工作是盘活资产 此时大规模裁员已经在整顿 衰 退阶段声势浩大的实施过 所以此阶段的短期内大规模裁员已经不再作为重 点工作 可以根据现有的裁员标准进行 因为员工在此阶段的士气比较低落 已有的制度和程序也不能严格执行 所以此时的绩效考核方案也比较简单 由于此阶段企业会制定一些短期的发展目标 并且注重结果及团队奖励 所 以绩效考核体系以 MBO 目标导向绩效考核及 KPI 关键绩效指标为最佳 也可 以采取比较简单的量表评定法及硬性分布法等绩效考核方法 通过以上分析不难看出 选择确定绩效考核方法时 需要从全局出发 充分考虑企业外部环境和内部条件 使选择的绩效考核方法切实可行 表 1 企业战略与绩效考核方法 阶段企业战略 绩效考核 重点 绩效考 核 模式 绩效考核 内容 绩效考核 方法 14 业绩评定法 工作标准法 量表评定法 目标和标准 考核法 硬性分布法 排 队法 创业 型 鼓励创新 合作 冒 险 注重结果 保留 激 励关键员工 注重结 果 考核短 期标准 员工参 与率高 MBO 目 标 管理 财务指标 管理目标 业绩评定法 工作标准法 量表评定法 目标和标准 考核法 财务指标 目标和标准考核法 流程指标 关键事件法 工作标准法 客户指标 量表评定法 等级择一法 BSC 平 衡计分 卡 学习指标 目标和标准考核法 高速 发展 型 员工对组 织的高度认 同 关注短期 结果 高任务导 向 强调团队 合作 短期标 准与长期 标准相结 合 个人指 标与团队 指标相结 合 360 度 评估 业绩 能 力 品德 态度的综 合考核 业绩评定法 等级择一法 量表评定法 关键事件法 MBO 目 标管理 财务指标 管理目标 业绩评定法 工作标准法 目标和标准考核法 财务指标 目标和标准考核法 流程指标 关键事件法 工作标准法 客户指标 量表评定法 等级择一法 收获 理 性型 关注数量 和效率 强调短期 指标 注重结果 低风险 注重结 果 维持现 有绩效 考核个 人指标 BSC 平 衡计分 卡 学习指标 目标和标准考核法 整顿 衰 退 型 高任务导 向 注重长期 结果 注重考 核行为指 标 员工参 与率低 360 度 评估 业绩 能 力 品德 态度 的综合考 核 业绩评定法 等级择一法 量表评定法 关键事件法 量表评定法 硬性分布法 复苏 型 关注短期 指标 员工对组 织的低度认 注重结 果 团队奖 励 MBO 目标管 理 财务指标 管理目标 业绩评定法 工作标准法 目标和标准考核法 15 同 保留员工 的意愿低 不关心数 量 高员工 参与 KPI 关 键绩效 指标 目标和标准考核法 量表评定法 5 5 绩效考核方法的应用 以某家电连锁企业为例绩效考核方法的应用 以某家电连锁企业为例 国内某家电连锁企业目前是中国大陆最大的家电零售连锁商 成立于 1987 年 1 月 1 日 发展至今已经在北京 天津 上海等国内 160 多个城市以 及香港 澳门地区建立了分公司 10 多万名员工 成为国内外众多知名家电 厂家在中国最大的经销商 分别在国家商务部公布的 2003 2004 2005 年中 国家电连锁经营企业中蝉联家电连锁第一名三连冠 该企业在中国企业联合 会 中国企业家协会联合发布的 2006 年度中国企业 500 强排名中名列第 53 2007 年度中国企业 500 强排名中名列第 37 今年初制定了 2008 年实现 销售额 1200 亿元的目标 目前统计数字表明这一目标有望完成 在 21 年的发展过程中 该企业不断总结经验 树立了 商者无域 相 融共生 的经营理念 塑造了 消费行家和服务专家 供应链管理专家 等品牌形象 形成了 选 用 育 留并重 的人才战略 2005 年开始在企 业高速发展阶段建立起了绩效管理体系 选用了 360 度反馈考核和 BSC 平衡 计分卡相结合的考核方法 由于绩效考核对象的多样性 在考核的过程中出现各种各样的问题在所 难免 该家电连锁企业在绩效考核的过程中也出现过这样或那样的偏误 主 要有以下几方面 1 分布误差 从理论上分析 员工的工作表现和绩效应服从于正态分布 即最好的员工和最差的员工占少数 中等 一般或正常水平员工占大多数 然而在实际活动中 被考评单位往往出现不服从正态分布的情形 常见的有 三种 一是宽松误差 即评定结果是负偏态分布 也就是大多数员工被评为 优秀 二是偏紧误差 即评定结果是正偏态分布 也就是大多数员工被评为 不合格 三是居中趋势 即评定结果相近 都集中在某一分数段或所有的员 工被评为 一般 使被考核者全部集中于中间水平 没有体现出员工之间实 16 际绩效存在的差异 这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心 理造成的 这种考核结果出现 好人不好 强人不强 弱人不弱 的现象 致使某些人考核结果偏高 而某些人偏低 2 晕轮误差 也叫做晕轮效应或光环效应 指在考评中 因某一人格上 的特征掩盖了其他人格上的特征 例如 某考评者特别注重 交往能力 这 一考核要素 因而他对 交往能力 很强的人 在其他评定要素上的判断上 也容易给出很高的评分 这种效应在评定工作中的主要表现是考评者往往带 着某种成见来评定 或者凭着最初或最近的印象来评定员工的绩效 3 个人偏见 即基于被考评者个人的特性 如年龄 性别 宗教 种族 出身 地域等方面的差异 因考评者个人的偏见或者偏好的不同带来的考核 偏见 比如 有些人不喜欢锋芒外露或过于沉默寡言的人 有些人则不喜欢 外地人或女性 那么在评分时 无论他们的表现多么好 分数往往偏低 目 前尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效考核带来多大的影响 4 优先或近期效应 优先效应是指考评者根据最初的绩效信息 对考评 者的全部表现做出的总考核 以前期的部分信息代替全部信息 从而出现了 以偏概全 的考评偏差 近期效应是指考评者根据最近的绩效信息 对考 评者考评期内的全部表现做出的总考核 以近期的信息替代全部信息 从而 出现 以近代远 的考评偏差 5 自我中心效应 表现为考评者按照自己对标准的理解进行考核 或按 照自己认为恰当的标准进行考核 因而偏离了考核标准 具体表现有两类 一是对比偏差 即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行 评定 当考评者对下属进行考评时 如果根据自己心中的假设 在对不同表 现的员工比较时就会产生对比偏差 例如 对乙员工进行考核时 如果前一 个被考评者 甲员工被认为是表现差的人 那么即使乙员工表现一般 考 评者却会给出很高的评分 而与被考评者认为是表现突出的人进行比较时 一般水平的员工有可能被考评者评定为较差 二是相似偏差 即考评者按照 自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行考核 当考评者在考核过程中 如果根据自己心中的假设 更倾向于进行相同表现的比较时 就会产生相似 偏差 如果考评者认为某人是员工中的模范 这人就成为考评者的依据 凡 是与 榜样 相似的下属都可能得到很高的评分 反之 在考评者心目中某 人是极差的 则与其相似的下属就有可能被评定为极差 17 自我中心效应误差产生的原因与晕轮效应误差相同 纠正的方法也相同 6 后继效应 也叫记录效应 即被考核者在上一个考核期内考核结果的 记录 对考评者在本考核期内的考核产生的作用和影响 其原因是考评者不 能认真的按照考核标准进行考核 而受上一期考评记录的影响 也就是不能 独立的对每位员工进行每一次的考核 克服的方法是 训练考核者一次只考 核员工绩效的某一个方面 然后再考核另一个方面 最后再将每一位员工的 所有考核结果汇总起来 7 考核标准对考评结果的影响 工作绩效考核标准的科学性 系统性和 精确程度对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用 绩效考核标准不明确 不清楚 不规范是考评失真的主要客观原因 有时在 考核量表中所列举的考核标准 表面上看是比较详细和具体的 但实际上由 于各个考核要素和优良差劣的分级是完全开放式的 何者为优 何者为差 完全由考评者控制 因此 很可能产生不合理 不公证的考评结果 在逐步完善绩效考核体系过程中 该电器连锁企业为了有效避免和解决 以上各种可能出现的误差和偏颇 以及其他方面的问题的出现 该公司在绩 效考核的过程中采取了以下措施 1 以岗位分析和工作描述及实际调查为基础 以客观准确的数据资料和 各种原始记录为前提 明确绩效管理的意义和作用 制定出科学合理 明确 具体 切实可行的考核要素指标和标准体系 2 从各个分部和二级市场以及门店所处的客观环境和经营条件出发 根 据各类城市和地区的消费水平和特点 充分考虑员工的人员素质状况与结构 特征 对同一考评方法 体系 进行适度的调整 如考核项目所占比例的调 整等 更加强调绩效管理的灵活性和综合性 作到不断总结成功的经验 认 真汲取失败的教训 从而有效的避免考评误差和偏颇的出现 3 绩效考核的侧重点放在了绩效行为和产出结果上 推行以行为和成果 为导向的考评组成 4 考评者和被考评者