论项目的的成本管理.doc

项目管理人员继续教育论文-中级-论项目的成本管理-邓海-证书编号351070229项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到企业效益的好坏。在现代企业竞争日趋激烈的今天，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，着力提升项目盈利水平。项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。例如，减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本称为项目的生命周期成本。狭义的项目成本（费用）是指因为项目而发生的各种资源耗费的货币体现。项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的成本管理活动。成本管理包括项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等过程。资源规划是指确定为完成项目诸工序，需用何种资源（人、设备、材料）以及每种资源的需要量。作者就以曾经从事的一个项目为列来谈谈项目成本管理在整个项目中的影响和作用。正文 在2008年上半年，本企业应客户需要进行一个项目工程的建设。这个项目工程是某个煤矿安全监察局电子政务平台系统建设项目，其主要目标是：建立一个开放的、基于标准的信息化电子政务统一网络平台，实现信息交换和资源共享，面向公众提供服务，增强各部门工作的透明度。分别支持数据、语音和视频业务，运行各部门的业务系统，实现各网间的信息交换和资源共享，同时建立完善的信息安全体系和相应的备份系统。在此项目中，我公司将提供电子政务平台系统、事业机关办公管理系统、上网行为管理系统。电子政务平台系统从数据加工、信息交换、流程整合、安全管理等几个方面提供了高效、安全、完善的支撑平台。该平台可以有效提高电子政务应用的安全性、可靠性、可用性和可维护性，支持政府全面实现信息共享、优化工作流程、改革管理模式，在政府机关之间、政府与社会之间，建立高效的信息沟通渠道。上网行为管理软件通过各种监控和控制，防止未经授权的外部访问，事后稽查，有效提高部门工作效率和网络利用率。事业机关办公管理系统提供数据、语音、视频传输的统一网络平台，全面满足日常办公需要；实现各级部门内部的信息交互，公文信息传递、交换、处理网上的互动。工程项目的控制原则项目成本控制原则是企业成本管理的核心，在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则： （1）全面性原则 工程成本控制中实行全面性原则有两个含义：一是全员的成本控制，二是全过程的成本控制。控制的对象不能只是成本计算期的实际成本控制，应扩大至实际成本期外的各项业务活动。对应项目中的硬件成本，软件成本，人工成本。进行全面的控制。也就是说要本项目小组的所有小组成员，所有硬件：服务器，客户机，线材，管材等，工具的使用磨损，人工等费用的成本。（2）项目成本的全员控制 项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并与每个职工利益密切相关。因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本管理人员的努力，是无法收到预期效果的，它需要大家共同关心、群策群力。要制订各部门、各单位的责任网络和班组经济核算制度等，指标要落实到人，做到千斤重担人人挑，防止出现人人有责而实际上又人人不管的现象。在进行项目前进行了全体动员，并具体会议就本项目的实施进行职责定位，权责分别到位。 （3）项目成本的全过程控制 项目的成本控制，要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。在投标阶段，要做好项目成本的预算和分析，以合理编制报价，签好合同；在中标后的项目施工过程中，要制订好项目的计划成本和目标成本，采取技术和经济结合的有效手段，控制好工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费等事中成本；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加合同价款，做好成本的核算的分析。总之，使施工自始至终处于有效控制之中。 （4）成本最低化原则 在项目中成本控制不是单纯的限制和监督。一方面要精打细算，节约开支，杜绝浪费。一方面要保证成本投入下的项目质量，在工程项目成本控制中，应该做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部、分项工程成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本和预算收入的对比分析，以便从中探索出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的控制水平。另一方面要按照成本效益的原则，实现相对的成本节约，以较少的消耗取得更多的收益。另外，要加强合同管理及索赔，增加预算收入，提高施工项目的成本降低率。在实行成本最低化原则时。应注意降低成本的可能性和成本的最低化。注重挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实，通过主观努力达到理想的最低成本。（5）目标管理原则 成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作为项目的整体目标，不便进行日常控制，按照项目目标管理，设定切实可行的目标成本，并层层分解，落实到项目的各个小组的各人头上；目标的责任应全面，既要建立岗位责任制，又要建立成本责任制；目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评价应公正、合理。这样，可以使责任单位明确责任范围，及时发现成本差异，分析成本节超的原因，并采取措施予以纠正。只有将成本控制置于良性循环之中，成本目标才能得以实现。（6）责权相结合的原则 在项目施工过程中，要想更多地创造利润，有效实现成本控制，就必须使成本控制真正发挥作用，按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，进行成本控制。在成本控制过程中，项目经理及各个专业的管理人员都应负有一定的成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。项目经理部下属各部门、各班组及各责任人在肩负成本控制的同时享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支及如何开支和开支多少，以实现对项目的成本控制，如本项目采购人员在采购材料时，在满足技术和质量要求的前提下，应享有选择供应商的权力，以保证材料单价的相对最低。同时，项目经理对各部门，各班组在成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，实行“奖节罚超”制度，与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 二、项目成本控制存在的问题 （1）只注意事后控制，忽视事中、事前控制 工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程中，企业对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前、事中控制却不力，使得项目经理部人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白整体的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，而不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。本项目过程中就发生了因为估算不正确的时候，导致线材购入过多，直接导致了直接成本的增加。（2）项目管理人员经济观念不强 目前，项目经理部普遍存在经济观念不强的现象，也就是在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而极少人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确，但项目效益是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增大工程项目成本；如果搞材料的只从道口质量角度出发，采购了优质高价的材料，即使是材料使用中没有一点浪费，成本还是降不下来。 （3）“忽视不可预见成本”的管理与控制 目前，项目重视生产成本，弱视质量成本、工期成本、而对施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应其自然、任其发生，而不加以控制。因为在施工工程中，项目成员只是在做进程中的事情而对施工进程的重视度不够，实际上会因为工程的工期增加而导致直接成本的增加，还有因为天气的原因导致的工程进度的变更也会导致成本的变更。 （4）材料管理不严，浪费现象严重 对于整个项目而言，又很多地方在领料用料方面没有一个确切的标准，只是又割相应的原则，直接导致了材料进场无数，出库无数，余料无回收，损坏及浪费现象严重。再加上有些项目不能实行计件承包，工人班组忙于工程进度：材料物资过量消耗，机构设备过度磨损，小型手动工具无人爱护，有时借出借回没有登记；下料计算不准确，浪费超标，材料堆放无人看管，遗失情况也有发生，造成闲置浪费，材料供应记录不全，供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员，没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因。三、工程项目成本控制的途径 降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既要增收又要节约开支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好工程项目的成本控制，对于这个项目我就做好以下方面的工作。 （1）首先编制科学合理的施工组织设计 施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。（2）实行二次预算分割，合理制定项目目标责任成本 项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目工程直接成本和间接费两部分组成。项目一开始，由公司成本管理部门，严格按照公司两个体系，即成本指标管理体系及成本核算管理体系的有关文件精神，根据投标报价，各种自然条件以及当地各种材料（包括甲供料）的价格水平，结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成本。因项目责任成本是事先制定，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在责任预算的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，进行再次预算分割。 （3）采取经济措施控制工程成本 间接成本的支出与工程施工没有直接关系，主要是由项目管理机构的组成来决定。因此，精简机构或人员，尽量选用一专多能型的管理人员，经理部彻底改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构，同时对各项间接费用进行分解，制定合理间接费开支的各项指标，压缩开支。直接成本是指施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，它包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键，本项目中材料费占工程成本的60%-70%，是影响成本的主要因素，因而是成本控制的重点所在。 四、加强质量管理，控制工程质量成本工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而生产的一切质量事故损失费用之和。在施工中，加强工程项目的技术