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汉斯商业模式研究汉斯公司背景美国汉斯地产公司总部设在休斯敦，创建于年，重点就是在写字楼开发，在美国个城市开发建造了余个项目，总建筑面积万平方米，在境外个国家有余个房地产项目，总建筑面积近万平方米。按照开发面积算，汉斯应为全球最大的房地产开发建造商。 汉斯的创始人老汉斯处事谨慎，对休斯顿房地产市场的盛衰周期，尤其深谙个中三昧。他是1950年取得工程师学位后来到休斯顿的，出生地却是印地安那州的加里。老爸是美国钢铁工人。汉斯后来也进过厂。 60年代初，汉斯公司开始向美国其它城市拓展业务，先后在纽约、旧金山、芝加哥和亚特兰大市设立了地区总部，并在美国其他47个城市设立了地产开发和物业管理的分支机构。70年代，汉斯公司的业务扩展至加拿大和墨西哥。到90年代，汉斯公司已经在10个国家设立了海外分部。读完威廉姆斯学院和哈佛商学院，1981年，小汉斯进了老爸的公司。杰瑞。汉斯玩得一手好桥牌，对营造行业却没有他老爸的那股热情。但在融资与市场开发上，他的步子又比老爸快得多。毋庸置疑，公司交到小汉斯手里后，发展是惊人的。目前公司是父子同管。 杰瑞。汉斯先生为公司奠定了独有的企业文化，其中最重要的原则贯彻至今。它们包括：投资地产长期拥有的观念，服务至上以及恪守诺言。作为房地产开发商，汉斯认为，好的物业就在于它的品质优良、技术领先，具有保值、升值的潜力。而这些人才，便是汉斯公司保值升值的潜力。在每期的汉斯“员工通讯”上，都会刊登生日在当月的员工名单，其中总有在汉斯工作20年、30年甚至资历更久的员工的照片。汉斯雇人很保守，手续繁琐。从事开发的项目经理，总共不到一百人。但在汉斯公司的概念工程部里，会聚了美国房地产界最优秀的机械设备、电气设备专家。汉斯从不因为市场低迷而裁员。当市场开始爬升时，汉斯优秀的融资团队和优秀的开发团队总能迅速出击，攻城掠地，所向披靡。汉斯至今还是私人拥有。公司总资产超过130亿美元，但始终没有上市。最主要的原因是汉斯有很多自己的基金会，不需要用上市来募集资金；其次，上市以后对公司的运营战略会有很大的限制。既然不想去给小股东打工，也不想给华尔街的分析师打工，便继续老老实实给投资人打工。在这方面汉斯公司上下面对公众时都常常会说“汉斯是一个保守的公司”。 汉斯公司在世界各地价值130亿美元的物业中拥有股份。这些股份的实际资产，按汉斯公司自己的说法是“10亿美元以上”；权威媒体则认为至少达20亿美元，其真正的利润来源是资产总值的增值。此外，在世界各地，汉斯公司还有100亿美元的投资。但汉斯的借款只有40。比起中国贷款比例可能高达80%的项目公司，汉斯的确非常保守。 然而，正是因为这份保守，汉斯的投资取向“以安全为首要标准”。比如伦敦加那利码头那块地，就没有让汉斯动心。那块看上去也是十分诱人的土地，最终让加拿大的赖克曼家族为之破了产。老汉斯当时就认为，那块土地虽大但交通条件差，内外不通畅。“我知道没办法解决那么大容量的需求。要指望享誉当地、租户盈门，谈何容易！” 然而，在融资模式、新技术应用与市场开拓上，汉斯确未必是个保守的公司。汉斯的业务结构汉斯是投资与开发并重的专业公司，就目前业内所指的美国模式，其实“投资”与“开发”是两个细分市场，“投资”通常由基金机构完成，而“开发”则由专业建造商完成。汉斯的做法，显然是两条腿走路。莫瑞森列出了三项：一是全程开发建造，包括选项目、融资、找地、规划设计、工程建造、物业管理、及营销、租赁，这项业务带来的收入占汉斯总收入的50%；二是第三方服务，比如摩根士丹利、施贵宝等跨国企业的公司总部大厦即由汉斯承建，此项业务收入占总收入25%；三是物业管理服务，即为高档写字楼提供的物业管理，目前管理面积为700万平方米，其业务收入占总收入的25%。 汉斯公司的开发、物业管理、第三方服务这三块业务是互相交融、贯通的。例如，摩根士坦利总部大楼在纽约，汉斯公司做的是第三方服务，但是摩根士坦利也把物业管理交给了汉斯公司。又如，在旧金山给美国最大的能源公司太平洋天然气和电力公司（私人）改造的总部大楼，汉斯公司没有股权，但物业管理也交给了汉斯。其中一个重要原因，是汉斯公司的水和电是全美国做得最好的，无论是系统设计还是物业管理都追求精益求精，比较能源节省，每年都获得美国房产协会颁发的“大楼能源节约奖”。汉斯公司有着一个活跃的物业收购计划，其目标是那些质量上乘，但在开发、租赁和管理方面有一定风险的物业。而汉斯公司在开发和物业管理上的专长正可有效地降低和控制这些风险因素。自1993年起，汉斯公司通过这项计划收购了超过10亿美元的一流地产。汉斯的经营理念47年前，当公司创始人杰瑞汉斯接到第一个项目建一个3000平方米的仓库时，即秉持着一个简单的信念：房地产市场盛衰莫测，但质量上乘、设计精湛、并有完善物业管理的房子，始终能赢得更好的租户、更高的租金，并能更持久地保持其价值；即使在经济低潮来临时，我们的物业还是能租出去。 正是这个简单的信念，让汉斯公司从一个单枪匹马的小公司，发展成为拥有2800多员工、涉及项目开发、物业管理、地产顾问等多个领域的房地产综合性跨国公司。这个信念至今仍在为汉斯带来滚滚财源。汉斯的管理 虽然是家族企业，但汉斯公司实行的是完全现代化的管理。汉斯公司的地区总部以独立的商业实体形式运作。其最高领导由一位既是公司合伙人又是公司执行委员会成员的执行副总裁担任。设在休斯顿的公司总部以其多方面的资源为各地区分部的商业活动提供支持和协助。这些由专业人员组成的资源部门包括：工程筹建、财务、会计、审计、公关、市场、人事、风险管理和资产物业管理。他们在两个方面发挥着至关重要的作用。第一，它们是一个资源库，汇集了公司在每一个项目上所获得的宝贵经验和知识。第二，它们是一个控制中心，监督和保证了整个公司内统一的质量标准和运作的一致性。 汉斯的产品 汉斯以开发高档写字楼起家。在已开发的将近800个项目中，汉斯公司拥有其中绝大多数的物业，其中600多个项目由汉斯自己管理。老汉斯秉持的那个简单的信念，渗透在这种开发与管理相结合的经营模式中。产品被认为是汉斯的立身之本。汉斯产品最大的特点，也是汉斯最具有竞争力的，是不仅能为客户提供技术复杂、设施先进的高档产品，而且能将造价控制得比较低；由于项目建成后多为自行管理，汉斯在产品设计时即充分考虑到物业未来的营运费用。这样，当房地产市场处于高峰时，汉斯可以得到更高的利润；而当市场陷入低谷时，汉斯的物业仍能留住精明的客户，出租率仍然高人一等。由于营运费用比较低，汉斯甚至能够承担比别人更低的租金，而同样保证可观的收益。20世纪80年代中期，休斯顿遭受石油危机，房地产也滑坡。但再滑坡也不怕。虽然莫斯科经济一蹶不振，但汉斯公司在这里建成了好几个项目，开发目标聚焦高端市场，客户群紧盯具有高消费能力的西方人士，在波克罗夫斯基山一带，汉斯拉住一所英美学校作为基本房客，再想办法利用各种关系，把那儿的260套连体别墅中的四成，出租给美国使馆人员，每年租金高达每平方米345美元。任莫斯科经济再疲软，汉斯公司照样有15的投资回报率。汉斯的经验是，在同等价位上，如果你的产品比别人的好，客户一定会选择你。“市场疲软，住户们只是更挑剔质量高低罢了”。就在那时入行的小杰弗，已将老爸的生财之道了然于胸。2002年10月，汉斯公司获得美国城市土地规划中心（ULI）颁发的著名的尼克拉斯城市开发远见奖。这是45年来汉斯公司得到的第140项建筑和开发领域的大奖。颁奖典礼上，评选委员会主席赞扬公司创始人汉斯先生“有着完美的人品，在建筑设计中坚持聘用世界级的建筑大师，以及对维护可持续发展环境的重视，使他成为当之无愧的获奖人”。 的确，汉斯公司非常舍得把辛辛苦苦筹到的资金放进享有盛誉的建筑大师的口袋里。在建筑设计上，汉斯的合作伙伴包括美国最著名的设计师菲利普约翰逊、西萨佩里（马来西亚双塔及香港长江实业新总部大楼的设计者）、贝聿铭、罗伯特斯通等等。 把大师级的设计作品用到商业物业开发上面来，汉斯可能是“第一个吃螃蟹的人”。一般的商业房地产商是不愿意花太多资金在设计上的，多数人觉得这种大师应该去设计国家博物馆、大剧院之类的建筑，至于住宅设计，根本没必要花大钱请大师。但汉斯深知这些大师的价值。并不只是大师的名声，而是大师才有的、对汉斯建筑理念的深刻理解与追求尽善尽美的不谋而合。 1986年，汉斯公司闯纽约，在53街和第三大道交汇处一炮打响，竖起一座唇膏大厦，设计师是菲利浦约翰逊。此后，汉斯跻身于曼哈顿顶级开发商之列。委托他负责营造办公大楼的客户有比尔斯特恩斯、摩根斯坦利、迪安威特和戈德曼萨克斯。 在房地产产业链的其他环节上，汉斯公司也总是与一流企业合作。这些合作伙伴包括：著名的投资机构、著名的建筑设计师、著名的建筑公司、著名的材料供应商以及著名的物业管理商。与著名建筑材料、设备供应商的长期合作，给汉斯公司、也是给公司的未来客户带来的最直接好处，就是能以相当优惠的价格享用那些品质上乘、性能优越的产品。汉斯公司不追求表面的浮华，但所选品牌必须性能良好、可靠耐用，大到电梯、直燃机，小到门锁、螺丝帽。 高端产品还需要有先进的技术做支撑，这也正是汉斯公司擅长的。汉斯至少开发过200个50层以上的高层建筑。由于建筑结构、机电系统、建筑材料以及材料工艺上所有的重大发展几乎都最先应用于高层建筑，汉斯公司有机会始终参与这些技术的发展进程，并为了用户的利益逐步将这些技术商业化；包括将许多原先只在高档写字楼等公共建筑应用的成熟技术和设备，广泛应用于住宅项目。由于技术上的遥遥领先，汉斯常常能够有效地避免产品的同质化。 比如，美国通用电气公司（GE）专门为核潜艇发明制造了一套新风系统，针对核潜艇经常在深海中停留几个月甚至几年的需求，这套系统可以保证艇内的空气及时更换并保持清新自然。汉斯公司是第一家将此先进的军事技术引用到民用住宅的。汉斯公司在北京开发的万国公寓、公园大道的新风系统都引用了这项技术。公园大道还引用了另一项新技术，即利用紫外线对空气进行消毒，将空气中的病毒在新风入户前杀灭。这项技术以往都是用于大型药厂、医院等公共设施，近两年才在北美的民用建筑中开始推行；除了汉斯，北京还没有住宅建筑使用这项技术。 目前，汉斯正在美国的写字楼使用另一项新技术将原先置于天花板上的空调、通风以及室内电路管线等全部安装在地板下。采用这项技术不仅可以增加室内净高，而且当租户业务发展需要重新组合办公空间时，不必像以往那样花较高的造价去改通风系统、改电路管线；由于每块地板上都有出风孔以及相关的设备，只需为客户换一块地板即可。汉斯在美国已经做了六、七个这样的项目。虽然每平方米造价要多5美元，但由于营运费用计算的结果，不到三年就可以收回多加的成本。如今，汉斯的产品几乎囊括了房地产的所有领域，从顶级写字楼、跨国公司总部、多功能中心，到大型工业园区、度假休闲胜地、居民住宅小区。但万变不离其宗，汉斯始终保持高档路线，锁定高端产品市场。因为汉斯能够保证产品的高品质，而高端产品总能给汉斯带来高额回报。我们喜欢复杂，公司的首席执行官杰弗汉斯这样说：只有这样才能使我们义无返顾。汉斯公司在西班牙巴塞罗纳兴建的达尔哥诺玛工程，耗资6亿美元，是一个规模庞大的建筑综合体，包括写字楼、酒店、公寓、购物商场，总建筑面积40万平方米，是名副其实的美式商业开发区在当地移植的样板，其购物中心堪称西班牙之最。整个建筑群面对大海，环境优美，可想而知。 但是这块项目用地却是来之不易。仅仅为了得到这块紧邻巴塞罗纳奥运村、34公顷的旧铁路调运厂的地皮，汉斯不得不掏出5000万美元买下一家破产公司。因为这块土地的开发权是它的。接着是做当地行政部门的工作，说服他们同意调整规划，把行政用地改建居民住宅。 但是这块地带来的挑战并未到此结束。当一切都在正常进行，规划设计、工程招标、开工建筑、以至工程完成之后，意想不到的事情发生了，由于当地的工程承包公司的工程设计失误，这个建筑物将直接面对海风以及海水的侵蚀，建筑的寿命将受到影响。汉斯公司毫不犹豫地采取了补救措施，筑起了一道20米宽、长达几公里的海堤。为了地下车库不受海水渗浸，专门垒起一道近1公里长的大墙，墙体厚度足足60米。 汉斯为此付出了巨大的代价。换个差劲点儿的开发商早该在价钱上改口了！这个项目的设计师、耶鲁大学建筑研究院院长罗伯特斯特恩每每提起此事，便对汉斯赞不绝口。 汉斯的回报也是空前的。如今，达尔哥诺玛项目所在的这个日新月异、二度开发的滨海区心脏地带，已经成为汉斯公司进军西班牙、谋求更大发展的滩头阵地。 正是在这样的经营理念下，在房地产产业链的相关环节，汉斯公司形成了自己独到的、具有极强抗风险能力的开发模式。 汉斯公司的融资模式 47年间，汉斯公司从未拖欠过银行的贷款，更没有一栋楼被银行拍卖或没收。公司也从没有一栋楼被投资者打败，因为只要汉斯举手，就会有大量的资金跟进。 作为公司创始人，到60年后期，杰瑞汉斯已跻身于当地一流开发商之列。尽管如此，当时，他也和其它开发商一样，靠借钱盖房子；赚钱不管多少，都归自己。那时候，谁要是和别的投资人合伙搞一个建筑项目，大家都会说他不是弱智就是犯傻怎么能把眼看到手的利润拿去和别人分享！ 促使汉斯重新考虑这种做法的，是一次冒险的经历。那一次，他倾其所有、大约是500万美元，投入到同时兴建的休斯顿艺术场馆和一座50层的办公大楼。 那真叫发疯，回想当年资金紧缺带来的种种有惊无险，汉斯说道：我发誓今后永远不再这么干了。 从此，汉斯彻底改变了传统的项目开发商先圈地、再找钱、主要靠银行贷款的老路，改找有资产的投资商，诸如欧洲的“互助福利基金会”、科威特主管投资的政府机构之类。通常情况下，汉斯自己也掏钱，条件是: 一、占有项目10-30%的资产；二、担任项目公司的经理。因为这样，汉斯公司就能分享20%的利润额，更重要的是无需冒太大的风险:万一项目出问题，无损于汉斯的其它资产。 到80年代小汉斯执掌公司帅印时，“汉斯帝国”扩张的速度明显加快了；但稳扎稳打依旧，决不在财务结构上伤及老底。哈佛商学院毕业的杰瑞。汉斯进一步扩大了合作伙伴的范围，更注重资金的来源，他为汉斯公司寻找的都是像卡尔珀斯这样声名远播的机构投资方。 汉斯资金的一个重要来源是基金。汉斯公司同一批个人和机构投资者结成了合作伙伴，共同创立了用于海内外房地产开发和收购的投资基金。1994年至今，汉斯公司以举债和投资的方式在世界范围内融资超过50亿美元。可以完全由汉斯公司调配的外来资金超过10亿美元。 据汉斯公司高级副总裁杰姆斯莫瑞森介绍，汉斯总共有十几只基金。有60多个项目通过基金方式融资。进入90年代，所谓公司自有资本有限的问题，对汉斯说来已不存在。每年最多只能上五、六个项目的历史已经一去不复返。只要麾下员工冲得上去，市场上有多少活，汉斯就能接多少。“想当年，我们先得把活找着，才去搞资金，”杰弗感叹：“现在好了，资金早就到位，只等出去跑一趟，把活揽到手就成。”有了钱的感觉就是不一样。汉斯不必担心项目拿到后，由于融资匡日持久错失市场良机；而与土地拥有者谈判时，立刻拍出现金，总能谈出好价钱。汉斯的“新兴市场房地产基金”在欧美传统房地产市场进入饱和状态时，汉斯不失时机地发起建立了“新兴市场房地产基金”，为迅速进入不断涌现的新兴市场占领了制高点。由汉斯公司发起的这项基金，合作方包括摩根士丹利及美国西部信托，基金规模为10亿美元，专用于发展中国家的房地产开发，目前投放于巴西、墨西哥、俄罗斯、波兰、中国等国家。三个合作方的分工是：汉斯负责找项目；作为基金管理公司，美国西部信托负责理财；摩根士丹利负责为项目完成后设定合适的退出机制，例如可能把几个项目打包上市，或者卖给一个保险公司作为长期稳定的投资。“新兴市场房地产基金”一般为15%-25%的回报率，投放方向主要取决于摩根士丹利、美国西部信托的宏观走势研究，先是对国家级别、城市级别的调研，在圈定相对目标之后，对该地区政局状况、货币价格走势、经济增长动力做深入分析。具体到产品层面，则是由汉斯的市场调研机构完成，在这个层面汉斯会借助于当地权威的第三方调研机构。从资金流向，到选点落地，汉斯公司的模式是典型的资本与操盘手之间默契合作。 基金在做投资以前，会对地产商以前开发过的所有项目进行严格的考察。地产商要获得基金投资，首先要给基金投资委员会演示以前所有的项目，律师要对地产商过去所有的业绩、业务往来的银行等进行全面了解，对团队里参与基金运作的人进行周密的考察。在投资后，每个月要召开两次例会，对项目的进展进行跟踪、管理，并要求有可信的国际中介机构出具报告，以避免可能存在的潜在风险，每年还要两次派会计师来审核，有一系列严格管理的制度。一般项目审核要经过6个月到一年的时间，要有详细的设计方案和规划方案，对于诸如为什么这栋楼是20层而不是25层这样的问题都要有详细的说明。 基金确定投资后，还要对项目进行管理；如果这期间有任何违规的事情，有任何不透明、不规范的做法，会立刻对地产商进行处罚。 尽管汉斯已经有60多个成功运用基金的项目，但是在做每一个项目的时候，基金投资委员会仍然同样要求其通过每一个严格的审核程序。对汉斯来说，60多个项目的经验优势仅仅体现在熟悉申请投资的流程，模块建立比较完整，准备文件可以节约一些时间，而在文件的审核方面，同样不能省略任何一个程序。 例如汉斯公司在北京开发的住宅项目“公园大道”，汉斯在通过基金融资时，首先要找到合适的投资项目，然后上报投资委员会基金投资的最高决策机构。投资委员会由三家组成，每家各派两个代表。6个人每人都拥有否决权，只要其中一个人说“NO”，则这个项目就无法通过。监管过程中，如果投资委员会发现项目有任何问题都会立即采取措施，讨论这个项目是否需要继续，甚至是否需要清盘。 “公园大道”项目的基金审查长达8个月，最后合约厚达几十页。而且基金实行的是有限合伙制度，三家发起人是普通合伙人，在基金里承担无限责任，出了问题就要负无限责任。 尽管基金程序严格、手续烦杂，但汉斯公司乐此不疲。不仅是资金充裕且无需还本付息，而且，正是通过一次又一次成功的基金融资，汉斯公司获得了极高的商业信誉。也正是因为有了“商业信誉”这最为宝贵、无可替代的财富源泉，汉斯公司的开发资金才能够源源不断。 汉斯在中国世界上许多伟大城市的天际线，已经或正在由于汉斯公司开发的国际一流建筑而改变。这些项目不仅遍布美国90个城市，而且拓展到海外16个国家和地区，并已从海外传统市场英国、法国、德国等，发展到新兴市场巴西、墨西哥、俄罗斯、捷克、西班牙、中国 汉斯是最早进入北京房地产市场的外资企业之一。1997年，汉斯公司在使馆区附近开发了用于出租的万国公寓，这座公寓现已成为北京五星级涉外公寓的楷模。2001年，汉斯公司收购了位于燕莎商圈的高档写字楼盛世大厦，优异的性价比，已吸引了包括美国微软公司在内的众多著名跨国企业入驻。 汉斯也是北京第一个试水住宅市场的外企。2003年，汉斯公司开发的高档公寓项目“公园大道”在北京顺利启动，这是汉斯公司在中国第一个用于出售的住宅项目，开盘不久，即以罕见高分通过国家建设部为高档公寓精品设立的“AAA级住宅性能认定”预审。 汉斯公司目前只在北京有项目，上海市场在准备进入，对广东、大连、青岛等城市也有考虑。汉斯公司高级副总裁、中国区负责人莫瑞森表示，无论在哪里做，汉斯的目标都是做一个市场里面的精品，不会做一般的产品，不会盲目追求“大”和“多”。到目前为止，汉斯在中国的发展策略是稳步而行，不会加速度前进。 有人在担心2008年之后中国的房地产市场会不会出现疲软了。莫瑞森却一副兴高采烈的样子：“中国到了一个注重性价比的时代，到了一个消费者开始维护自己权利的时代，这样的时代是汉斯显示优势的时候了”。 汉斯最初在北京作项目全部都是老外，所有的高级经理、部门经理都是老外，工地的总监、每一个部门的经理、机电部门的经理，都是清一色的老外。因为第一个项目还不懂得当地化的价值，全部都是老外，成本必然增加，虽然他自己工资不一定比国内高出多少，但一些看不见的成本，比如每个人配翻译，所有的文件要双语式，所有的合同、跟分销商打交道也都要双语式，这些因素导致工程的进度造成了拖延，后果很严重。之后汉斯决定走本地化的路线，汉斯把工程部、开发部建立起来，用中国做事的经验来改造汉斯的程序，这样不仅可以满足本地化的要求，也不会把汉斯几十年的经验失去。经过多年的探索，如今做公园大道这个项目，没有外国人，全部都是中国人做，只做了三年半，就顺利完成，并且培养出一批好的项目经理人，独当一面，自己做。 汉斯在北京的“公园大道” “地段、地段、还是地段！”对房地产业的这个金科玉律，汉斯严格遵守。由于目标锁定高端市场，汉斯的每一个项目，几乎都是选择在一个城市的中心地段，或是特别有价值、能够叫响牌子的地段。汉斯公司从不吝惜把钱砸在有价值的地段上，他们不能想象，没有最有价值的地段如何建造房地产市场的“奔驰”！ 汉斯公司在北京开发的第一个用于销售的高档公寓项目“公园大道”，足以说明汉斯选地的标准：项目北面紧邻亚洲最大的公园朝阳公园，南邻红领巾公园，形成罕见的双向公园景观；项目东面还有200米宽的市政与社区绿化林带，东北角是高尔夫森林别墅群。项目西面为国贸、盈科、燕莎三大商圈环抱，东临四环路，北有连接三环的快速路，以及规划中的地铁2号线东区延长线，交通十分便捷。在大都市的繁华、便利与大自然的安详、宁静之间，这块地保持着难得的平衡，汉斯认为，这正是一个高档公寓项目所需要的。 为了寻找这块地，汉斯公司在北京用了将近7年的时间，“枪毙”的地块接近100 个。 其实，以目前中国的相关政策，汉斯公司在北京要想独立搞一个项目，根本就拿不到一手地。目前在北京做的三个项目，都是与中方企业合作开发的，但汉斯公司都是绝对的控股方。在“公园大道”项目中，新兴市场房地产基金对项目控股60，天鸿集团等三家公司控股30%，承建商中建国际控股10%。汉斯公司既是项目的投资方，又作为投资基金的代表，通过北京富然大厦有限公司这个中外合资项目公司，全面管理公园大道的开发建设。对于拿地所要面临的挑战，汉斯公司乐在其中。 好地段固然是高档物业的必备条件，但有了好地段并不意味着就有了好房子，项目就可以保值升值。在北京的建国门、东单等黄金地段，有一些曾经卖到4000美元/平方米的项目，建成至今仅仅10年光景，现在连1500美元/平方米也卖不掉。而汉斯公司开发的项目，例如休斯敦的甜水湾项目，当年每幢售价15万美元，现在已升至50万。 汉斯公司认为，高档物业的核心是高品质、高标准。因此，汉斯公司的项目从选址、规划到户型设计、楼宇系统，都有一系列严格的标准。这些标准，凝聚着汉斯公司的成功经验与立身之本，是汉斯建造高品质物业的法宝。从汉斯公司走出休斯顿的那天