资金链的死去与活来.doc

资金链的死去活来讨论主题：什么情况会造成企业资金链断裂，或使企业资金链出现问题？企业资金链可能会出现的问题，对我们有什么影响？我们应该如何去应付？一， 在大家眼里，对于中小企业来讲，什么样的企业算是一家好企业？（1） 企业发展一直一帆风顺（2） 企业经历过风险但生存下来对于这样两个企业，处于同行业，其如今的实力相差不多，大家认为那个企业比较好？我们一般会倾向于第一个企业，这是一种比较直观的选择。但是从我们的业务出发，我是比较倾向于第二个企业。因为，一帆风顺的企业，只是说明企业以前发展得很好，以后未必能够继续保持。而经历过风险的企业，它更懂风险，也会更重视风险，也有处理风险的经验和教训。而我们的业务，它的风险往往不是在以前，在现在，而是在未来。二， 从哲学的角度看，企业是处在一个不断发展变化的过程中的，在这个过程中存在的一些挫折和困难，往往是企业走向新的台阶的必经之路。企业在发展过程中会面临许多问题，其中有一个很普遍的问题就是“资金链”，我们不能说我们的客户的奖金链都是断的，但是大多数的资金链都是存在问题的。我们的客户存在资金链问题是由什么原因造成的？（1）开发新产品/新业务（2）原有产品和业务没有前途，要转型（3）现在产品和业务要扩大（4）外部原因造成（如：金融危机，政策风险）三， 理解和学习资金链的相关知识对我们的意义（1）对正在操作的项目（学会去规避风险）（2）对在保后管理的项目（学会去控制风险，减轻损失）第二点所说的，跟在第二期培训中提到的，我们要掌握企业管理咨询的能力是相关的，对于在保项目而言，要实现控制风险，减轻损失，我们就必须学会发现企业存在的问题，能够通过提供合理有效的方案，协助企业解决问题，持续发展，从而保证我们的权力。对于中国的中小企业来讲，在经过几年的稳定发展之后，当积累了一定实力，经营往往容易对未来做出过于乐观的预测，采取激进的扩张，那么，如果企业不能通过自身的努力，对过去在繁荣时期惯常的运营/投资的轨道和方法进行改善，就可能会引发现金流的困局，甚至因资金链断裂而倒闭或破产。四， 如何去识别和判断资金链问题。资金链存在以下几种死法：（1） 营运资金不足引发的资金链断裂。l 企业规模扩张过快，以超过其财务资源允许的业务量进行经营，导致过度交易l 存货增加，收款延迟，付款提前等原因造成现金周围速度减缓，若企业没有足够的现金储备或借款额度，就缺乏增量资金的补充投入（例子：微软的储备金达到800亿美元），存货的增加一般是怎么造成的？（销售有问题，加工过程有问题）l 营运资金被长期占用，企业因不能将营运资金在短期内形成收益而使现金流入存在长期滞后（2） 信用风险引发的资金链断裂两种理解，一是企业对我们存在的信用风险，直接导致企业以后的还款问题。一是企业的下游客户对企业的信用风险，会间接影响对我司的权利保障。l 突发性的坏帐风险，由于非人为的客观情况发生了不可预见性的变化，造成应收帐款无法收回，形成坏帐。l 大量赊销风险，企业为适应市场竞争，采用过度宽松的信用政策，在扩大市场份额的同时，也埋下了危机。这也就是为什么我们分析企业的营销策略和应收款帐，为什么不喜欢看到企业的应收款帐帐龄太长以及太集中的原因。（3） 流动性不足引发的资金链断裂l 增加流动负债弥补营运资金不足，短期负债增多引发流动性风险l 短资长用，企业运用杠杆效应，以小引大，大量借入银行短期借款，购置长期资产，造成企业的偿债能力下降相反，一些聪明的经营就经常使用“短债变长债”的策略，来化解资金的流动性不足问题，使企业得到稳定发展。（4） 投资失误引发的资金链断裂投资风险产生的原因有两种：l 投资项目资金需求超过预算（如恒安电子）l 投资项目不能按期投产，导致投入资金成为沉没成本。（如东莞合俊玩具厂）企业由于投资失误，无法取得投资回报而给企业带来的风险，这是普遍存在的。企业在已有产品和业务无法取得进展时，往往会想到投资新的项目，但是投资大意往往会造成新项目无法取得回报，而原有项目无法支撑资金。如果企业原有产品和业务都是正常的，还有一定的利润，那么在这种情况下去投资新的项目，成功的可能性会更强，至少新投资的项目还能获得资金的支持。企业在经营过程中追求遍地开花的愿望，最终得到的却是处处失利。从这个方面考虑，以前朱东华的合顺，和后来我们合作的创升，都有这种倾向。（5） 相关方损失产生连带风险引发的资金链断裂主要就是企业在为其他企业或自然人提供担保的过程中，因对方发生重大损失而受到牵连，从而引发资金链资金。（或者企业对其他企业的借贷行为）那么对于这个问题，又和我们的实际工作有什么联系呢？我们要怎么去处理和面对呢，如何寻找有效的解决方法或应对措施？以上五点为企业经营过程经常出现的导致企业资金链断裂的原因。那么，对这些客观存在的问题，我们要怎么去了解，预防和控制呢？五， 改善资金链的措施事实上，资金链的风险最可怕的不是来源于企业本身，而是外部设备宏观经济风险，因为内部的风险企业可以通过自己的努力去引导，预防和解决，但是宏观经济环境的东西则不是企业所能够应对的，至少对于大多数企业来说是如此。（1） 退出激进预算有些企业在经营中，对于未来太过乐观和激进，过分重视规模扩张而忽视资金的安全，特别是在经济环境较好的时期，往往把规模扩张放在首位，而没有加强对利润质量的管理。有些企业为了摆脱现有的困境，甚至出现了困兽之斗，在营运资金不足的情况仍然不断地追加投资，此时其经营不再是纯粹意义上的经营，更大程度上，更像一种赌局。对于持激进预算和扩张策略的企业，我们要加大关注力度。如果企业有一定的规模和实力，也要充分考虑其现金的储备能否应对未来的风险。在我们所做过的项目中，如：合顺，恒安，创升，包括银农，都是存在这种情况，他们所选择的就是希望通过高负债来实现快发展。前段时间接触过的佳明实业也是一个比较特别的例子，从急需资金到不需要，原因就在于其预算和投资方案的改变。（2） 合理瘦身，砍掉成本对于已经处于现金帐流危机边缘的企业而言，最快速的方法是将现金从日常的营运中解放出来。裁员，减薪，关闭部分生产线，砍掉投入大盈利弱的业务，卖掉资产贡献率不高的项目都其最常用的手段。要做到这一点，对于我们中国特色的中小企业来说是非常不容易的，原因就是中国的老板往往都把企业当成情感的倾注，砍业务，卖项目在他们眼里就等于抛弃老婆孩子，非常没有面子。在经济研究和实践中，我们所有的基本理论都是建立在一个基础之上的，那就是所有在其中的人都是“理性的经济人”，但事实上，绝大多数的人都不是理性的，这也就是虽然是以同样的原理做为指导，不同的人去操作的手法却大不相同，甚至达到完成不同的结局。银农在2003年之前都是不赢利的，虽然那时已经投入也1000万元，而且是一个相对新的行业，但是其经营的范围太广，主营业务不明显，对于一些已经接近落后的业务却又不舍得放弃。钱炫舟和陈彦如接手之就，非常理性地砍掉大部分业务，专营甲维盐，结果不到一年的时间就扭亏为盈。思考的问题1：当一个公司要砍掉成本的时候，假如你们就是企业的老板，觉得哪些人，哪些业务，那些部门要砍掉？企业经营不是说把企业做得越大，业务做得越广就越好，越有钱赚，许多企业都会盲目增加经营项目，希望到处开花，但是他们仔细去计算的时候，就会感觉到郁闷，为什么企业越做越大，利润反而越来越少呢。（3） 改善供应链和库存管理供应链的管理在萧条时，或在企业现金流出现问题时，是非常重要的。供应链管理的目的就是，为了节省在采购，库存环节所积压的资金，因为资金在这些环节是不创造价值的。资金只有在生产加工和销售这两个环节才会产生利润。在这时讲到两个企业管理的概念，一个是即时库存，一个是零库存。即时库存就是当库存发生异动，不管何时何地，皆应汇总计入库存。那么库存发生异动中最主要的一种就是在途异动，即指采购、调拨、销货及退货单等单据开立后未执行收发而产生，比如厂家在销售点的库存，发给经销商而未收到款的货。零库存最经典的例子就是戴尔电脑。当时学校时见过一个电子厂，规模不大，但是该企业老板说，库存达到了500多万，而且感觉是个无底洞，再投入也难以满足其需求，但是该企业的月营业额不到200万，其他同类型的企业只需要200-300万的库存。那么调查的结果是该企业存在两个问题，一是库存管理非常乱，有一些原件存在重复采购而相关人员却不清楚，二是该企业采用的是计件工资，为了节省来回领料所浪费的时间，为了避免在料少时无法进行作业，每个工人都是大量领料，将料都堆积在自己的工作台周围。（4） 在经营繁荣时期要适当地储备融资能力我们都知道，银行也好，担保公司也好，都是充当落井下石的角色。企业要想融到资，具有一定价值的可抵押资产是必须的，那么在资金出现困难时，通过抵押或赎出抵押，再由担保公司的担保，可以起到放大作用，以小引大。经营者一般不储备房地产的原因是，他们可能觉得100万的房产顶多就是换得60万左右的资金，却不知道通过担保可以实用融资金额的放大，所以，普遍想法是把钱投进生产经营更为有效益。当然，我所讲的融资能力并不仅仅是指房地产，而是更广意义上的，比如，在平时做保后过程中，有时我们会建议企业尽量把大量业务的资金往来在中国银行结算，按揭购买时尽量在中国银行，这也能够在一定程度上提高在该行的一种无形的融资