杨如-施工方项目管理规划.docx

工程项目管理课程设计姓 名 杨 如 学 号 110996132 指导教师 王 翔 郑州航空工业管理学院土木建筑工程学院二一二年十二月项目施工方项目管理规划大纲一、项目概况及总体工作规划项目基本情况集团大厦工程，位于广州市海珠区大街号，南面和东面紧邻珠江，北侧为建设中的环岛路，西侧为厂区和职工生活区。工程占地约4.96万，总建筑面积约15.4万，地下三层，主要作为汽车库和设备用房，建筑面积为47390 ；地上包含1栋43层主楼和1栋5层附楼，建筑面积为107600 ；主楼建筑高度207.9m，附楼建筑高度30.1m。项目管理总目标工期目标本工程合同工期为：703日历天，拟开工日期为2012年5月25日开始施工，拟竣工日期为2014年4月28日。其中：0.00以下工程（塔楼部分）2012年9月15日前完成，15层主体结构2013年1月5日前完成，30层主体结构2013年4月26日前完成，主体结构封顶2013年7月25日前完成。质量目标工程施工质量一次验收合格并获得广东省优良样板工程，争创国家优质工程奖。安全文明目标责任事故死亡率为零，确保无较大或以上安全事故，施工过程按广州市建设工程安全生产文明施工优良样板工地标准实施。服务目标信守合同、密切配合，认真协调与各方关系，接受发包方、工程监理和质量监督站的控制与监督检查，优质、高速地完成施工任务。有关单位建设单位集团第工程局有限公司设计单位中船第设计研究院工程有限公司监理单位广州工程建设监理有限公司施工单位中建局建设工程股份有限公司二、项目组织管理规划2.1项目结构图设计同一个建设工程项目可有不同的项目结构分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。中交南方项目可分解为：地下工程、裙房结构工程、高层主体结构工程，建筑装饰工程，幕墙工程，建筑设备工程，弱电工程，室外总体工程等2.2项目合同结构图设计合同结构图反应一个建设项目参与单位之间的合同关系。承包方式：综合单价或综合总价包干（部分措施项目费用）。根据业主的要求及相关资料，由承包人包施工、包材料、包工期、包质量、包安全生产、包文明施工、包通过验收、包保修。2.3管理的组织结构设计项目主要管理层由项目经理、项目总工程师、副总工程师（土建）、项目副经理（商务）、项目副经理（土建）、项目副经理（钢结构）、项目副经理（机电）、项目副经理（协调管理）、质量总监、安全总监组成。项目主要管理层主要管理职责岗位名称主要管理职责项目经理（1）策划项目总承包管理组织机构的构成及人员配备，部署项目人员、物资、设备、资金等主要生产要素的供给方案；（2）制定承包规章制度，明确总承包管理部各部门和岗位职责，领导总承包部开展工作；（3）主持审批项目总承包管理方案，组织实施项目管理的目标与方针，批准各专业分包单位实施方案，并监督协调其实施行为；（4）施工过程中与业主、监理直接对接，解决、处理业主和监理安排的重大事项和问题；（5）协调总承包与分包之间的关系，组织召开总承包与分包的各类协调会议，解决总承包与分包之间、各分包之间的矛盾和问题；（6）解决随时出现的各种问题。积极处理好与项目所在地政府部门关系；（7）工程交付使用后的保修工作。项目总工程师（1）领导技术管理部、深化设计部，负责总承包项目部的技术工作和钢结构的深化设计工作，统一组织其它深化设计工作，并提供技术支持；（2）审核各分包的施工组织设计与施工方案，并协调各分包商之间的技术问题；（3）主持整个项目的安全技术措施、大型机械设备的安装及拆卸、脚手架的搭设及拆除、季节性安全施工措施的编制、审核工作；（4）与设计、监理经常沟通，保证设计、监理的要求在各分包商中贯彻实施；（5）主持图纸内部会审、施工组织设计交底及技术交底；（6）及时组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题，组织对本项目的关键技术难题进行科技攻关，进行新工艺、新技术的研究；（7）负责工程材料设备选型的相关工作；（8）主持项目计量设备管理、检验、试验及测量工作；（9）领导工程资料管理组对工程资料进行收集、归纳、存档及管理；（10）及时组织相关单位和部门开展各阶段质量验收工作。副总工程师（土建）（1）协助总工程师做好总承包项目的技术工作；（2）重点协调解决土建施工与各专业分包施工中出现的技术问题；（3）组织技术人员对本项目的关键技术难题进行科技攻关，进行新工艺、新技术的研究；（4）负责项目计量设备管理、检验、试验及测量工作。项目副经理（协调管理）（1）主管总包管理协调部；及时协调总包与分包之间的关系，组织召开总包与分包的各类协调会议，参加业主组织召开的协调会议；（2）协助项目经理协调总承包与业主、监理、设计单位、政府部门及周边单位的社会关系，协调总承包内部各部门之间的工作交叉，协调总承包与各分包、分包与分包之间的关系，解决施工中出现的各种问题。项目副经理（土建）（1）主管土建工程管理部；（2）对土建工程的施工生产、进度计划全面负责，确保总承包自行施工工程顺利进行；（3）对总承包自行施工工程与其他各专项承包之间的施工生产进行协调、配合。项目副经理（钢结构）（1）主管钢结构工程管理部；（2）对钢结构工程的施工生产、进度计划全面负责，确保总承包自行施工工程顺利进行；（3）对总承包自行施工工程与其他各专业分包之间的施工生产进行协调、配合。项目副经理（机电）（1）主管机电工程管理部；（2）对机电预留预埋工程的施工全面负责，确保总承包自行施工工程与机电安装分包单位工作顺利展开；（3）对总承包自行施工工程与其他各专业分包之间的施工生产进行协调、配合。项目副经理（商务）（1）主管合约商务部、物资设备管理部的各项管理工作；（2）监督各分包商的履约情况，控制工程造价和工程进度款的支付情况，确保投资控制目标的实现；（3）审核各分包商制定的物资和设备计划，督促分包单位及时采购所需的材料和设备，保证分包单位的工程设备、材料的及时供应。质量总监（1）直接由委员会委派，监督项目经理部的质量管理，参与组织工程质量策划，对本工程施工质量具有一票否决权；（2）贯彻国家及地方的有关工程施工规范、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目阶段质量目标和总体质量目标的实现；（3）领导项目的质量管理部，建立质量管理保证体系，主持项目的质量工作专题会议，形成书面的整改意见，并负责监督整改；（4）负责与质监站的工作联系，负责与业主和监理工程师的质量工作协调。协助业主和监理工程师组织好竣工验收工作；（5）配合主持专业分包工程的质量协调会，并负责监督检查，向业主和监理工程师提交工程质量情况报表。安全总监（1）直接由项目管理指挥部委派，监督项目经理部的安全管理工作，参与组织工程安全策划，对本工程施工安全具有一票否决权；（2）贯彻国家对地方的有关工程安全与文明施工规范，确保本工程总体安全与文明施工目标和阶段安全与文明施工目标的顺利实现；（3）领导项目的安全环境管理部，建立安全生产和文明施工管理保证体系，主持项目的安全工作专题会议，主持对安全方案、文明施工方案及消防预案的审核工作；（4）督促、收集、分析每周安全资料，并形成书面报告上报委员会主管领导；（5）配合专业分包商的安全协调会，并负责监督检查，向业主和监理工程师提交安全情况报表。2.4工作流程组织设计本工程以主楼核心筒结构施工为主线，结合总工期的要求，在出0.000之前，就考虑主楼所在区域单独一组劳动力施工；其他附房所在区域按划分区域不同组织流水施工，在主楼部分先出0.000之后，继续安排单独一组劳动力进行施工，另外附楼部分单独安排劳动力流水施工，进行结构、砌体、装修等附楼之间的流水施工。总体施工工艺流程图：三、技术方案3.1施工总平面内容在综合考虑以上因素的情况下，结合现场实际情况，对临建做如下布置：在施工现场东北角拟规划设置办公区域（现因受房屋拆迁及苗木迁移、现场情况影响，暂在施工现场西侧设置临时办公区，满足现场办公需求），在南侧江边设置工人生活区和管理人员生活区；沿基坑周边设施工道路；加工区主要设置在场地南侧塔吊覆盖区域。规划办公区域内布置业主、监理和总包单位的施工现场临时办公楼，生活区域布置管理人员和工人的生活用房及娱乐设施，加工区域设置材料堆场、钢筋加工房、木工加工房等。总平面布置图四、施工进度管理规划4.1进度计划招标文件要求工期：工期总日历天数：703天。拟从2012年5月25日开始施工，至2014年4月28日交工验收。节点工期要求：其中：0.00以下工程（塔楼部分）要求2012年9月15日前完成，15层主体结构要求2013年1月5日前完成，30层主体结构要求2013年4月26日前完成，主体结构封顶要求2013年7月25日前完成。据此我单位编排了相应的施工总进度计划，具体详见附件：施工总进度计划。4.2工期保证措施4.2.1确保进度计划的技术措施“科学技术是第一生产力”，先进施工技术措施的合理运用为工期管理提供最直接的根本保障。本工程中拟运用的施工技术措施如下所示。序号名称特点及运用目的1GPS全球定位及全站仪测量定位技术空间定位速度快，精度高，可缩短测量技术间歇。2流水施工技术根据工程特点，结合现场条件，科学划分流水段，合理进行工序穿插，能大大缩短工期。3钢筋滚压直螺纹连接技术操作简单、质量稳定、能耗小、速度快且不受气候限制。4.2.2确保进度计划的经济措施执行严格的预算管理：施工准备期间，编制项目全过程现金流量表，预测项目的现金流，对资金做到平衡使用，以丰补缺，避免资金的无计划管理。4.2.3确保进度计划的资源保证措施资源的投入包括劳动力、施工机械及设备器具、周转材料、资金等，如何保障资源投入是确保工期的关键所在。五、质量管理规划5.1质量目标根据业主对本工程施工质量的要求，本工程质量目标为：工程施工质量一次验收合格并获得广东省优良样板工程或以上等级奖项。5.2质量管理组织机构项目质量管理委员会成员组成：项目经理、项目总工程师、项目副总工程师（土建、机电、钢结构）、项目副经理（土建、机电、钢结构）、质量总监、专业分包及专业设备供应商负责人。项目质量管理组织机构具体如下：5.3质量体系职责分解总承包项目经理1是工程质量的第一负责人，负责保证国家、行业、地方标准规范，以及企业工程管理规定在项目实施中得到贯彻落实；2负责组织工程质量策划和施工组织设计大纲的编制，制定工程质量实施总目标，并监督项目各职能部门及分包单位执行；3及时了解项目的工程质量状况，参加项目的工程质量专题会议，支持项目质量总监及项目质量责任师的工作。项目总工程师1根据工程质量策划和质量计划，组织编制专项施工方案、工艺标准、操作规程，提出质量保证措施；2负责组织图纸会审及各专业问题技术处理工作，组织项目质量技术交底工作的开展，并监督落实；3负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结；4负责工程施工规范、规程和标准管理。项目副总工程师（土建、机电、钢结构）1参与土建、钢结构、机电质量策划和质量计划，组织编制及审核专项施工方案、工艺标准、操作规程，协助总工提出质量保证措施；2协助总工负责其负责专业的图纸会审及其负责专业问题技术处理工作，组织项目质量技术交底工作的开展，并监督落实；3负责现场其负责专业工程质量管理，负责推广应用“四新”科技成果，负责相关专业深化设计工作。项目副经理（土建、机电、钢结构）1参与土建、钢结构和机电工程质量策划，组织项目质量计划的编制，并指导质量管理部工作，制定阶段质量实施目标，并对阶段目标的实施情况定期监督，检查和总结；2负责定期组织质量讲评、质量总结、以及与业主、监理进行有关质量工作的沟通和汇报。质量总监1由总承包单位总部直接委派，参与工程质量策划和质量计划的编制；2指导和监督项目质量工作的实施，有权对项目的分包单位和操作人员提出处罚和奖励意见，并有质量一票否决权；3监督项目经理部开展进场原材料、半成品、建筑构配件、机械设备的检验、抽样和取样工作；并核查其出厂合格证和现场见证取样检测报告。质量管理部1编制专项计划，包括质量检验计划，过程控制计划、质量预控措施等，对工程质量控制进行控制；2组织检查各工序施工质量，组织重要部位的预检和隐蔽工程检查；3组织分部工程的质量核定及单位工程的质量评定；针对不合格品发出“不合格品报告”或“质量问题整改通知”，并监督检查其落实；4监督检查质量计划的落实情况。六、职业健康安全与环境管理规划文明施工目标：创广州市建设工程安全生产文明施工优良样板工地。环境保护目标：工地场区内干净、整洁，无污染现象；不防碍周边正常的交通秩序；工地任何施工或生活区生活污水，均需经沉淀处理后方可排入环保部门允许管道；施工、生活垃圾及时打扫清理，运至允许堆放地点区域；采用一系列措施来保证施工噪音符合环保部门的要求，不妨碍周边居民的正常生活。七、成本管理规划7.1项目成本控制总目标1、以批准的项目章程的成本降低率5%为总目标。2、将施工阶段的成本管理目标分解为合同内成本控制目标和合同外成本控制目标。合同内成本控制目标以承包合同价为基础，进行工程量分析，形成目标系统；对合同外成本控制目标，分析可能增加或降低成本的合同内容以形成目标系统。成本估算计划表序号收支时间形象进度节点情况计划完成产值收入计划支出计划资金流量应对措施土建安装总价劳务材料专业分包工资其他费用总价当期累计12012年10月10日地下室封顶3,800.003,213.0017.003,230.001,410.001,258.00310.0049.0060.003,087.00143.00143.001、与业主积极沟通，缩短审批日期；2、采取适量超报的方式，争取月进度款最大化，同时严格审核内部结算；22013年2月10日主楼15层结构完成5,300.004,488.0017.004,505.002,080.001,408.00667.0039.2048.004,242.20262.80405.8032013年5月10日主楼30层结构完成4,200.003,553.000.003,553.001,650.001,112.00526.0029.4036.003,353.40199.60605.4042013年8月10日主楼封顶5,800.004,913.000.004,913.002,556.001,310.00732.0029.4036.004,663.40249.60855.0052014年4月28日竣工4,180.003,536.000.003,536.002,850.000.00300.0078.4096.003,324.40211.601,066.60合计23,280.0019703.000 34.0019,737.0010,546.005,088.002,535.00225.40276.0018,670.407.2成本预测项目部对项目计划工期内成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成项目或即将完工的项目成本，预测这些因素对工程成本的影响程度，根据项目成本结构的分解预测出项目的单位成本和总成本。在满足各方要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并在成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制。通过对各分项，工序完成的实物工程量、实际完成的工程预算值和已完工程实际成本的统计汇总，定期提出工程进度表和财务支出汇总表，对成本进行分析和预测，从已完工程实际成本来预测未完工程尚需成本。7.3成本跟踪造价工程师对各分项工程建立工程量库、综合单价库，按各时间段对工程进度款进行动态跟踪控制。例如材料调价、政策性费率变化、随工程变更后的工程量改变等。7.4成本分析运用挣得值原理图进行阶段性成本控制评价工作，比较工程每一实际阶段的实际支出额与计划支出额进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施，并在项目的下一阶段实施。工程实施中以挣得值原理图中拟完成工程计划费用曲线作为比较基准控制曲线，在项目控制中至关重要，拟完工程计划费用曲线随着项目的发展是一条动态发展的曲线，当动态偏差费用0时，工程实际投入费用大于挣得值，说明工程已超支，反之则节支。挣得值对判断费用是否超支有着非常重要的作用，而且能对工程的最后总费用进行预测，从而实现对工程进度成本的动态控制。7.5工程价款的计算及申请工程价款的计算严格按照合同文件及国家、地方相关规定执行。工程进度款的申请按当月实际完成的工程量进行结算，工程交工后办理决算。该项目在投标阶段综合单价即已确定（固定单价合同），工程价款的计算主要取决于工程量的大小。因此，工程量计算的准确程度直接影响工程造价。项目领导班子将督促专业预算员对已完的工程量进行准确计算及审核。对于增加或减少的工程量要及时做好记录及签证，并及时向总包，顾问提出增加工程价款的申请，经相关方审核确认并形成书面记录。7.6制定成本控制措施成本控制流程如图所示资金使用计划控制材料设备使用控制工程变更费用控制其他增加费用控制工程结算费用控制加强执行前审图，使变更发生在规划阶段制定经济合理的施工方案推广新技术新方法，降低成本项目计划成本额项目阶段性成本评价，做出偏差分析 采取有效措施做出偏差调整技术措施规划阶段监控阶段收集实际数据实际支出额7.6.1技术措施1、加强开工前审图，尽量减少变更；2、认真编制确实可行的施工方案，确定技术先进，经济合理的技术方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；3、加强质量管理，一次合格、减少返工，缩短工期、降低成本。7.6.2经济措施1、利用价值工程原理分析项目的功能组成情况和成本构成情况，使项目的施工计划方案既保证质量又能降低成本以提高项目的效益；2、通过合同管理降低成本。在合同中强调对成本约束，规定降低成本内容。3、降低采购成本。4、按照成本估算计划，对费用发生的时间进行控制，严格执行工程进度款的支出制度，尽量减少资金成本。5、对各分项工程进行阶段性评价，将实际完成费用与计划费用进行比较，进行成本分析，找出偏差，采取相应的措施，在下阶段施工中更好控制成本。6、制定严格的洽商管理办法和施工索赔管理办法，根据合理的洽商变更及时调整成本额，防止不正确的、不合理的、未经许可的工程变更费用。对可能引起的成本增加进行预测，尽量采取一些预防措施，避免额外费用的发生。7、加强财务的审核。8、审核其它费用。八、风险管理规划、信息管理规划、沟通管理规划、收尾管理规划。8.1项目风险管理规划8.1.1项目生命周期风险的认识8.1.1.1环境风险1、施工条件由于本项目处于多个专业施工队伍同时，交叉作业的情况，会延误工期。2、水文气候条件主要包括暴雨、风灾等。3、施工中面临的主要意外事故风险包括火灾风险、电气事故风险、盗窃和恶意破坏风险、公共卫生事故风险、施工过程中人员事故风险、第三者责任风险、社会治安风险等。8.1.1.2合同签订及履约风险项目工程的顺利施工，离不开分派人、材料设备供应商的顺利履约。由于分配人、材料供应商数量较多，难免存在合同条款不完善、不全面、合同文字不严谨，可能导致不诚信的分派人、供应商不认真履行签订的合同，从而干扰正常的工作计划，导致工程窝工、返工等事故的出现，从而给项目造成损失。1、分派人履约不力是常见现象。虽然工程分派合同对分派商规定了种种义务和惩罚措施，但实际操作中很多情况下合同不能圆满履行。有些分派人经常不按工艺规程操作，敷衍了事。虽然项目部可选其他分派人来接手施工，但需要增加必要的额外支出。2、材料供应商经常拖延供货时间，导致工期的延误。3、总包的进度款不按时支付，导致成本增加，延误工期。8.1.2项目风险控制项目施工中的风险控制贯穿于项目管理始终，影响项目实施的最终成果。1、加强风险的预控和预警工作。在工程实施期间，不断收集和分析各种相关的、动态的信息，以捕捉风险的前奏信号，更好地准备和采取有效的风险对策，化解可能产生的风险。2、在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，防范风险损失。3、在风险状态下，实施必要应急预案和措施，最大程度保证工程计划顺利实施。包括迅速恢复生产、按原计划保证完成预定的目标、防止工程中断和成本超支，同时争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能减少风险损失。8.1.3项目风险