能力考核说明书2008.doc

能力考核表使用说明书人事总务部 2008年6月10日能力是决定工作绩效的持久的品质与特征。能力不同于态度行为和工作业绩，一般会随着工作经验的积累而提高，并且是可以通过一定的方法有效培养的。在富士胶片，能力的考核评定应围绕员工能力的提升与年度绩效目标的实现来进行（从年度业绩目标设定时直接上司对员工的期望、员工自我设定的业绩目标计划和年度业绩目标的实际达成状态三者对比中体现的员工能力变化来判断）；每位员工应该针对个人年度绩效目标完成的需要，提高自己的综合能力素质，进行自我管理；而作为管理者，在进行自我管理过程的同时，还应该围绕公司年度经营目标的实现，提高团队领导能力，而不应仅局限于个人直接的业绩提高。能力考核的结果，连同1月绩效考核的结果，将最终决定7月薪资调整的结果。 采用业绩提成方式计算薪酬的员工不参与此次能力考核。1. 能力模型一般而言，我们将“能力”归纳为六大类：行动能力，人际能力，专业能力，管理能力，领导能力，个人特质。1) 行动能力：执行并完成业务目标，解决具体问题的能力。在富士中国，行动能力体现在工作效率上， 主要指计划执行能力：制订计划，并高效率的完成该项计划；无论是非管理者，还是其他各级管理者，行动能力都是必须具备的最基本能力。 2) 人际能力：在业务领域内、公司内外部，能够主动构建一个促进自己业务目标完成的人际关系网络。 在富士中国，人际能力包含沟通能力、冲突解决能力、谈判能力、演讲表达技巧，还包括对客户、各类供方，以及同事、上下级的人际管理能力等等。人际能力可以在工作中通过积累而不断完善。3) 专业能力：在业务领域内，所涉及的有关产品、技术、业务流程、各类信息等知识，以及将上述知 识理论技能应用于工作的实践的能力。在富士胶片，对专业能力的要求包括：学习能力、创新能力。每个员工都应该在具备最基本的专业知识和技术能力的前提下，不断为实现个人业务目标和企业目标而提高专业能力。4) 管理能力：为实现个人业务目标，团队目标和公司目标，所必须具备的对业务或下属的计划、协调 和控制能力。在富士中国，管理能力包括：业务规划能力、过程控制能力等。管理能力是处理事情的能力，是一种更高层次的执行能力，需要员工从公司经营的整体角度考虑实现个人业务目标和公司年度目标的共同实现。无论是非管理者，还是其他各级管理者，管理能力都是个人获得职业良好发展需要具备的重要能力。5) 领导能力：带领团队实现团队目标和公司目标的能力；是一种更高的人际能力。在富士中国领导能 力包括：企业策略执行能力、团队建设能力、下属培养能力、激励能力、绩效管理能力等。要求具备该能力的员工更多的关注团队目标的实现，同时还要关注团队建设，保障团队持续完成目标的能力。6) 个人特质：能够主动学习并领会企业文化和管理理念，并在理解领会的基础上提高执行力。在富士 中国个人特质包括：企业文化理解能力、自我激励能力、改善意识、服务意识、责任感和团队精神。2. 需要考核的能力和态度行为项目能力项目 非管理层 初级管理层 中级管理层执行力 力执行力下 业务规划能力专业能力下属培养能力团队建设能力沟通能力团队建设能力下属培养活动学习创新能力人际沟通能力人际沟通能力专业能力执行力（各能力项目的定义请参照各职位层级的能力考核表）态度行为项目考核项目 判断基准责任感积极性 具有强烈的目标达成意欲、大力提高业务执行效率 充分意识到个人目标和部门目标、公司目标的一致性，为实现个人和企业的共同发展而努力提高工作效率 对目标有正确的认识，深刻理解质、量、效率、成本和利润之间的关系改善意识 不断寻求或积极推动与业务相关的流程、制度、方法的优化，从而节约时间、成本，达成更优的结果 从部门、乃至公司全局的角度思考，树立效率和成本观念，并影响周边同事形成业务改善意识，从事业务改善行为团队精神 工作时以共同的企业理念、共同的企业目标作为行为的指南、思考的基础 积极主动配合业务关联同事业务的完成、高效率完成工作为下游同事业务的开展打坚实的基础 视自己为所在团队的不可缺少的一员，以企业的发展和团队的成绩为自豪，为实现团队成绩而奋斗服务意识 视自己以外的公司同事为客户、为其提供高效率的服务 以恰当的态度对待每一个外部客户，并为其提供更好的服务，真正从公司利益的角度来服务客户 真诚的提供服务自我激励 严格要求自己，勇于承担非常（更加）重大的责任与挑战 勇于面对困难，即使是在不利的客观因素影响下也能以积极的态度投身工作 将责任感、工作积极性、改善意识、团队精神、服务意识落实到工作行为中 3. 能力考核表使用指南1) 能力考核表共分为非管理层用，初级管理层用和中级管理层用三种，请填写时选用正确的表格。2) 所有员工务必熟知各自能力考核项目及其要求，管理者还应该熟知下属的能力考核项目。3) 能力考核的主要参考因素是：在过去年度中，员工在个人业绩目标达成（年初设定的个人目标、期 末实际完成目标的结果）中表现出的各项能力态度的提高程度；这些能力的变化通过具体的工作计划完成情况和日常工作 “典型事例”处理情况来衡量。员工应在平时工作过程中主动将计划完成情况和“典型事例”在能力考核表上进行记入，管理者还应该将下属的计划完成情况和“典型事例”在下属的能力考核表上进行记入。这些个人目标计划的完成情况和“典型事例”是员工能力得到提升进而获得调薪的重要证明，公司将对这些个人目标计划的完成情况和“典型事例”进行严格审核，以确认员工获得调薪的有效性。没有进行任何个人目标计划的完成情况和“典型事例”记入，则最终评定结果只能为C或D。4） 本考核表考核时期为员工最近一次调薪日（或2007年12月31日之前的入社日）至2008年6月30 日。所有员工可以将已经发生过的且符合上述日期范围的个人目标计划的完成情况和“典型事例”先按照上述第3)条的做法进行记入。5） 态度行为考核部分的内容与绩效考核时相同，操作方法则参照能力考核，同样注重的是以个人目标 计划的完成情况和“典型事例”为主的管理方法。6） 关于为何要再次进行态度行为考核：调薪侧重能力的提升，奖金侧重业绩的达成，而态度行为则是 我们时刻都必须关注的。7） 能力考核最终评定的流程和绩效考核一样分为三次评定（如下表）。所有员工可以使用附件内的“能 力考核计算器”进行自我评定。上海总部：一次考评者二次考评者三次考评者批准者确认者一般员工本人直属上司部长本部长人事总务部主管/科长部长本部长总经理公司/办事处：一次考评者二次考评者三次考评者批准者确认者一般员工本人直属上司&销售总监部长本部长人事总务部主管/科长销售总监销售总监总经理-总经理8）能力考核的结果S, A, B, C, D的意义和业绩以及态度行为的S, A, B, C, D不同。能