从房地产专业人士走向管理——房地产管理培训PPT课件.ppt

从房地产专业人士走向管理 房地产行业系列管理课程 2020 1 27 1 目录 专业走向管理的角色转换树立威信 赢得信任万科式优势管理实践管理者关键行为领导风格的树立总结与测评 2020 1 27 2 理解管理 管理是指通过计划 组织 领导 控制及创新等手段 结合人力 物力 财力 信息等资源 以达到组织目标的过程 管理职能 1 计划 2 组织 3 领导 4 控制管理对向 人力 物力 财务 时间 信息 管理一门科学 又一种艺术 2020 1 27 3 从专业人士到管理者的障碍 左脑思考还是右脑思考 效率与效能哪个重要 员工是下属 还是追随者 管理中完成工作 还是把工作完成 2020 1 27 4 管理者的目标 管人 管事 激励 指导 沟通命令 监督 考核 质量 成本 技术材料 设备 工艺 做小事 育人才 育人才 做大事 2020 1 27 5 房地产管理之难度 政策不确定 信息不充分 目标不好定 结果难掌握 优秀人才缺 员工成长慢 合作伙伴供应商难管理 管理模式缺乏标准模式 2020 1 27 6 主管的角色定位 主管的角定 指挥者 教育者 教练 支持者 协调者 决策者 2020 1 27 7 主管的素质要求 管理者十大素质 1 灵活贯通的关照 2 坚定不移的执着 3 必不可少的宽容 4 合理适度的创新 5 近乎偏执的细致 6 长期共同的学习 7 融洽欢畅的沟通 8 决不彰显的奉献 9 大智若愚的智慧 10 勇敢沉着的果断 2020 1 27 8 权力 权力 认识权力与责任 当您在 责任的时候 就是在 权力当您在 责任的时候 其实在 权力 组织原则 领导原则 责任 争取 承担 推卸 放弃 2020 1 27 9 专业人才与管理人员的特质 VS 2020 1 27 10 专业经理的三个好习惯 专注结果 眼观大图 紧扣要事 2020 1 27 11 发挥员工优势 把 螺丝钉 变成 发动机 主人心态 从螺丝钉变成发动机 主动承担责任 灵活地应对变化和挑战 赤贫心态 强烈的危机意识和艰苦奋斗的拼搏精神 不断地超越自我 求变心态 坚持学习与开拓 在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物 持续地改进工作 2020 1 27 12 目录 专业走向管理的角色转换树立威信 赢得信任万科式优势管理实践管理者关键行为领导风格的树立总结与测评 2020 1 27 13 何为团队 团队是指一些才能互补 相互团结 彼此和谐 并为负有共同责任 统一目标和标准而奉献的一群人 不同能力的人 遵守一定要求 相互信任 团结一致 共负责任完成共同目标 2020 1 27 14 团队的组成 硬件 5P 团队的构成 目标 Purpose 人 People 团队的定位 Place 权限 Power 计划 Plan 软件 团队精神和文化 团队的硬件决定团队的起跑速度 团队的软件则影响着团队的耐力 没有好的硬件设施 团队是天生的畸形 没有优秀的软件 团队则是后天的发育不良 2020 1 27 15 团队成员 团队成员是团队的基石 团队的强弱直接取决于成员的素质 强有力的领导 和谐的文化 互补的技能 分析解决问题能力 沟通的技能 合作与创新精神等基本素质是高效团队必须具备的 2020 1 27 16 优秀团队主管的六种特质 关注目标保持团队的合作氛围树立信心拥有丰富的技术诀窍明确优先次序控制绩效 2020 1 27 17 管理成功团队的方法 保持绝对的正直 了解本职工作 表现出罕见的奉献精神 期望积极的结果 爱护你的下属 职责高于自我 身先士卒 2020 1 27 18 构建高效团队 构建高效团队的5大法宝 5W1H WhoWhereWhatWhenHowwhy 我们是谁我们在哪里我们成为什么我们什么时候行动我们怎样行动我们为什么 2020 1 27 19 团队中九种角色 2020 1 27 20 团队中九种角色 实干者 团队的 办事人员 协调者 关心队员的需要推进者 确保团队赶上工作进度创新者 团队的智囊信息者 外交家 探素和发展新事物 新信息监督者 善于监督和评核团队的表现凝聚者 善解人意 关心他人的领袖完美者 持之以恒 认真 力求完美专业专家 专业知识 经验及技能的提供者 2020 1 27 21 威信的来源 职位威信与非职位威信职位的威信 是以威立信非职位的威信 是以信取威威信所产生的影响力通常与职位无关 只与个人有关 它建立在下属信服的基础上 有时能发挥比正式职权更大的作用 2020 1 27 22 经理人如何树立威信 以 德 树虎威以 公 立虎威以 能 添虎威以 诚 取虎威以 绩 固虎威以 和 凝虎威以 认可 赢虎威为人所不为成虎威以 廉 养虎威 2020 1 27 23 管理者的信任管理 信任是管理中一大难题 也是人际关往难关 解决信任问题 经理人将在管理工作中许多问题迎刃而解 信任是相互的 经理人如何让下属信任 经理人如何信任下属 2020 1 27 24 常见信任的陷阱 假设为自己开脱食言打击员工提供信息的积极性混淆信息遮遮掩掩 2020 1 27 25 管理者让员工信任八大原则 1 一贯性和可预见性2 正直诚信3 公开沟通4 分派工作和授权5 关爱员工6 忠诚7 保密8 兑现承诺 2020 1 27 26 管理者如何信任员工 首先要让员工信任你要表现出对员工的信任告诉他们你的期望 目标与标准放手让他们去做 允许他们犯错懂得称赞与表扬不要事事追求完美 2020 1 27 27 目录 专业走向管理的角色转换树立威信 赢得信任万科式优势管理实践管理者关键行为领导风格的树立总结与测评 2020 1 27 28 万科Q12实践 基于Q12的员工关怀与企业文化 Q12打造良好人文环境重视文化 让文化为品质和业绩作贡献积极传播文化 身先士卒 起到表率作用关心员工的感受 增强文化的弹性和包容性减少沟通层级 关心人 尊敬人 发展人 善用激励文化HR人员应当成为Q12的推动者基于Q12的员工关怀 促使员工忠诚度逐步提升 达到员工与公司绩效提高之目的 为公司经营成效 个人发展提供有力保障 2020 1 27 29 关于万科Q12 Q12的是是非非 它不是员工满意度调查它不是群众评议领导它不是举报箱它是基层工作环境和员工敬业度的KPI它是测评为基础的管理体系 2020 1 27 30 关于万科Q12 1 我知道对我的工作要求 2 我有做好我的工作所需要的材料和设备 3 在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事 4 在过去的7天里 我因工作出色而受到表扬 5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6 工作单位有人鼓励我的发展 7 在工作中 我觉得我的意见受到重视 8 公司的使命 目标使我觉得我的工作重要 9 我的同事们致力于高质量的工作 10 我在工作单位有一个最要好的朋友 11 在过去的6个月内 工作单位有人和我谈及我的进步 12 在过去一年中里 我在工作中有机会学习和成长 2020 1 27 31 万科为什么要用Q12 学习成长 持续工作改善和能力提高 更大的价值价值体现 擅长的工作尊重自我 上级和客户的肯定和谐关系 与同事良好的工作关系基本收入 满足生活水平支出 自我实现需要 尊重的需要 归属的需要 安全的需要 生理的需要 人类需求层次排列示意图 个人的需要 2020 1 27 32 万科为什么要用Q12 我的获取 我的奉献 我的归属 大本营 我的获取有材料和设备知道要求 第二营地 我的奉献鼓励发展关心我过去七天内受到表扬有机会发挥所长 第三营地 我的归属有最要好的朋友同事致力于高质量使命 目标意见受到重视 第四营地 我的发展学习和成长谈及进步 我的获取 我的奉献 我的归属 共同成长 团队合作 管理层支持 基本需求 我的发展 敬业阶梯 2020 1 27 33 万科为什么要用Q12 可持续发展 股票增值 实际利润增长 为有效推动硬数据 必须管好软数据 万科的需要 2020 1 27 34 万科Q12测量指标 我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料设备 在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天里 我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中 我觉得我的意见受到重视 公司的使命 目标使我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的六个月内 工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里 我在工作中有机会学习和成长 0 总体满意度 Q12TM 万科有很好的发展前景 我对万科的高层管理者有信心 作为万科的一员我感到很自豪 和同行业类似工作相比 我的收入是有竞争力的 在万科 我的工作得到了合理的回报 我的工作表现得到了公正的评价 万科向员工提供公平的发展机会 在万科 获得提升的都是优秀的人员 万科是一家客户导向的企业 万科是一家开放透明的企业 万科是一家善于应对变化的企业 万科是一家奖惩分明的企业 附加题 V12 2020 1 27 35 万科Q12的敬业指标 根据Q12评测结果将客户组织的员工分为三类 敬业 Engaged 从业 NotEngaged 和怠工 ActivelyDisengaged 敬业这些员工对公司忠诚 有主人翁感 他们生产效率高 愿意为公司长期工作 事故率低 他们对工作环境方面的需求大部分得到满足 从业这些员工虽有生产力 但对公司缺乏心理认同 因而容易缺勤和离职 他们对工作环境的需求仅得到部分满足 怠工这些员工出工不出力 他们对工作环境不满 并且散布不满 他们对工作环境的需求基本没有得到满足 2020 1 27 36 万科POM管理流程 管理流程PROCESSOFMANAGEMNENTPOM ProcessofManagement 模型提供了一个框架 它包括公司据以运营的基本理念 强调公司的目标 组织的价值观以及策略和实践 2020 1 27 37 万科POM管理流程 POM与一般管理原理的关系 MBO PDCA 设定宗旨与使命 建立共享之愿景 发展共同的工作计划 领导行动 评估结果和过程 公司企业文化 计划 执行 检讨 行动 公司目标 工作目标 绩效评估 目标管理 MBO 持续性的改善 2020 1 27 38 万科POM管理流程 POM与其他管理训练和技能的关系 2020 1 27 39 万科POM管理流程 POM哲学观管理是动态的 全面的 人与事并重 公司要赚钱 员工要开心 Focusonbothtaskandpeople在公司的环境中 分享 是非常重要的手段及过程Teamwork SharedResponsibility Involvement强调建立共识的重要性VISION持续的改善的精神 只有更好没有最好 ABETTERTOMORROW 2020 1 27 40 万科员工职业生涯管理 人才是万科的资本 理念落实 1991年制定HR政策 提供公平的竞争环境1995年深化人才理念的内涵 提出 健康丰富的人生 的口号 2020 1 27 41 万科员工职业生涯管理 万科的培训体系 2020 1 27 42 万科员工职业生涯管理 万科的后备人才培养体系 TPP计划 关注有潜力的员工向管理岗位提升 依据业绩和考核 优先任用 成立青年业务骨干 管理研讨班 先做队员 再做教练 MPP计划 关注一线公司或者公司总部职能部门高级管理层的后备人选的问题 高层后备人选 出国考察 岗位轮换 集中培训 设立 万科人才库 独立培养自己的职业经理人 2020 1 27 43 万科员工职业生涯管理 万科的职业通道和职业生涯规划 1 员工的职业空间 2 双重职业发展路径 5 基层管理人员采取竞聘的形式 3 员工的职业生涯推进 强调 个人自主选择性 和 企业对人的可替换性 管理和技术 让员工 有意愿 讲出来 有勇气 跳出来 全集团所有岗位描述了岗位地图 包括职责描述和入职能力描述 4 尊重员工的选择权 对 几进几出不设障碍 2020 1 27 44 目录 专业走向管理的角色转换树立威信 赢得信任万科式优势管理实践管理者关键行为领导风格的树立总结与测评 2020 1 27 45 管理者四要素 以身作则充分发挥下属的潜力打造优秀的团队赏罚分明 纪律严明 2020 1 27 46 选择人 STAR的面试技巧情境 Situation 需完成任务 Task 应聘者所采取行动 Action 行动结果 Result 抛出难度 观察表情和肢体语言了解动因 观注细节 2020 1 27 47 什么是激励 激励意味着向别人提供积极性或以积极性影响别人积极性是指促进一个人的内心动力 冲动或意欲 激励涉及如何激发一个人心灵深处的东西 潜能 2020 1 27 48 激励手段与原则 激励的原则 激励手段因人而异激励制度因岗位而异激励手段兼顾物质 精神相结合 激励两种手段 物质 精神 激励制度要有合理性 公平性激励制度要明确 易操作 可实现激励要兼顾团队与个人 2020 1 27 49 激励管理的四种方法 1 赞美的激励 要明确要公开表达要及时 2 建立自我价值环境 喜欢自己 感觉自己很重要 荣誉感热爱工作 让工作有趣 3 自我激励 每天说激励的话每天期待最好的结果 4 赞美中批评与批评中赞美 三明治式的教育批评时对事不对人赞美别人时要高声广播批评别人时要在生活中进行 2020 1 27 50 激励下属常用四种手段 物质激励 薪酬 资金 提升精神激励 给于信心 减压 支持 帮助升迁激励 职位升迁 职务升迁荣誉激励 授予称号 给予旅游 培训 参观机会 激励手段与制度要关注 尊重 成长 成就 荣誉 提升 人际和谐 团队氛围 2020 1 27 51 高效绩效面谈的意义 高效的绩效面谈 可以达到下属认识自身存在的问题 以及改善的方向和方法 管理者可以达到激励部属 帮助部属改善工作态度 方向和方法 达到目标 增进关系 2020 1 27 52 什么是冲突 团队或企业组织中的成员在交往中产生意见分歧 出现争论 对抗 导致彼此间关系紧张 称该状态为 冲突 冲突有工作冲突和人际冲突两种形式 2020 1 27 53 如何看待冲突 传统观点掩杀 人际关系接纳 相互作用鼓励 冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度 避免冲突 冲突与生俱来 无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化 鼓励冲突和平安宁 对变革表现出冷漠 静止和迟钝适当冲突 保持团队旺盛的生命力 善于自我批评和不断创新 2020 1 27 54 建设性冲突 支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗 能激发潜力和才干带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔 使对抗的成员采取联合方式发泄不满 否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力 并最后达到权力平衡 以防无休止的斗争冲突可促使联合 以求生存或对付更强大的敌人 或联合垄断市场 2020 1 27 55 破坏性冲突 团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突 管理者必须消除这种冲突 使人力 物力分散 减低工作关心造成人们的紧张与敌意 凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造 我们 他们 的对立态势有可能导致事实真相的扭曲 2020 1 27 56 五种冲突处理策略 竞争 武断性 合作性 迁就 合作 回避 妥协 2020 1 27 57 竞争策略 牺牲别人利益换取自己的利益 以权力为中心 为实现自己的主张 可以动用一切权力 包括 职权 说服力 威逼利诱 又称强迫式 缺点 不能触及冲突的根本原因 不能令对方心服口服 例 试图向别人证实自己的结论是正确的 而他人是错误的 或出现问题时试图让别人承担责任 2020 1 27 58 2020 1 27 59 竞争策略 行为特点 对抗的 武断的和挑衅的 为了取胜不惜任何代价采用理由 适者生存 优越性必须得到证明 于情于理多数是我对 2020 1 27 60 迁就策略 一方为了抚慰另一方 则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上 迁就是为了维持相互关系 一方愿意自我牺牲 屈从于他人观点 迁就他人自然会受到欢迎 但也被认为是软弱的表现 例 尽管自己不同意 还是支持他人的意见 或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做 2020 1 27 61 迁就策略 行为特点 宽容 为了合作 不惜牺牲个人目标采用理由 不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 2020 1 27 62 回避策略 一个人意识到了冲突的存在 但希望逃避它或抑制它 既不合作 也不维护自身的利益 采取一躲了之 可以维持暂时的平衡 不能最终解决问题 试图忽略冲突 回避其他人与自己不同的意见 2020 1 27 63 回避策略 行为特点 不合作的 不武断的 忽视或放过问题 否认这是个问题采用理由 分歧太小或太大 难以解决 解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题 2020 1 27 64 合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法 互惠互利 双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法 而不是迁就不同的观点 是一种双赢策略 通常受欢迎 缺点 费时长 解决思想冲突也不合适 例 寻求综合双方见解的最终结论 2020 1 27 65 合作策略 行为特点 双方的需要都是合理的和重要的 对相互支持高度尊重 合作解决问题采用理由 当双方公开坦诚地讨论问题时 就能找到互惠的解决方案 无需任何人做出让步 2020 1 27 66 妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西 而共同分享利益时 则会带来折衷的结果 目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案 没有明显的输家和赢家 对非原则性的问题较为适合 例 愿意接受每小时1元的加薪 而不是自己提出的2元的要求 2020 1 27 67 妥协策略 行为特点 中等程度的合作和武断 半块面包总比没有面包好 双方都应该达到基本目标采用理由 没有一件事可以十全十美 既然客观上难以尽善尽美 有时候不妨退一步求其次 2020 1 27 68 冲突处理原则 避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放 展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方 留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案 2020 1 27 69 处理冲突要避免的几个方面 过度理性 对负面情绪视而不见认为处理冲突是对人不对事处理冲突是自己一方的责任只有对方需要改变等对方先行动以表达自己的善意 2020 1 27 70 关于授权 授权指主管将职权或职责授给某位部属负担 并责令其负责管理性或事务性工作 授权是一门管理的艺术 充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为 从而把更多的时间和精力投入到企业发展上 以及如何引领下属更好地运营企业 2020 1 27 71 哪些是可以授权的 可以授权的工作 收集事实与数据的工作 准备报告 不可以授权的工作下达目标 任务的最终责任 部属能掌控事项 规章 标准明确 部属意愿很高 有规划的逐步培养 重要奖惩 危机处理 重要协调 2020 1 27 72 授权步骤 事前告诉部属任务目的和要求 并确认下属清楚和明白部属将任务实施方案和具体想法与你沟通 得到认同告诉部属哪些可以由他决定 哪些必须由你或更高的领导决策事中开始时多了解一些任务的进展情况 了解部属所需要帮助与支持过程中定期了解任务进展 给予适当鼓励事后任务成功给予肯定和鼓励 甚至额外的嘉奖任务失败 先肯定 帮助找其原因不论成功与失败一定要帮助部属总结和评估 2020 1 27 73 授权程度 你告诉我情况 我来决策你告诉我几个选择 我来选择你告诉我你希望如何做 我同意后你再做你告诉我如何去做 在我反对前 你可以继续下去你可以去做 但事后让我知道你是如何去做的你可以去做 不需要与我联系 2020 1 27 74 授权误区 将做不好的工作授权给下级不要授权给听不得意见的人除非绝对需要请不要干预 即使介入也应尽早退出授权控制不当 授权速度太快喜欢用自己的观点去引导员工 或暗示对其能力的怀疑自己重新做一遍当着下级手下的面进行批评下级得不到鼓励 2020 1 27 75 时间管理的原则 要事优先效率制胜用好策略做对事复杂的工作简单化做时间的主人 2020 1 27 76 时间管理的方法 艾维 利时间管理法要事第一80 20法则日程表 2020 1 27 77 关于目标管理 目标管理是以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法 目标管理亦称 成果管理 俗称责任制 是指在企业个体职工的积极参与下 自上而下地确定工作目标 并在工作中实行 自我控制 自下而上地保证目标实现的一种管理办法 2020 1 27 78 目标管理步骤 设定目标选择最佳方案制定工作计划以PDCA达成目标问题的分析与解决 2020 1 27 79 决策 计划的关键 决策是决策者从所有方法中选出一种来解决某个 些 问题的过程 是对不完全信息的一种风险选择 2020 1 27 80 决策过程 2020 1 27 81 决策 T型评估法 A方案 B方案 2020 1 27 82 六顶思考帽法 平行思维的工具 不同的颜色的帽子代表不同的思考规则 纯洁的白色 纯粹的事实 数据和资料 红色代表情绪和感觉 还有预感和直觉 负面判断 为什么它行不通 阳光 明亮和乐观 肯定 建设和机会 肥沃 有创意 植物由种子产生 前进与诱因 冷静和控制 乐团指挥 思考思维方式 2020 1 27 83 因人而异的管理 管理要因人而异 因时而异 因事而异每个人不同的经历 成长环境 价值观 工作背景 工作目的在不同时间阶段每个人的想法和需求也会发生变化面对不同的问题 事件 每个人想法 处理手段也会不同 2020 1 27 84 六类问题员工的管理 功高盖主 如何管理管理方式 可以找他们谈谈心 做做思想工作委派任务时 用一句简洁有力 但颇能刺激他们神经的话来结束可以进行冷处理核心的工作要培养储备能量用更高难度的工作和目标成为更有效的马蝇对待他们自己一定要有胸怀 2020 1 27 85 六类问题员工的管理 有靠山的如何管理管理方式 向其表露你看重的是他的能力若陷若离式的管理养起来标新立异的如何管理管理方式 不打压放对位置特殊的管理制度 设定有挑战性的工作目标暗中监控 2020 1 27 86 六类问题员工的管理 闷葫芦老黄牛型如何管理管理方式 多关心多肯定建立对公司和个人的信心让他独立完成一些可以胜任的工作让他快乐起来 2020 1 27 87 六类问题员工的管理 挑剔爱发牢骚的如何管理管理方式 彻底了解牢骚的本身不可压制牢骚不可一起发牢骚创建良好的工作环境 引入良性竞争牢骚提供了发现问题的机会公开解答组织开牢骚会 2020 1 27 88 六类问题员工的管理 喜欢传话搬弄事非的如何管理管理方式 让他负责信息收集和对外联络工作不断给他新的任务引导他建立正确的是非观用证据破除 谣言 给予警告 2020 1 27 89 面对员工的特殊要求 遇到员工要求加薪 增加福利 旅游或培训等特珠要求的应对 集体性要求 就要求先获得公司支持 招要会议讨论 制定可行性方案 个体要求 不能有要必应征求公司意见了解其原因 设置现实的目标与方法满足条件 给予实现 2020 1 27 90 激励明星员工 1 敦促他们迈入下一个台阶 让他们充分发挥 并向其提出挑战 发现他们的擅长领域以及欠缺之处 据此给他们分配相应的任务 2 让他们闪光 不要埋没你的员工 而要给他们显露才干的机会 让别人知道他们在做什么 3 给予更大的平台让其发展 明星员工需要成长空间 如果对他们的发展有益 不妨让他们寻求更好的平台 4 让 明星员工 紧迫感 明星员工也不是 唯一获此殊荣者 如果别人也一样达到要求 干得好 也会涌现其他 明星员工 所以他需要不断地进步和继续成为典范 2020 1 27 91 让升职无望的员工看到新发展 1 帮助他认清自我的现状与能力2 鼓励他换岗位或职务3 加强学习和技能提升4 给予特殊名号 让他燃起工作激情5 让他去做新人的老师 2020 1 27 92 辅导员工走出工作误区 1 帮助认清工作目标和自我的技能与岗位要求差距2 给予适当一些可以胜任的工作 帮助树立信心3 通过辅导 培训和支持提升技能和知识4 帮助掌握良好的工作习惯和工作工具5 帮助理清业务流程 建立团队合作意识 2020 1 27 93 目录 专业走向管理的角色转换树立威信 赢得信任万科式优势管理实践不同类型的员工管理领导风格的树立总结与测评 2020 1 27 94 关于领导和领导力 在组织扁平化的趋势下 组织内部需要 领导日渐多于管理 领导者和经理人的角色不同 他们对组织都很重要 经理人是思考型 行动型 领导者是直觉论者 对别人的感觉和需求都很敏感 经理人希望稳定 而领导者要得是改变 兴奋 这两者可能彼此水火不容 但你必须两者都有 才能有效管理一家公司 2020 1 27 95 管理与领导的区别 2020 1 27 96 领导风格 所谓领导风格 是指领导者的行为模式 领导者在影响别人时 会采用不同的行为模式达到目的 有时偏重于监督和控制 有时偏重于表现信任和放权 有时偏重于劝服和解释 有时偏重于鼓励和建立亲和关系 这些行为模式是可观察的 也是可以由被领导者 感受 得到的 领导风格由两种领导行为构成 工作行为和关系行为 2020 1 27 97 领导风格 工作行为和关系行为的组合 产生了四种领导风格 2020 1 27 98 领导者的三商 IQ EQ AQ 智商 IQ 是指一个人智力水平的比值 一个人的智商高 体现一个人观察力 注意力 思维力 想象力强 情商 EQ 是指情感智力方面的基本情况 情感智力是指个体如何有效地控制自身及他人 而不仅仅是掌握多少具体技能 情感智力包括自我意识归因 情绪控制 毅力 自信 自我激励 移情和社交技巧等 2020 1 27 99 提高情商的8招 学会划定恰当的心理界限保持理智尽量不要抱怨 先解决情绪 再解决问题 扫除一切浪费精力的事物寻找一个榜样作为团队领导从难以相处的人身上学到东西尝试另一种完全不同的方式 2020 1 27 100 领导者的逆商 AQ 所谓 逆商 是人们面对逆境 在逆境中的成长能力的商数 用来测量每个人面对逆境时的应变和适应能力的大小 逆商高的人在面对困难时往往表现出非凡的勇气和毅力 锲而不舍地将自己塑造成一个立体的人 相反 那些逆商低的人则常常畏畏缩缩 半途而废 最终一败涂地 逆商的四部分 控制感起因和责任归属影响范围持续时间 2020 1 27 101 提高逆商 AQ 调整心态 正视困难找到原因 突破逆境正视自我 学习提高吸取经验 再接再厉学会分析 排除干挠认清金钱 获取财富 2020 1 27 102 关于情境领导 情境领导 SLII 是一种领导模式 它的目的是要帮助部属发展自我 使他能针对特定的目标或任务 经过时间的积累 达到最佳的工作成效 也可以说 它是协助部属在工作上转变成能够自动自发 自我领导的一种过程 情境领导II的基础 是建立在部属的工作能力 工作意愿 也就是部属的 发展阶段 和领导者所提供的支持行为 指导行为 也就是领导者的 领导型态 之间的互动关系上 而这种关系是针对特定目标或任务而言的 惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时 他的领导才能够有效 2020 1 27 103 部属的发展阶段 部属的发展阶段要由两方面来看 工作能力 在从事某一特定目标或任务时 部属所展现的相关知识和技能 工作意愿 针对特定目标或任务时 部属的积极性与信心 2020 1 27 104 部属的发展阶段 发展阶段分为四种 工作能力强 工作意愿高 工作能力中等至强 工作意愿不定 工作能力弱至平平 工作意愿低 工作能力弱 工作意愿高 D4D3D2D1 已发展发展中 高中等低 2020 1 27 105 领导型态 领导型态有