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IDEO设计公司 - 美国设计公司的演变与地缘特质 本篇文章以探讨IDEO设计公司之产品风格、设计程序为主。作为美国最大设计公司，IDEO之种种设计策略、设计范围、服务内容，皆不得不放入一个更宽广的视野来探讨它。因此本文试图以美国设计公司的演变历史的观点，与战后最大的设计公司Raymond Loewy公司相比较，论述出IDEO的历史定位。同时以及地缘区域经济的分析，探讨IDEO在矽谷的崛起中的脉络下，与麻州一二八公路相比较，到底具有何种与其他区域不同的特质。 作者任职的大众电脑工业设计部门正与IDEO公司合作，设计下一代的笔记型电脑产品。IDEO的策略行程、设计程序皆对本部门形成正面的冲击，作者本身也有幸藉由与IDEO设计团队的合作，从中学习到不见於文献、报导的设计运作方式及态度，希望藉由本文与大家分享。 1 从Raymond Loewy设计公司到IDEO设计公司 本文前段旨在介绍战美国后最大的设计公司Raymond Loewy公司，其次与IDEO相比较，以探讨美国设计事务的历史演变。其中探讨内容包括：公司之形成、演变，设计范围之比较，以及电脑对於设计公司规模之影响，最后是产品设计风格之演变。 1.1 独立设计公司之演进 1.1.1 独立设计公司之起源 在建筑设计界里，独立的建筑设计公司较早形成。但是工业产品的独立设计公司则出现得比较晚，文献里大致公认：美国工业设计公司之起源，大致可追溯至1927年到1928年经济大萧条时期，文后将会详述设计公司醒起之原因与经济大萧条是密不可分的。当时出现了几个独立的工业设计公司，较重要的公司包括：? Norman Bel Geddes，和Raymond Loewy。其中Raymond Loewy后来成为美国最重要的独立设计公司，也是本章将会选样研究的对象。 1933年罗斯福总统的用新政经济改革包括：改变美国以往的政府对於宏观经济放任自流的1927年前后，美国的经济出现衰退的迹象。越来越多的小企业由於市场竞争失败而破产，而这种经济衰退的恶劣发展情况，在1929基本立场，转为大规模的从金融、投资、税收、年的华尔街股票市场崩溃时达到顶点，美国全国进入一次空前的经济大危机。此危机延续了三年之久，一直到1933年罗斯福总统社会福利等等方面进行干预，由国家投资进行各种大规模的基本经济建设项目，有以工代采用新政的经济改革政策之后才结束。危机期间，企业为了生存，采用的竞争手段更加激烈和强化，这是美国市场竞争技巧发赈的基本原则来促进就业，通过联邦储备系展的一个重要的刺激因素，换言之，是美国现代设计的发轫点?为了适应市场需求，美国大企业，特别是汽车制造业在此时成立了统对於市场货币供应量的宏观调节来控制经济发展。这样，美国经济才重新出现复兴的迹象。 汽车外型设计部门，雇用了专业的造型设计师，形成了最早的企业内部工业设计部门:另外一方面，由於市场需求日益增加，出现 了一些独立的设计公司，根据客户的要求从事工业产品、包装、企业标志和企业形象等方面的设计，这些设计公司往往与大企业有长期的合作关系，形成了活跃的设计市场活动，也出现了美国第一代的工业设计师。 美国新一代的设计师，也就是我们称为第一代的工业设计师就是在危机的竞争当中产生的。他们与欧洲第一代现代设计师不同，欧 美国经济大萧条时期失业率曾高达25%。 洲第一代设计师的背景基本上都是建筑师，同时他们都有坚实的高等专业教育基础，大部分是建筑专业毕业的，并且有长期的建筑设计经验。而美国的第一代工业设计师的专业背景各异，不少是曾经从事与展示设计有关的行业，比如橱窗设计、舞台设计、路牌绘画、杂志插图等等，直接与市场销售有关：而他们的教育背景也参差不齐，不少人甚至没有正式的高等教育背景。 1.1.2 Raymond Loewy设计公司 Loewy设计 Loewy从三十年代开始成立自己的设计公司，当时的业务包括三个方面:交通工具设计、工业产品设计、包装设计。他的业务五、六十年代达到顶峰，业务范围和业务规模都扩大了，包括商店设计部门。Loewy设计事务所的顾客网的广泛程度、设计价格的高昂、公司利润的比例都足自从有工业设计事务所以来最高的。 Loewy的公司虽然雇用大批设计和管理人员，但是他从来都不许他雇用的设计师使用自己的名字。Loewy公司内最重要的人物包括一些非常杰出的设计家，但是他们基本都不为外界所知道。所有在他的公司内设计的项目，无论是谁设计的，所有的设计必须签他的名，无论是名片、信签、广告、设计稿，还是公众活动，只许用Loewy设计的标记，以他个人名义出品。但是雇员当中对这个敏感问题的怨气却不大，原因是他给予员工的待遇相当好，利用这个来平息埋怨。 这种方式引起很多的争议。因为不少产品、包装、标志和企业形象，虽然都经过他的审查，却并非他亲手设计的，但是都冠以Loewy设计的名义，因而有人说他沽名钓誉，其实这是他的管理和市场运作的方式，只有这样，他才能大幅度提高公司的知名度，从而接触到更加广泛的顾客，而设计价格也能够大幅度提高。 Loewy设计事务所到八十年代成为世界经济实力、经济收益最好的设计事务所，成为世界最大的独立设计公司，资金雄厚，客户广泛，几乎没有什麼独立设计公司能够与他相比。 Loewy的公司治理 Raymond Loewy设计公司。 Loewy在企业管理上具有他非常独特的地方，比如，他的英语一向具有非常浓厚法国口音。他在美国生活的时间比在法国要长好可口可乐供应机，Raymond Loewy，1947。 几倍，前后两个夫人都是美国人，公司内也全部是美国职员，客户也基本是美国企业，应该说他的英语是非常好的。但是他却常常利用这种法国口音浓厚的英语作为遁辞，来回避争论，每当与顾客发生英语争论时，他借故说听不懂，而逃避正面冲突。他从来不用美国俚语，讲话讲究，小心翼翼，树立一个欧洲绅士的形象。他也同时在公司里促进幽默、兴奋的气氛。除了是一个优 秀的设计家之外，他也是一个非常精明的企业主管。 Loewy在纽约第五街580号自己的工业设计事 务所中，时间是1938年。 可口可乐瓶子设计;Raymond Loewy，1948。 Loewy在三十年代组成了这个忠实於他的班子之后，把大量时间用在与潜在的顾客打交道，学习如何拉生意，如何讨价还价，如 何接触新的客户，如何发展自己在美国企业界的关系。三十年代他为西尔斯百货公司设计的电冰箱在销售上达到百分之四百的成功，大大促进了他的声名，由於收入大幅度增加，他开始在1938年扩展自己的公司，这一年，他雇用了18个设计员;1941年设计人员增加到56个。第二次世界大战结束以后，他的公司业务更加蒸蒸日上，从1947年开始，到六十年代中期为止，他的公司雇用设计人员数目总保持在150到180人之间。如果业务紧张，有时会雇用临时设计人员，最高时候曾经有二百人在他的领导下 The Studebaker Ommander A, Raymond 这是Loewy在1937年纽约世界博览会中他设计从事设计工作。 Loewy，1950。为Loewy在战后时期最有影响的工业设计师的事务所展台中，内中的室内、力的设计之一。 家具、用具等等都是他设计的。 新闻媒介与公司名声 从很早开始，Loewy就知道新闻媒介的力量，他了解到:在美国这个高度商业化的社会中成功，必须通过新闻媒介造成舆论。因此，他利用每个可能的机会在新闻媒介曝光，这样可以大幅度提局自己的知名度，为自己的设计开辟道路。这种利用新闻的方式，也是由他开创先河。 不少原来Loewy的员工后来都分离出来成立了自己的设计事务所，但是都依然采用Loewy设计的名义从事设计活动，这些设 1949年，美国时代周刊。Lowey为当期的计公司都作为Loewy设计公司的一个部门面貌出现，显然是利用Loewy的名气来吸引顾客，因而，Loewy公司成为一个保护伞封面人物。标题上写著：它的设计操控了市场销售量。 公司，在他的旗下活动，比较能够取得市场的成功。而反过来，Loewy本人却又能从这种关系当中进一步促进自己的声誉。相辅相成的关系，使Loewy的名气越来越大。 Loewy曾经雇用一个公共关系咨询顾问伊丽莎白?里斯(E11zabeth Reese) 。她在以 后的二十八年当中，通过精明的公共关系手段，为他创造了所谓的Loewy奇迹(the Lowey 为美国Tobacco公司重新设计Lucky Strike香烟包装:Raymond Loewy，1942。 Legend)。Loewy开始广泛出现在各种新闻媒介上，报纸、杂志、无线电台、电视，在公众场 Coldspot电冰箱及其型录，雷蒙?卢益，1935。 合举行各种讲座、发表演讲、举办讨论会等等，利用各种方式最大限度地提高自己的知名度。 Loewy在1949年成为美国最重要的杂志时代杂志的封面人物，是第一个被时代杂志作为封面人物采用的设计师，也是他公共关系活动的一个重要的成果。他在公共关系是不遗余力、不惜工本，以导致他的名字在美国达到家喻户晓的地步。这是他的设计成功的重要原因之 宾夕法尼亚铁路公司S1火车头: Raymond Loewy， 1937。 一。 削铅笔机:Raymond Loewy，1933。 Loewy设计风格以及Design for Sale iLoewy从来没有企图建立自己的设计体系或者设计学派。他在这个问题上体现出高度的美国实用主义特色。虽然使史学家将其作品大概归类为三0年代的流线型风格，这也是当时美国普遍流行的形式，但是Loewy自己并不承认这些风格的归类，也并无兴趣谈论自己的设计风格。不同於欧洲基於理性主义的传统，由功能的角度来思考产品的发展与造型，美国却很早就已经认识到一ii个促销角度：设计要讨人喜欢。这种美国实用主义的注重，也让一些评论家认为，基本上美国的设计只是Design for Sale，iiiLoewy大概只是其中的实践者罢了。因而，制造商早已学到：产品的设计风格与外形是决定销售量的主要因素。这种相信设计顾问有能力提高产品销售量的观念成为设计界最新也是最强大的生存利器之一。 1.1.3 九十年代的设计公司 战后，大部分设计事务所都必须建立与企业的密切关系。因此，设计公司存在的时间越长，企业顾客也就越多，设计公司也就更加稳固。 到七十年代，发达国家，特别是美国的工业产品设计、平面设计、广告设计等等，基本都被二十来家独立设计事务所垄断。虽然收费高昂，但是，因为这些公司设计得好，有丰富的经验，因而一旦企业需要设计，也还是比较愿意找它们。小设计事务所，特别是新成立的设计事务所，只能以低廉的收费向中小企业推销自己服务。 八十年代，美国的第一代设计事务所的领导人基本退下岗位，相继去世。他们的设计公司也或者关闭，或者易手，或者改变领导。从而形成了给以前名不见经传的新人以发展的机会。八0年代初加州矽谷成为设计重振繁荣的出发点。矽谷如雨后春笋般成立的电脑公司，对造型工作有强烈的需求。一九七六年，英国人Bill Moggridre可能已预见到电脑业会飞快发展，而在矽谷成立了它的新设计公司ID TWO。苹果电脑公司的创建人Steven Jobs很喜欢Hartmut Esslinger 为新力公司设计的随身听，并且聘请Frog Design为他的企业工作。苹果电脑於1982年在Cambell创立了一家分公司。当时Sottsass也尝试要在加州立足，终究他为Olivetti工作过，在相关领域有许多年的经验。加州的繁荣，诞生了许多新的设计公司，如David Kelly Design、Matrix Product Design，和位於Palo Alto的Lunar Design，位於Menlo Park的Interform，洛杉矶的Designworks，旧金山的GVO和That，俄亥俄州渥庭顿及波士顿的Fitch Richardson Smith，芝加哥的Design Logic。这些公司对美国设计的新定位有很大的贡献。对这定位有决定性影响的，是对微电子科技产品富创见的处理。同时这些设计公司将自己视为企业行销策略方面的重要夥伴，并因此提供完整的平面iv及立体的企业表现形象(企业设计、识别)。九十年代是美国和部分西方国家的独立设计公司发生新的急剧变化的新阶段。由於企业对设计提出了更加广泛的要求，要求设计公司提供的服务不仅仅是设计，同时包括了上述的市场、顾客研究，人体工程学研究等等方面。设计公司不得不重新扩展，但是扩展的涵括范围不再是设计人员，而是工程技术、市场研究、心理学、人体工程学等等的设计相关科目。设计公司也因此成为一个为企业服务的综合公司。比如IDEO，应是这种氛围下的产物。它在1991年整并了三家设计公司David Kelley的David Kelley Design、Bill Moggridre的ID TWO、Mike Nuttall的Matrix Product Design：成为今日的IDEO。IDEO雇用350 个设计师，在全球v八个城市设立据点，一年执行大500 个专案。 美国目前设计的发展，大量的设计公司，特别是工业设计公司，已经越过原来行业的界限，发展成为全面的、颇有规模的综合设计公司，这是九个年代独立设计业发展的一个最大的特徵。从美国工业设计协会和<商业周刊1995年评选出的杰出设计奖来看，得到金、银、铜奖总数超过四个的设计单位，其中独立设计事务所占三个(IDEO设计公司八个，Cotinuum康提努设计集团八个，Ziba兹巴设计四个)，而大型企业内部的设计部门只有一个，即AT&T公司和汤姆逊日用电子公司(Thomson Consumer Electronics)各取得四个奖。可见独立设计公司的活力和创意力量。 IDEO公司是一家以“使用者导向”的产品设计、服务以及环境具有世界领导性的设计公司。IDEO公司专长在於建立具有竞争力优势的经验，并主导创新的方式提供客户最佳环境。自创立至今，公司以针对工业界发展超过3000件产品、服务和环境，并以卓越的能力提供业界领导者未来创新的发展。 IDEO公司独特的设计流程，在预期针对使用者细心敏锐的观察 而建立的整体的顾客使用经验。 与其他的顾问公司相较之下，IDEO公司具有先进的洞察力，并有将其转换成实际量 产之产品和服务，并采取整套的服务产品发展能力，和以使用者为导向的方法。IDEO公司独特的设计流程，在预期针对使用者细心敏锐的观察而建立的整体的顾客使用经验。IDEO公司基本上以团队合作为基础，以产生创造一系列具有潜力的解决方法快速建立原型，并使剧情构想视觉化。IDEO成立於加州矽谷，其周围的高科技矽谷产业与史丹佛大学，也成为了IDEO的两大支持力量。 1.2 设计范围 1.2.1 早期的设计公司的服务范围 早期的设计公司的服务范围是非常广泛的，并不仅仅设计工业产品或者平面产品。比如Loewy的设计公司的设计范围从包装到火车头，从企业形象到航空器，从汽车到协和式飞机，可以说是无所不包，非常丰富。究其原因，是因为当时设计发展处於比较早期阶段，设计行业还没有发展到高度专业化的阶段，设计在很大程度上还是外型处理。早期的独立设计公司的设计人员大部分是从实用美术行业发展来的，他们对於视觉上的美观性有很好的处理能力，但是却缺乏真正处理复杂问题的专业背景。 1.2.2 独立设计公司开始出现专业化的分工 二十世纪六十年代以来，独立设计公司开始出现专业化的分工趋向。到八十年代作用，分工已经非常精细，涌现了不少高度专业化的独立设计公司，比如工业产品设计，平面设计，包装设计，服装设计，企业形象设计，广告设计，广告制作，等等。这种情况的存在具有很大的好处，特别是在使设计的专业水平提高、设计制作的水平提高这两个方面。与设计有关的一些特殊门类，比如人体工程学、材料学、传播学、心理学和消费心理学、市场研究等等，都由专门的公司处理。 IDEO在前线冲锋陷阵, 将每个设计概念作大幅度的激进转变：从发明东西、转变至分析与重新塑造周遭环境和消费者的体验。这家以加州Palo Alto为总部的设计一公司，提供令人眼界大开、开放式的设计程序，这种设计程序用以产生新产品：比如重新思考商店里的标示配置、飞机上的座位规划、甚至公司企业对待客户与供应商的方式；这种程序移除了传统上设计师、建筑师、和商业策略顾问之间的区别。IDEO的优势在於他们在不同的领域里的著墨长期研究IDEO的Stanford 工程教授Bob Sutton说，他们不是把工业设计应用於任何领域的专家，但是他们确实擅长将其整合、重组、重整起来，以产生全新的事物。 IDEO雇用350 个设计师，在全球八个城市设立据点， 一年执行大约500 个专案。其组织分为11 Teams，结合 跨领域的专家。 2 区域优势-矽谷与一二八公路的文化与竞争 本文后半段以美国两大区域经济体：矽谷与一二八公路之兴衰为宏观的角度，以检视立足於矽谷的IDEO。在今日，几乎可以断定矽谷已成功地存活下来，而一二八公路周遭之企业体已相形没落。研究其兴衰之原因，正可以验证IDEO在此大环境的变化之下，其成功的因素为何。 矽谷与一二八公路之周边分布图。 2.1 矽谷与一二八公路之兴衰 2.1.1 兴起 在一九七O年代，北加州的矽谷和波士顿的二一八公路地区，同样都以独步全球电子产业的创新能力赢得世人的赞赏。当时，这两个地方同样都以跃动的科技活力、创业精神和可观的经济成长著称。由於这两个地方都有以大学为基础的研究活动、也同样受惠於二次大战后的军备支出，因此不仅经常被拿来做比较，也是业界竞相模仿的对象。当传统的生产部门或区域陷入危机时，世界各地的决策者和产业规划者总会师法矽谷及二一八公路区的迅速成长模式，与其如旭日东昇般的产业前景，争相透过设置科学园区、投资建立新兴产业，以及提倡大学与产业界建教合作等方式(比如IDEO与史丹福大学密不可分的关系，详见附录)，复制这两个地区的成功模式，期望为自己的产业注入活力。 2.1.2 重挫 但这股热潮在一九八O年代初逐渐平息，因为矽谷和二一八公路区内的王要厂商面临了各自的经营危机。矽谷晶片制造业者败在日本半导体记忆体业者手下，而二一八公路的迷你电脑业者则眼睁睁看著客户投入工作站和个人电脑的怀抱。这两个地区都面临有史以来最严酷的逆转，分析家更预测它们也将步入底特律和匹兹堡的后尘而逐渐没落，无法重振雄风。情况看来，一度被人们认为是金钢不坏之身的美国高科技产业，在激烈的国际竞争挑战下恐难幸存。 2.1.3 不同的重生 然而，同样面临困境的矽谷和二一八公路区各自的区域经济表现，却在一九八O年代展现了下同的风貌。在矽谷，除了卓然有成的公司外，又出现了一批在半导体与电脑业界的生力军。这些新公司的成功十分引人瞩目，包括升阳电脑、康诺周边设备(Coner Peripherals)及柏树半导体(Cypress Semiconductor);而大型电脑业者如惠普及英特尔也持续爆发活力，种种迹象显示矽谷地区已经重振雄风，在此氛围下，IDEO公司的成长与矽谷电脑公司的重生茁壮是密不可分的。相反地，一二八公路区在一九八O年代初期，却没有什麼生机再现的迹象。过去众人盛赞的麻州奇迹，就那样骤然结束，即使有生力军加入，也弥补不了区内重要厂家如迪吉多电脑、得吉（Data General）、第一 (Prime)和王安电脑等企业的持续裁员。一九八0年代结束前，一二八公路区已经把它们在电脑生产这个领域长久以来的领导地位，拱手让给矽谷了。 2.2 矽谷之崛起 2.2.1 矽谷之重要性 目前，全美自一九六五年以来创立的前一百大科技公司中，就有三分之一是以矽谷为大本营。自一九八六年至一九九O年间，这些公司的市价增加了两百五十亿美元，遥遥领先二一八公路地区的十亿美元。虽然这两个地区在一九七五年间雇用的人力规模下相上下，然而之后的发展却宛如云泥。在一九七五年到一九九O年问，矽谷的企业创造了大约一万五千个与科技相关的工作机会，三倍於二一八公路地区。一九九0年，矽谷电子产业的出口值超过一百一十余亿美元，几乎占了全美的三分之一，而一二八公路区则仅有四十六亿美元。最后值得一提的是，全美前一百大成长最快速的电子公司中，有三十九家来自矽谷，来自二一八公路区的却只有四家。到了一九九0年，南加州与德州已经取代二一八公路地区，成为快速成长的电子产业原乡。 Project Date: 1981 为什麼矽谷地区可以成功适应诡谲多变的国际竞争环境，而一二八公路地区却渐次丧失竞争优势？尽管这两个地区拥有相似的起Mouse for Apple Computer First production mouse for Lisa and Macintosh 源与科技，但是从二次世界大战之后就各自演化出不同的产业体系了。面对一九八0年代的危机，两地不同的应对方式显示出它 们在生产组织上的差异。早期发展快速时，人们根本没有认识到这些差异的重要性;就算注意到了，也只是将之视为松散的加州与严密管控的东岸之间表相上的下同。事实上，这些差异绝下只是表面上的不同，它们更说明了产业在适应变化的过程中， 在地的决定因素有多麼重要。 2.2.2 矽谷：区域网络 矽谷是个以区域网络为基础的产业体系。专业厂商之间的相关技术往往互相牵连，因此这样的体系能够促进集体学习及弹性调整。 矽谷内紧密的社交网络以及开放的人力市场，促进区内不断地实验与创新。矽谷的企业间虽然竞争激烈，但同时也透过非正式的沟通管道以及集体运作的模式，交换对变动市场的理解并学习新的科技趋势;而松散的小组结构则能促进公司各部门之间、以及公Project Date: 1994 Color Stylewriter Pro for Apple Computer 司与结构外的供应商及顾客之间维持横向沟通。在矽谷这样的网络体系里，很容易打破企业内部与各企业之间的藩篱，而企业与 区域内的相关机构，如商会和大学，也都可以保持一定的互通性。 研究IDEO成长的历史文献里，不难发现当地区域网络所带来的纵效。比如IDEO三个创办人经由史丹福教授的引介互相认识(详见附录)，IDEO的首席总裁大卫凯利也经由朋友的引介与苹果总裁Steve Job见面，而为苹果电脑设计了第一个滑鼠(见下页图)。而IDEO与苹果电脑的设计师也互相交流、跳槽，因此设计风格的一致性更是超乎外人的想像。 反观二一八公路却没有这样的开放体系，这里是由少数几家综合性公司（integrated corporation）主控。此区的产业体系以各个独立自主的公司为基础，公司内部即整合了各式各样相关的生产活动。隐密的作业习性与刻意强调的企业忠诚度，主导这个区域内的结盟、产销与竞争关系，形成二一八公路崇尚稳定与自立的特有文化。而内部阶层明确的制度也使区内的公司采取威权集中以及资讯垂直传达的运作模式。也因此，公司内部各部门之间、各公司之间以及公司与区内各机构之间，都存有相当明显的鸿沟。 3 结论 总而言之，以历史的纵向而言，IDEO的兴起，代表这新一代的事务所的典型。不同於早期的Raymond Loewy设计公司，IDEO显得更专业化，设计的范围也更多样化。新一代的事务所的领导人受过良好的高等教育，也接受专业训练与跨学科教育，也因此具有真正处理复杂问题的专业背景。若反应在设计领域、对象，则包括工程技术、市场研究、心理学、人体工程学、材料学、传播学、心理学和消费心理学等等的设计相关科目。新的设计公司的运作，比以前更自由民主，更注重团队创意，与以前个人风格式的领导大有不同。 虽然如此，美国的设计公司仍有一脉相承的特性，比如相对於欧洲设计而言，美国的设计公司是比较务实而不强调理论的，故很难看出美国设计公司的设计有一致性的风格。同时在设计动机上，美国的设计公司仍是以提高销售为考量，这也是他们赖以在激烈的环境中竞争存活的动力。 若以地域特性而言，IDEO的兴起与矽谷的成功是息息相关的。与矽谷风格相反的是一二八公路产业聚落，讲求中央集权而自给自足，这种组织运作在经济的激烈竞争败下阵来。IDEO体现的是有若网络体系的、既竞争又学习的良性竞争。矽谷的企业间虽然竞争激烈，但同时也透过非正式的沟通管道以及集体运作的模式(紧密的社交网络以及开放的人力市场)，交换对变动市场的理解并学习新的科技趋势，促进区内不断地实验与创新。专业厂商之间的相关技术往往互相牵连，因此这样的体系能够促进集体学习及弹性调整，这也正是IDEO赖以生存的根本精神。 在作者与IDEO设计公司合作的过程中，上述的精神扎扎实实的体现在每一个设计程序、每一个小细节。在研究美国设计公司的历史演变与地域的比较之后，对IDEO之所以成为今日的IDEO，的确令人豁然开朗，获益匪浅。 附录一： 重新发现日常生活 Reinventing Everyday Life 对於这个走在时代尖端的设计公司而言，设计不再是设计小东西而已。 IDEO创立人David Kelly喜欢分析人们 的经验，甚於发明设计一些小东西。 Brad Stone报导。 翻译：方裕民。 美国新闻周刊，10月27日2003年发行。 在2003年的10月20日，美国新闻周刊的重新发现日常生活里，首次特别报导了IDEO的 “设计的生命见证” 。 当怪异的西海岸设计公司IDEO的五人团队出现在南岸纪念医院时，医院管理人事后回忆：不知道他们将要把我们带往何处？。 IDEO 是美国最大的工业设计公司，创造了苹果公司的第一只滑鼠、光滑的手持式电脑Palm V、Nike 的环绕式太阳眼镜，和丽奇的 直立式牙膏管。 南岸纪念医院 IDEO雇用350 个设计师，在全球八个城市设立据点，一年执行大500 个专案。但是， IDEO不只设计出出色的医疗用品、或将医院家俱重新摆置，并且在它的心智上有更多的著墨。在这两周里，他们把医院翻了一翻，搞的鸡飞狗跳；他们不只接管了会议室去制 作护士站的模型、把小房间塞满了模型原料板和胶带，也侵入各个房间去把笔记、拍照，分析医院职员与病人和到访者如何互动。这些人难道无法无天吗? 当然, 他们希望不是这样。 IDEO在前线冲锋陷阵, 将每个设计概念作大幅度的激进转变：从发明东西、转变至分析与重新塑造周 遭环境和消费者的体验。这家以加州Palo Alto为总部的设计一公司，提供令人眼界大开、开放式的设计程序，这种设计程序用以产 生新产品：比如重新思考商店里的标示配置、飞机上的座位规划、甚至公司企业对待客户与供应商的方式；这种程序移除了传统上设 计师、建筑师、和商业策略顾问之间的区别。IDEO的优势在於他们在不同的领域里的著墨长期研究IDEO的Stanford 工程教授 Bob Sutton说，他们不是把工业设计应用於任何领域的专家，但是他们确实擅长将其整合、重组、重整起来，以产生全新的事物。 IDEO脑力激荡会议中CEO： Tim Brown。 在 1978 年 David Kelley孕育了IDEOs 的革新梦想，当时史丹佛工程学院毕业生相信：设计公司不应该仅仅与机构整合，而且必须与社会的科学、资讯工程、和市场行销。Kelley说：我爱上了设计里，把事物整合在一起，然后创造出新的东西的这种想法。Kelley现在是 IDEOs 的董事长，他同时指导史丹佛大学的产品设计学程。举例而言，在纪念医院工作的团队成员包括：例如, 包括精通高科技的工程师和知名的摄影师。在 IDEO里，设计师总是进行著日常的脑力激荡会议，直觉、经验的原型制? -比如使用麦克笔、电影胶片储存盒、与晒衣夹，来制作静脉窦手术用的器具- -以及Jane Goodall所曾经从事的对於非洲灵长类的田野观察。就像CEO Tim Brown所说的：我们认为整天坐在电脑前是得不到任何东西的。 从设计产品到设计程序的转变 或者，以 IDEO所言：是动词，而不只是名词“verbs, not nouns” 是全然不得不然的做 法。当传统产业迁移海外、矽谷重挫，所以小产品的市场萎缩，因此IDEO开始贩卖它的释放创造力的、得奖的设计程序，这种设 计程序可以应用到物理空间，甚至到人类行为。 IDEO提供企业 “革新的服务”，比如像美国铁路公司，雇用它以设计新的高速Acela 特别快车的室内设计。IDEO把焦点集中於乘客搭乘火车的经验，与非火车本身，IDEO与共事团队调查了24,000 个旅行者和美国 AMTRAK ACELA EXPRESS 铁路公司的员工。结果产生了像可以旋转的、特大尺寸的座椅，可让旅客能够彼此面对面，或是诸如每一车厢中的可供随车会议Designer: IDEO, Nikolaus Frank, Adrian Corry, IDSA, OH 的会议桌- 不需要挤进过分狭窄的餐车然后是每个旅客的最爱：舒适的、宽阔的洗手间。 & CO and Amtrak. ( BusinessWeek, Gold Prize, Annual Design Awards) 在纪念医院的案子，IDEO的观察和革新的方法获致更多戏剧性的结果。设计团队注意到护士站由於看起来像是资讯咨询处，以至於护士一天里数十次被问路的访客打断工作，通常是迷路在隐蔽的地下走道中的访客。设计团队设计了更具隐私性的新工作站，以及可以帮助迷路访客的和简单的指示路标符号。 在褐色的等待室里，设计团队发现了紧张的滞留在医院的家庭，有些露宿在地 板上，有时为了等待了公车而肩并肩坐著。IDEO 因此请医院同仁从家里自己如何与家人互动的照片，许多人带来餐桌图片。 在2005年级将完成的新侧厅里，将会有桌子，私人家庭房，大型的餐吧、以及有著家属专用的空间的更亲切的病房。借用大型连锁店的设计，IDEO建议把部门之间的门改为透明的，以创造迎客的门面，邀请访客进入，而不让他们感觉到似乎被困在迷宫里。 但是， IDEO并不一定每次都成功。 波士顿的Brigham and Women医院去年找上IDEO。IDEO设计出更清楚的墙面标示以及更好动线，但是这个医院却无法负担替换掉在病房里的老式呼叫系统，而且，当 IDEO建议将医院的口号” philosophy of care “以更新的说法呈现时，工会几乎抓狂了。正如CEO Brown所言： “这种以为可以迅速地进行革新的想法不是对的” 。然而，当 IDEO的设计团队撤出后，更聪明、更人性化的日常生活的理念的坚持仍然持续下去 通常，已受到IDEO风格洗礼的内部委员会们仍旧具序执行IDEO的设计程序：观察、脑力激荡、原型制作、与重新发见。他们将会得知：好设计是不容易的；只是IDEO让好设计看起来容易达到罢了。 附录二： 节录The Art of Innovation Lessons in Creativity from IDEO - Americas Leading Design Firm IDEA物语一一全球领导设计公司IDEO的秘笈 作者：汤姆?凯利(Tom Kelley) 协作：乔纳森?李特曼(Jonathan Littman) 译者：徐锋志 出版者：大块文化出版股份有限公司 1 前言 创新至上 创新不是矽谷才有的热门话题。十几年前，当我们只是位在加州帕洛奥图市一家服饰店楼上，只有几位产品设计师的小公司时，就对有些公司委外设计产品的原因很感兴趣。於是聘请一家专业服务公司访谈几家客户（和非客户)，归纳出四个原因。第一是原始产能，因为公司内部资源无法满足公司的企图心；第二是速度，如果公司内部没有人敢打包票限期完成，也会委外设计；第三个原因是需要核心能力以外的某些专业能力；第四个才是创新。 有趣的是，经过这十几年，创新已经跃居为首要因素。这段期间，IDE0公司的客户快速成长，全球许多知名企业名列其中。我个人接触过全球上千家公司主管，和他们谈到组织的新技术、市场认知和产品开发计画。根据这些丰富的第一手资料，稍加用心就不难汇整出重要的趋势。我们观察到一个最重要的趋势就是，大家愈来愈了解到创新是公司策略的重要命脉:而且愈资深的主管，阐述公司的需求时愈强调创新。 创新的十项运动 我们办公室的五花八门的摆设、吵闹喧哗的气氛，大夥经常是一边工作、一边游戏，热闹滚滚。许多到IDE0初访的客户，都被这一幕混乱热闹的景象吓得打退堂鼓。其实我们有一套运作成熟且不断改良的方法:只因工作性质不同，所以作法不同於一般企业。这套方法可概分为五个基本步骤： 1. 认清市场、客户，技术以及问题本身的限制。通常在提案阶段，我们会针对这些限制提出质疑，但认清当时的状况是很重要的。 2. 观察人们的实际生活状况并找出真正引发这些状况的原因:他们困惑、喜欢或讨厌哪些事？他们潜在的需求是什麼，而不是被迫接受现有的产品和服务。 3. 把全新的概念和这些概念产品的潜在用户视觉化。有人认为这就是在预测未来，这也是整个创新过程中最花脑力的阶段。虽然IDEO每年制造上千种实体模型和原型，但要将概念产品视觉化通常得借助电脑描绘或模拟。我们有时会针对新产品，利用合成人物和脚本安排剧情，呈现顾客实际使用的体验。甚至产品问世以前，会拍摄录影带描述使用这项未来产品的生活。 4. 在短时间内不断重复评估和改进原型。我们不会太讲究第一次制作的原型，因为势必要做修改?再怎麼好的点子还是有改善的空间，所以我们参考内部团队、客户和其他领域专业人士以及目标市场消费者的意见，留意哪些符合客户需求、哪些会造成客户的混淆?哪些又是客户喜欢的，以做为下一次修正产品的参考。 5. 执行新概念商品化上市。这个阶段不但冗长，而且发展过程常面临技术瓶颈、但我相信以IDEO成功推动产品上市的能力，更能证明之前创意过程值得信赖。 2 IDEO创立 大卫於一九七八年创立IDEO。 大卫於七O年代后期取得史丹佛大学产品设计硕士学位后，先后进入波音和安迅资讯(NCR)公司担任工程师，但觉得工作索然无味，似乎老本行才是精神寄托所在。由於舍不得离开既刺激又有兴趣的老本行，大卫一度想继续攻读博士。但一想到有念不完的书和交不完的报告，性情好动的大卫因而打消原意。当时，许多公司为了解决机械相产品设计的问题，都到史丹佛大学的设计学院徵才，大卫自忖足以胜任。 但大卫知道自己应该自行创业。因为他不是一板一眼的人，无法适应传统的工作环境。静坐办公室办公非其所长，完全听令别人指挥又非其所愿，如果他想功成名就，惟有自己当老板一途。大卫想找位合夥人，於是请史丹佛大学的导师麦金（Bob McKim）推荐一位成绩优异的学生。结果哈维（Dean Hovey）雀屏中选。哈维同意入夥后，大卫立刻放弃攻读博士计画。他们所雇用的第一批人部是史丹佛大学毕业的工程师，而且也是大卫的朋友，他们分别是尤钱科（Jim Yurchenco）、波伊尔(Dennis Boyle)、尚恩（Rickson Sun）和达顿（Douglas Dayton）四人。大卫相信，只要大家志同道合，不但会乐在工作而且勇於接受挑战。 公司没有什麼营运计画，大卫就直接四处召揽生意。帕洛奥图市区公司临近有位叫穆纳克（Jerry Mannock）的工业设计师，是大卫研究所的同学。大卫顺到造访他并谈起析公司，凑巧穆纳克当时正替苹果电脑公司设计产品。你大概猜想得到，大卫接著就直接去拜访杰布斯(Steve Jobs)。 大卫虽然是初出茅芦的小伙子，但其他人也都是新手。位於矽谷的公司无论规模大小，都会找像大卫这样的年轻人，替他们解决有关电脑新工程、设计和其他高科技这类累人的问题，杰布斯请大卫和他新成军的夥伴，协助开发丽莎电脑（Lisa）麦金塔的前身，以及操控新开发图像介面的软体。 大卫的公司慢慢地经历第一次重要的转型。大卫的合夥人出售顾问业务的股份，以换取一家制造业子公司的主要所有权，但员工还是选择留在大卫的公司。新公司取名为大卫凯利设计公司。 十年后，由於客户对一次购足(one-stop shopping)的需求日殷，公司於是和伦敦的莫格里基联合公司（Moggridge Associates）、旧金山的ID Two和帕洛奥图市的矩阵设计公司 （Matrix Design）合并，又经历另一次重大转型。莫格里基（Bill Moggridge）取字典中ideo字根（即意念，ideology）作为公司合并后的新名称，於是IDE0产品发展公司（IDEO Product Development）於一九九一年正式成立。新公司自此稳健成长并多角化经营，成立至今，季报从未出现亏损。 3 创新始於双眼 亲身体会胜於一切虚拟与想像为找出问题，我们不是访问专家，而是追本溯源，实际观察产品用户或发展中产品的潜在用户。透过细微的观察，这才真正跨出创新和改良产品重要的第一步。 用眼看和用耳听是创新和改良产品重要的第一步。我们惯称这是发觉人因工程（Human factor）的过程，我个人则偏好用人因启发（Human inspiration）一词，或是像我们公司人因工程专家丝葛儿(Lean Segal)所说的，创新始於双眼。这是人类发展的共同法则。几世纪以来，科学家、工业家、人类学家、艺术家和作家，部懂得善用此一法则，许多企业家单凭直觉也知道该如此。 4 完美的动脑会议 找到好点子的最佳方式是先找到一堆好点子。 保林（Linus Pauling） 动脑会议就像心灵的伸展运动。动脑会议是IDEO的创意发电机，彷如宗教仪式般，几乎每天进行一次。动脑会议除讨论议题、激发创意外，更提供成员相互切磋琢磨的机会，促进组织的良性竞争。 在IDEO，动脑会议像是宗教仪式，几乎每大进行一次。虽然动脑会议的本身像游戏，但我们很认真地把动脑会议当成一种工具一项技术。IDEO虽然没有繁文褥节，但对於该如何进行组织动脑会议倒有很明确的想法。第一，动脑会议不是一般的会议。你不必勤做笔记，通常也不必轮流发言，也下必耗掉一个早上或下午。根据我们的经验，六十分钟是最恰当的，但偶尔也会延长到一小时半。脑力激荡如果超过这个时间，就会超过生理和心理的负荷。动脑会议不是简报，也不足让老板对一些主意举行投票的机会。每个人都不应该觉得像是工作，尤其不应该花下大笔银子在外面豪华的场地举办动脑会议。 动脑会议是我们企业文化里的创意发动机，让小组成员在企划案初期能够有拨云见日的创意，或是解决日后一些意想不到的难题。愈有生产力的团体，动脑会议力激荡的频率更高且更有效率。我们把会议叫做动动脑会议（brainstormer），听起来更像足一项积极、充满活力的活动。一个好的动动脑会议，能够让每位成员感受乐观的气氛，有信心面对最严酷的挑战，并舒缓承接企划案压力最沉重的阶段。 动脑会议七项要诀 1. 针对问题焦点 我们也发现最好的主题，应该是往外强调特定客户的需求或服务的提升，而不是强调组织内部的目标。例如，如何夺回某公司的市场占有率？或是如何创造一个比某公司更好的搜索引擎？这类问题就难以产生迎合市场味口的创意。如果讨论主题改为如何节省消费者利用拨码数据机寻找的时间，这类比较具体且顾客导向的问题较能激发创意，进而创造你所期待的竞争优势。 2. 游戏规则 不要一开始就批评或争论创意。这样的会议很快就会死气沉沉。你应该设法撇开批评，又不至於让批评者就此闭嘴。IDEO许多会议室的墙上挂著斗大的字写著动脑规则，像是追求数量鼓励疯狂想法或是用眼看! 3. 点子编号 把点子编号够简单吧？但这可是我们花了十年时间才想到的。这对动脑会议有两个好处。第一，这是会前或会议中刺激与会人员的一种妙招(会议结束前凑出一百个点子吧!，或是衡量动脑会议的流畅程度。第二，当彼此激发创意火花时，不至於迷失焦点。 4. 筑底与跳跃 把握筑底(build)与跳跃（jump）的机会。耗费精力的动脑会议往往呈现出斗峭的能量曲线，开始缓缓启动动能，然后加速，接著停顿。称职的召集人懂得如何在第一阶段针对一个话题因势利导，同时也知道当创意曲线陡直时诱导创意源源不绝。当讨论能量下滑时，召集人得努力避免会议冷场。 5. 空间记忆 称职的动脑会议主持人懂得善用空间记忆的力量，把源源不绝的点子写在全体人员都看得见的地方。虽然现在许多先进电子设备方便团队运作，但我们采用的仍是最原始的工具，而且成效卓著。像是麦克笔、贴在墙上的大型海报纸、桌上摆著老式肉铺常用的卷纸。脑力激荡的过程是团体导向，主持人速记的功力是凝聚团体注意力的重点之一。 6. 伸展心灵肌肉 现代人忙碌，总觉得时间不够。是否该在动动脑会议开始时做些团体暖身操消耗时间呢？或许应该。但如遇下列情况，暖身操就绝对必要： ? 与会人员第一次一起开会 ? 与会人员之前不常参与脑力激荡 ? 与会人员似乎被紧迫又不相关的议题弄得心烦意乱 我们暖身操的手法之一是快速文字游戏，单纯就为净空心境（禅宗称之为初学者的心境），并让小组成员不要太拘谨。这种围圈圈的团体运动，像是回到幼儿的体能课，能够让你融入团体并且暂时抛开杂务，不必去忧心最近作?瞪系拇煺郏蚴堑缒岳镆欢盐炊寥牡缱佑始?另一种暖身运动是相关议题的事前准备工作。几年前，IDE0曾计画性地研究衡量各种动脑暖身运动的价值。 7. 具象化 好的动脑会议必须具象化。当中包括素描、绘制想法、圆圈和箭头、火柴棒造型（stick figure)。 但最好的动动脑会议通常需要具体化。我们已经超越平面化而朝向立体化。首先，把所有相关东西摆在一起。这当中包含竞争性产品、其他领域别出心裁的设计，以及可能解决问题的技术。具体化第二种作法是，利用手边现成材料打造概念的原型：砖块、泡沫绵、管子、胶带，任何有用的东西都行。具体化的第三种方式是身体激荡（bodystorming），亲身体验现有的行为和使用的情形，以了解问题、据以改善。 扼杀动动脑的六种作法 1. 老板率先发言 如果老板率先开讲，必然会设定议程与范围，如此思考的范围立即划地自限。有家矽谷的老板迫不急待地召开动脑会议后，宣布他正在寻找一项伟大的创意。很不幸的，面对一屋子的死寂他兀自兴致勃勃地指示：每项创意都必须取得专利，还得是我们有能力制造的。在此情况下，没有人能够提出任何疯狂的建议。想个法子把老板弄出去暍杯咖啡或吃个甜甜圈。 2. 轮流发言 我曾参加一场客户口中所谓的动脑会议。十六个人挤在会议室里，按顺时钟方向每人轮流发言两分钟。这是民主，但每人如坐针毡，会议毫无目标。这种方式绝对称下上动动脑会议。 3. 专家至上 想想看，我们的会议中有材料专家、工程师、软体专家或行销大师吗？在动脑会议上，千万别唯专家是从。找个技工，他知道怎麼制造东西；邀请阅历丰富的客户服务代表；找个科幻小说迷。他们或许没有适合的学历，但拥有你需要的洞察力。 4. 易地开会 在滑雪胜地或海滩度假中心开动脑会议可能适得其反。你难道希望，员工只有在高纬度或距离海滩几步之遥的地方才有创意和灵感？不要误会我的意思，在外开会是下错。但别忘记，你要的是办公室随时吹著创意的风声，就像海边经常吹拂清风。 5. 不准有蠢点子 运动功能的购物手推车、自黏性尿片、购买尴尬产品时用的布帘，这些都是我们在夜线节目购物