信息化助力万科.doc

被视为房企“风向标”的万科2011年9月频频拿地，9月1日，北京万科联合住总集团以1705亿元人民币竞得大兴区旧宫镇3号地C11、C14地块。据公开报道显示，万科9月份新增8个项目，拿地涉及金额已近百亿元。在楼市调控的大背景下，万科的大胆拿地，都缘于万科采用信息化管理。“强大的数据库系统，支撑着整个万科集团的发展。通过引进地产ERP系统，无论是集团管理、区域管理、项目管理，都能一目了然，高层能随时掌握最新的消息和动态，能了解公司运营发展的情况，进行果断的战略决策。利用信息化管理平台系统，能帮助决策层分析市场行情、项目管控等。万科最近频繁拿地，正是因为这些强有力的数据给予了万科很强的信心。”万科集团总经理郁亮对万科信息化深为得意。信息化：顺势而为一直以来，万科高层深深体会，房企信息化不容忽视：一方面是政府不断出台调控政策，房地产市场受政策影响的波动较大，要求决策层必须具备根据市场环境变化快速做出正确决策的能力；另一方面是企业规模越来越大，开发的项目遍布全国各地，决策者必须借助信息化工具实现远程管理。“当政府调控力度越来越大，市场越来越规范，土地越来越难拿，消费者越来越成熟，竞争对手也越来越成熟时，房地产企业就不得不改变其粗放式管理习惯。在进入完全竞争时期必须做深，必须关注单位周转率，而周转率的前提是动作的标准化和规范化，这恰是信息化的价值所在。所以，信息化是房企发展的必然趋势。”亚太商业不动产学院院长朱凌波表示。万科集团在信息化建设方面无疑走在了行业的前列。万科的信息工程部设置了几十人的编制，而为建立整个集团数据存储中心，万科专门构建了机房。“从开发商投资拿地到开发商交付房屋的全流程，地产ERP信息系统能帮助开发商全部搞定。每步的进展都与钱打交道。资金管控的不好，逆势拿地风险巨大。万科利用信息化管理平台，资金管控严格，能详细的了解项目运作过程中，提前预测、提前控制风险。万科一口气拿下8个新项目地块，资金管控起了重要作用。”万科北京分公司工作人员表示。早在2009年12月，一直专注于做住宅的万科重新调整了战略：未来加大持有型物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型。其中，住宅产品仍占据80比重，其余20则将开发持有型物业。三年内万科将建成220万平方米商业配套。“万科的定位是城市主流住宅开发企业，专注住宅开发能模式不会变。但同时我们也注意到，近年来随着城市的发展和城市规划的调整，在城市一些比较接近中心的区域，纯粹的住宅项目越来越少，住宅项目在很多情况下需要有相当比例的商业配套。为了做好这些商业配套，万科也需要研究和学习商业地产开发的经验。”万科方面在回复记者的邮件中表示。基于此，对新涉足商业地产，怎么样进行支撑?销售怎么考虑?成本怎么考虑?正是要借助信息化来实现。信息化建设提速在房地产行业内，万科的信息化建设开始得比许多同行都早。1987年，万科开始了财务系统建设。 1997年，万科成立了IT信息技术中心，成立之初就安排了8个人的编制，并且设立在集团办公室下面，直接接受董事长王石的任务派谴，王石董事长当时甚至发出了“搞不懂IT，我就连董事长也辞掉”的宣言。这一年，万科信息化建设上了一个大台阶，上马了OA、邮件系统以及对外网站，建设起了内网外网，并与金蝶接触，上马了金蝶财务软件，并迅速在全集团普遍实施。万科股份有限公司财务负责人回忆说，当时之所以选择金蝶，很大程度上是因为他们的产品是第一家面向Windows平台的产品。2000年，万科上马人力资源管理系统、销售管理系统和物业管理系统，并由深圳万科向各地辐射，紧接着建立起 AHousing招投标网站、与金蝶连手开发成本管理软件，等到这些房地产企业信息化项目完成后，万科越来越感到需要有一个整体的管理系统把它们串联起来，这是企业规模扩大化的必然要求，特别是像万科这样跨地区发展的企业。由于财务部门有着来源于公司各方面的丰富而又大量的数据，与公司业务运行关系最紧密，并且需要运用IT手段来保障各方面数据的准确性。基于此，万科集团信息系统的整体规划构架下，对财务系统、成本系统、资金系统以及各业务系统实现了完整的集成应用。万科财务，资金、成本的一体化集成主要体现在：(1)弘毅资金管理系统与财务的集成；(2)资金管理与房地产成本系统中合同管理的集成；(3)合同管理的资金计划与资金管理资金计划的集成；(4)成本与财务的集成；(5)协同平台等其他系统处理的与项目有关的付款与资金的集成；(6)售楼系统的收款信息可自动导入H11生成H1系统的收款单，实现与资金与财务的集成管理。通过H1财务、资金、成本的一体化管理，万科以前在成本、资金、财务之间的单据手工传递及凭证的手工录入工作现在均通过H1系统自动实现集成管理。新系统使集团完成了对全国约30家子公司进行统一结算，在业务量增加了8倍的情况下，结算中心却一直只有6名员工。依托财务集中管控系统，万科在集团总部和 400多家下属公司范围内实现了跨行业、跨地域、多机构、多项目需求的财务集中核算，这已经成为了他们内部重要的经营和管理工具。将动态成本纳入管理“实施软件之后的一大好处是对动态成本的管理。”万科集团CFO执行副总裁王文金说，“所谓动态成本，就是未结算合同+已结算合同+非合同性成本 +待发生成本。对房地产企业来说，其中后2项的变动十分常见，因此对它的管理不但复杂而且难以实现。”在万科集团没有实施成本管理之前，对动态成本的监控很难用书面形式随时结算出来，财务软件不能记录动态成本，不能展现成本的明细构成，并且有大量重复项目。有时会出现项目卖完了，但还有成本需要追加的情况，甚至会因为台帐记录不清而重复付款。现在，成本管理软件能够展现全项目动态明细表，实时反映动态成本并实施监控，大大提高了企业在控制成本方面的作为。通过成本管理软件，万科成功地将每平方米目标成本浮动差异数由100多元下降到了30元左右。早在2011年2月末，万科董事长王石表示意欲拓展B2B电子商务，主要是“网上建材采购计划”。而且万科准备联合南北同行，展开集体行动。该公司的研究报告显示，通过网上集体采购，最高可节省成本 25。王文金表示，万科集团现在正在做更多的信息化系统建设，这样的系统建设涉及到很多方面。“万科集团最近在做奖金管理信息系统。万科提奖金有一个规则，但是需要两个流程。第一个是奖金提的对不对，一线公司是不是按照我们给的额度，现实是不是发了这么多，有没有发多了。建立了奖金信息系统，可以控制奖金的额度。没有这个系统以前，我们要求大家做台账。我们去审计的时候，比如他们说应对之道是什么?我们签发了凭证，我们要看提不提这个问题，如果提这个问题，就重新做台账。房地产企业应对检查很有经验，他们用这些方法应对总部。我们做了信息系统，他们就没有办法去改。”此外，万科集团现在正在考虑建设法人信息的管理系统，万科集团有400多家公司，需要考虑事情，比如年检、工商执照等等，对法人的管理是非常重要的领域。“董事、监事的体系是不是完备，比如像我，我不知道我在几家公