经理人如何带出高绩效团队PPT课件.ppt

第一讲为何需要团队第二讲经理人在团队中的角色第三讲认识高绩效团队第四讲如何建设团队第五讲树立团队目标第六讲开展团队行动第七讲突破团队运行障碍第八讲评价与改进团队绩效第九讲有效激励团队第十讲有效提升团队领导能力 课程议题 第一讲为何需要团队 本讲目的了解企业为何需要团队清楚团队对企业的作用 本讲内容企业面对越来越大的经营压力企业应对竞争需要团队团队对企业具有重大作用 六大要素决定企业的经营实力 经营实力 资本 产品 人才 信息 管理 技术 企业竞争在不断的发生变化 企业面临越来越大的经营压力 单兵作战已难以应对经营挑战 面对压力企业正以团队建设提高竞争灵活性 传统的科层制 官僚制的企业运作缺乏灵活性 组织臃肿 反应迟钝 无法应对变化的商业环境 单个人的知识 技能和经验再难以应对特定的复杂任务 创建一种团队协作精神企业开始大幅裁员和精简编制 调整业务流程以提高运行效率 从而采用更经济有效的方式来完成特定任务或解决复杂问题 团队 团队在企业经营中发挥越来越大的作用 为满足企业对环境 速度和变化的要求 各种团队运营而生 事业团队 交叉功能团队 团队矩阵体系 团队组织结构等 对经理人 减低忧虑和工作压力 让自己有更多时间做好管理工作履行管理层职责 有效地帮助员工发展与员工建立良好关系改善生活质素 对员工 能加快学习速度提升工作表现和生产力增加自信和工作满足感与上司建立良好关系获得发展机会 对公司 培养团队精神更有效地善用人才 技术和资源增强公司的生产力和绩效强化公司面对转変的弹性和能力鼓励员工缔造创意 而且团队在企业经营中有利整合并具灵活性 整合不同的人力 专业背景资历水平技能经验等轻松胜任复杂任务 团队还有利于 加强员工交流提升员工能力促进员工参与提高员工积极性 而且团队还可以快速地组建 重组和解散 第一讲为何需要团队第二讲经理人在团队中的角色第三讲认识高绩效团队第四讲如何建设团队第五讲树立团队目标第六讲开展团队行动第七讲突破团队运行障碍第八讲评价与改进团队绩效第九讲有效激励团队第十讲有效提升团队领导能力 课程议题 本讲目的清楚经理人的角色掌握经理人需具备的技能掌握经理在团队中应发挥的作用 本讲内容经理人是什么传统经理人的角色定位经理人在团队中的角色 第二讲经理人在团队中的角色 眉毛胡子一把抓的经理 典型案例 作为新上任的部门经理 黎民最近觉得很吃力 因为 他好像从早到晚都有事情要做 在他眼中 这些事情都很重要 好像都是刻不容缓的 比如说他下午要见客户这是必须的 因为这个客户是他部门的最大最重要的客户 所以一定要慎重对待 同时 下午还有一个项目要谈 可能会签合同 这又是必须他亲自出马 而如果两件事都要他做的话 时间可能会来不及 现在 黎民正在为这件事苦恼呢 实际上 自从当上了部门经理后 黎民好像整天都陷入类似的苦恼中 他真的不明白 为什么当经理会这么的累 好多事情要他亲自做 思考 在这种情况下 你将如何处理 案例分析 因为领导者的事情很多 而领导者的时间又很有限 所以 领导者一定要分清事情的轻重缓急 要坚持的原则是 重要事情最先做 案例中的黎民就犯了一个错误 仍然把自己当成一个员工看待 既没有明白自己的角色定位 自己是个管理者 经理 而不是具体任务的具体执行者 员工 可能 在黎民看来 他被潮水般的数据和报告淹没 尽管努力的辨别 但是得到的还是最模糊的概括信息 对于怎样区别重要的和无关紧要的事情 他仍然一筹莫展 案例分析与补救方法 补救方法 要改变上述糟糕的情况 黎民一定要明白 其一 经理的工作是什么 经理的工作就是调度公司的资源 即把公司的投入放在 机会 上 而不是 问题 上 其二 有效地完成工作 有效 地完成工作并不等于 有效率 地完成工作 以极高的效率完成根本不需要的工作是最大的无用功 真正需要的是 a 辨别何为有效率的方法 b 如何做到专注于这些方向 正确做法 1 学会发现问题 正确表述问题 并最终正确解决它们 发现问题的核心就是让自己集中精力关注真正的问题 正如一句行话所说的 如果你能够正确陈述问题 问题就可能被解决 好的问题就等于解答的一半 2 集中力量做最重要的事儿 卓有成效的管理者总是把最重要的事情放在前面做 一次做好一件事儿 3 超越昨天 立足未来 要想集中精力做好最重要的事情 一个很重要的办法就是不要让过去束缚自己 一个英明的管理者定期会对自己和部下的计划进行回顾和展望 4 决定工作的先后顺序 领导者的成功秘决是 重要的事情放在最前面做 反之 倘若领导者忙于眼前的事情 却把真正重要的事情放在一边 经理人定义 经理的三项基本认识 管理是组织其他人去把事情完成重视部下甚于自己你的酬劳来自于你的部下所做的工作 而不是你所做的只有当你的员工成功时 你才成功 经理人的角色 管理工作范畴 职能 行动 计划预测目标策略程序方案时间表财务目标 组织组织架构委任工作联系 领导判断沟通选择发展激励薪酬管理 控制行为标准报告评价矫正行为 经理人需具备的基本技能 不同层次经理人基本技能要求不一样 经理人在团队中的角色 领导教练代言人朋友 能为团队树立清晰的目标和方向确定团队运行的适宜方式和方法在团队中创造一种和谐奋进的精神能帮助 提升团队成员的能力和激发其创造力提供资源 不要做老板 经理人在团队中的新角色通过授权进行管理通过影响力进行管理通过树立榜样进行管理 经理在团队运行中的作用 优秀团队领导应具备的素质 第一讲为何需要团队第二讲经理人在团队中的角色第三讲认识高绩效团队第四讲如何建设团队第五讲树立团队目标第六讲开展团队行动第七讲突破团队运行障碍第八讲评价与改进团队绩效第九讲有效激励团队第十讲有效提升团队领导能力 课程议题 本讲目的了解团队基本知识掌握团队工作的本质清楚什么是高绩效团队 本讲内容团队的概念和构成要素团队的类型与特点团队的发展阶段高绩效团队的特征 第三讲认识高绩效团队 思考 三个臭皮匠 顶个诸葛亮 当一家企业要开拓一个新的市场机会时 回发生什么 团队概念 团队 一些具有互补性技能 致力于共同目的或某些业绩目标 并且互相负有责任联系的群体 TEAMwork McKinsey团队就是由少数有互补技能 愿意为了共同的目的 业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体 团队的基本构成要素 三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西 三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则性要素核心是共同奉贤 团队发挥作用的关键 个人需要 群体需要 工作需要 保持队员兴趣的挑战性工作 为达到完成任务这一共同目的的团队工作 个人需要从团队中得到满足 当三者利益一致时能保证最佳业绩 迷失丛林 你是一名飞行员 但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机不知什么原因 突然失事 这时你们必须跳伞 与你们一起落在非洲丛林中有14样物品 这时你们必须为生存作出一些决定 药箱手提收音机打火机3支高尔夫球杆7个大的绿色垃圾袋指南针 罗盘 蜡烛手枪一瓶驱虫剂大砍刀蛇咬药箱一盆轻便食物一张防水毛毯一个热水瓶 空的 迷失丛林 你的任务把这十四件物品按其在你们求生过程中的重要程度排列 把最重要的物品放在第一位 次重要的物品放在第二位 依此类推 直到排至相对不重要的第十四件 救生专家的排序 1 大砍刀2 打火机3 蜡烛4 一张防水毛毯5 一瓶驱虫剂6 药箱7 7个大的绿色垃圾袋8 一盆轻便食物9 一个热水瓶 空的 10 蛇咬药箱11 3支高尔夫球杆12 手枪13 手提收音机14 指南针 罗盘 团队与群体的区别 工作群体 工作团队 信息共享中性 有时消极 个体化随机的或不同的 集体绩效积极个体的或共同的相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 1 1 2 1 1 2 团队业绩曲线 工作表现 团队的效能 工作群体 伪团队 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 一群人被别人或自己称为团队 也具有团队潜力 但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感 潜在团队 是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队 由很少的一些人组成的 他们为同一目的工作 有共同的目标 团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责 也对团队采用的总的工作方法负责高效团队 是把团队的潜力发挥到及至的团队 团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好 以及它的做法会不会有效 或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩 也没有产生共同的好处 整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩 有重大业绩增量需要 也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的 目标或产品 也要求更多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感 有重大业绩增量需要 也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能 愿意为了共同的目的 目标和工作方法而彼此负责 具有团队具有的一切特点 同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和 工作群体 伪团队 潜在的团队 真正的团队 高效团队 没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息 最佳经验或看法 也表现在作出决定 帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法 也没有共同的目的 业绩目标或共同的生产产品 不同群体的特点 团队类型 问题解决型团队 平行团队 自我管理型团队 过程团队 多功能型团队 项目团队 问题解决型团队 5 12名员工组成 每周几个小时碰头 着重改善质量 效率 环境 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动 兼职 持久 临时性的工作解决单一问题 自我管理型团队 真正独立自主 10 15人组成 责任范围广泛 决定工作分配 节奏 休息 挑选队员 全职 持久性的工作制造产品或提供服务 多功能型团队 A部门 B部门 C部门 全职 持久性的工作从事产品或系统开发 团队演化的经典模式 形成 锤炼 规范 运行 终止 团队建设的四个阶段 团队形成阶段 团队锤炼阶段 团队规范阶段 团队运行产出阶段 成功团队与失败团队的比较 高绩效团队的特征 第一讲为何需要团队第二讲经理人在团队中的角色第三讲认识高绩效团队第四讲如何建设团队第五讲树立团队目标第六讲开展团队行动第七讲突破团队运行障碍第八讲评价与改进团队绩效第九讲有效激励团队第十讲有效提升团队领导能力 课程议题 本讲目的认清团队建设的障碍掌握团队建设的过程掌握团队角色特点与鉴别方法 本讲内容组建团队的阻力建设团队的原则与步骤如何挑选团队成员建设团队的途径 第四讲如何建设团队 业绩是主要目标 团队是手段 不是目的团队所在的企业要拥有强烈的 正确的业绩观个人主义对团队业绩的影响人们对团队的误解团队的风险约束是创造团队业绩的条件 包括团队和组织内 组建团队应考虑的6大关键 团队工作的阻力 失去动力和热情 困惑 无助感失去了方向和目的野心勃勃 毫不现实的目标没有诚意的 无条理的 非建设性的讨论冷嘲热讽和互不信任个体差异背后的和向外人做的人身攻击报怨他人 缺乏团队工作信念对个人的威胁与焦虑来自组织的阻力 化解团队阻力的方法 任何具体的障碍要造成威胁 凭借的都是障碍本身的难度 但同时也取决于团队的准备程度和能力 作为一个业绩单位 团队在足智多谋和灵活多变方面超过了所有个人和较大型的组织群体 团队会利用这两个特点克服障碍实现业绩 潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境 只要它们能把障碍同他们具体的业绩目标联系起来 回顾团队的基本要素争取小胜输入新的信息和方法利用指导人员或培训更换团队成员 包括更换领导 不注重团队精神的培养 典型案例 每年这个时候 市场部经理迈克都要带着部门的全体成员到海边的度假村培训 实际上也就是一次团队大休整 罗斯因为是迈克的秘书 所以 在三年多的秘书生涯中 他从来没有参加过一次培训 也没有机会和团队的其他成员去度假村开心 今年 罗斯很怕再被抛下 在迈克还没有决定之间 他决定先向迈克说明自己的想法 迈克 我知道今年的培训时间又要到了 这次可以不让我再值班吗 噢 罗斯 恐怕这个很难 因为部门里的每个人都要参加培训 因为这个培训很重要 但是你的要求我会考虑的 你先把这份文件传真给劳特公司的苯经理 分析与补救 案例分析 在罗斯走出迈克办公室外的那瞬间 他一定很失望 很难受 因为他知道迈克的 考虑 就是对他的要求的拒绝和否定 今年他又没有机会去参加培训了 显然 迈克的做法使他的秘书 罗斯产生了被忽视的感觉 虽然 罗斯在团队中担负着很重要的任务 但是他还是没有得到与团队其他成员一样的尊重 可能迈克没有这么想 但是罗斯受到的与团队其他成员不一样的对待 被排斥在团队会议 培训和其他活动之外 使他感到了觉得很不公平 他在抱怨迈克的同时 甚至会嫉恨团队中的其他成员 在团队活动中 如果很显然的有些团队成员没有到场的话 那么你就很难在你的团队中创建一种齐心协力的感觉 毕竟你没有给不在场的人机会 补救方法 迈克可以在团队培训的要出发的前几天告诉罗斯 今年他一定要跟随团队一块儿去参加培训 因为整个团队都很需要他 这时候 罗斯一定很高兴 并会对你表示感激的 同时更重要的是 他感觉到了自己是团队的一员 已经融入到团队中间 正确的做法 培养团队精神 你应当努力减少团队的分裂 建立公平公开的奖惩制度 使你的表扬 奖励和成绩挂钩 并且在团队有成绩时奖励团队 但是 你还必须注意以下的技巧和方法的应用 1 鼓励你的团队成员之间相互支持 如果某一个团队成员需要建议或指导 就会发现另一个团队成员能够提供这些建议和指导 并不一定都需要你亲自向他提供这些帮助 2 要一起来培训你的团队 并不一定每次培训都要对整个团队一起培训 毕竟有很多的时候 你需要专门对部分团队成员进行培训 但是 如果有机会也有必要的话 你还是应当多创造些集体培训的机会 把所有团队成员都汇聚到一起 3 根据每个人不同的特点 明确他们之间的分工 让不同的人负责不同的项目的结果是可以使你的团队流动起来 在加快团队的工作节奏的同时 有助于建立彼此的尊重 4 给你的员工足够的信息 保持和你的员工之间的有效沟通 给你的员工足够的信息会使他们认为你很相信他们 你应当在新产品规划 组织和财务信息或者即将到来的管理变革等方面 给你的团队大量的信息 5 不要孤立任何一个团队成员 有时候 你想为一件做得很好的工作来奖励一下你的团队 比如带领他们出去吃顿饭 而此时又需要一个人留下来照看事情 面对这种情况 最好的办法就是给留下来的人一些稍微诱人的奖励 比如给他可以在某个较好的餐馆的一次免费就餐的机会 并且最好是两个人 可以让被留下来的与他的伴侣一起就餐 团队建设的原则 每一位团队成员都对一项职责和团队角色做出贡献 团队需要根据任务在职责与团队角色之间取得最佳的平衡 团队有效性取决于团队成员确定的与组织间的距离 如何调整团队中的相关力量 由于个性和智力水平 一些团队成员比另一些成员更合适于某些角色 当团队具有合适的团队范围和平衡的团队角色时 团队能将其技术资源进行最佳配置 资料来源 adaptedfromBelbin1981 建立高效团队的共同方法 确定迫切的重点和方向根据技能和学习技能的潜力选择成员 而不是根据个性选择特别关注最初的见面或行动建立一些明确的行为规则提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标经常用新鲜事物和信息向成员挑战多花时间在一起开拓积极反馈 承认和奖励的能力 树立共同目标完善成员技能分配团队成员角色建立内部激励机制培养相互信任精神 团队建设的步骤 团队建设步骤 树立共同目标 共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力 目标会使个体提高绩效水平 目标也使群体充满活力 团队建设步骤 完善成员技能 高效团队需要三种不同技能类型的成员 具有技术专长的人具有发现 解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人 团队角色 团队角色自测 你在团队中角色 挑选团队成员的做法 开始挑人之前 我要细致分析岗位要求留心候选人的能力 成就 失败 依赖性 尤其是对待工作 同事 顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准 看看他的反映 团队中缺什么角色 我最擅长什么 欠缺什么 综合能力的考察 全面分析 两面着手 有效找出成员的能力 关键二问 这种团队与我的能力相匹配吗 我能在这个团队中成长并且感到愉快吗 通过三方面找出成员能力探索成员的成就 回忆过去经历中的最高成就带来最大满足 最喜欢做 并且引以为豪的与工作相关的经历这些经历来自于他们一生中任何阶段 但不是具有戏剧性或偶然性的例子这些经历对他们很重要找出成员最喜欢做的事情 必须是他们喜欢做的事情喜欢做这项活动是能力的主要判断标准强迫性但有助于塑造性格的活动并不能运用与生俱来的能力知道你想为团队做出什么贡献 有助于找到评价每个成员的贡献的方法 团队中能缺少哪类角色 团队缺乏 将会怎样 把个人偏好与团队角色要求适当匹配 使团队成员各尽其能 分配团队角色 世间万物各有功用 智多星首先提出观点 外交家及时提供炮弹 实干者开始运筹计划 推进者希望散会后赶紧实施 协调者在想谁干合适 监督者开始泼冷水 完美者吹毛求疵 凝聚者润滑调适 团队建设步骤 建立内部激励机制 除了公司根据个人业绩贡献进行评估和奖励之外 团队还应考虑 以队员对团队的其他贡献进行团队评估 激励及其他方面的措施 来强化队员的团队精神 想一想 队员对团队的贡献包括 团队建设步骤 培养相互信任精神 表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能 途径1 人际关系途径途径2 目标导向途径途径3 共识导向途径途径4 角色界定途径 建设团队的四种途径 通过增进交往 增进团队成员之间感情 了解和信任来建立团队 方式1 找自己的人方式2 人际关系朋友化方式3 为下属争取利益 途径一 人际关系途径 通过这种方式建设团队 容易出现以下三种不恰当的类型 1 找自己人 老母鸡 型优点缺点 团队成员具有安全感 团队领导不能进行有效授权 团队成员具有归属感 团队不能共享资源 信息 把自己当成团队家长 不利于团队达成目标 有些团队能够达成目标 团队角色单一 途径一 人际关系途径 2 人际关系朋友化 我的人 型优点缺点 能够达成团队目标 没有共同的价值观和行为规范 团队中少部分成员有归属感 团队中大部分成员没有归属感 团队少部分成员能够得到 团队大部分成员得不到有效授权有效授权 不利于团队成员资源共享 3 为下属争取利益 团结 型优点缺点 团队中具有良好的沟通 往往会失去团队目标 团队成员具有归属感 往往会失去一些团队应该 有利于团队资源共享具有的原则和行为方式 途径一 人际关系途径的特点 人际关系途径的好处1 有利于团队领导以及团队成员之间搞好关系 2 有利于团队成员之间的沟通 3 团队成员具有归属感 4 团队成员之间能够资源共享 人际关系途径的坏处1 容易丧失团队工作目标2 把人际关系看成是团队领导自己的事情 看成是我与下属的人际关系3 由于把过多的时间和精力用于人际关系 使得团队建设的成本增高 途径二 目标导向途径的特点 目标导向途径优点优点1 比较容易操作 团队领导制定好团队目标 并让成员明确团队目标 成员就会去努力达成目标 优点2 激发员工与管理者之间更好的沟通 由于团队成员明确了目标 所以他们在完成目标过程中出现问题时会积极主动地与团队领导讨论 商讨解决的办法 优点3 对员工进行有效的授权 领导可以向成员进行授权 只要他们按目标去做 团队领导掌握工作进度即可 不需要经常请示汇报 优点4 对员工的业绩评价标准比较客观 公正 目标导向途径的缺点1 容易把工作重心放在短期目标上2 制定的目标大多数是为普通员工制定的 确定团队成员之间共同的价值观和理念 团队如何形成共识 1 用事实说话2 SWOT分析3 参与4 团队决策 途径三 共识导向途径 忽视共识导向途径的原因1 经理往往关注的是自己部门的团队建设 而部门的价值观要服从于企业整体的价值观 2 经理认为团队成员的价值观应该由企业来解决 3 认为价值观是精神方面的东西 与企业特别是部门关系不大 4 认为通过共识导向途径建设团队是一项长期工作 是远水解不了近渴 所以认为没有意义 共识导向途径的好处 能够顺利实现团队目标 有利于团队领导以及团队成员之间良好的沟通 有利于团队成员之间资源共享 信息共享 智慧共享 使团队成员具有共同的价值观和行为规范 途径三 共识导向途径的特点 共识导向途径的坏处需花费很多的时间和精力 成本较高 搞不好会造成团队的分裂 强调明确界定团队群体成员的角色及对所担任角色的期待 通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架 途径四 角色界定途径 每个团队成员既承担组织角色 又担任一种团队角色 一支团队需要在组织角色及团队角色之间找到一种令人满意的平衡 这取决于团队的任务 必须认知自己和别人的团队角色 团队角色的产生遵循自觉 自愿 自然的原则 一个团队只有在具备了多种角色 并且各种角色的数量适当时 才能充分发挥其技术资源优势 应遵循的原则 角色界定途径优点 团队中具有不同的团队团队角色 由于团队成员角色分明 分工明确 使得团队领导可进行有效的授权 有利于团队成员之间良好的沟通 有利于团队成员之间资源共享 角色界定途径的缺点 建设团队需要的周期太长 费用太高 如掌握不好自觉 自愿 自然的原则 可能会出现对角色的硬性摊派 反而使团队建设受到阻碍 途径四 角色界定途径的特点 第一讲为何需要团队第二讲经理人在团队中的角色第三讲认识高绩效团队第四讲如何建设团队第五讲树立团队目标第六讲开展团队行动第七讲突破团队运行障碍第八讲评价与改进团队绩效第九讲有效激励团队第十讲有效提升团队领导能力 课程议题 本讲目的认清目标对团队的重要意义掌握达成团队一致性目标的方法掌握团队目标分解工具 本讲内容团队目标的重要性形成一个明确的目标有效分解团队目标 第五讲树立团队目标 关于团队目标的自问 没有行动的远见只是一个梦想 没有远见的行动只是一种苦役 远见和行动是世界的希望 1730 英国萨克斯教堂 每个成员都清楚团队的目标吗 你的成员亲自去完成一个目标吗 他们认为团队的行动与这个目标一致吗 他们在决策时参考这个目标吗 他们会根据一项活动或一个结果描述他们的角色吗 没有目标的管理 典型案例 作为一个管理者 李刚经常说的一句话就是 我们不需要目标 我们都知道做什么 怎么做 在李刚的眼中 只要大家都在努力地工作 他就很满意 因为他认为这样一定可以把工作干好 你怎么会闲着没事儿 王川 快 干活去 在他的团队里面 是不能容忍 闲人 存在的 这是他的原则 他认为他的员工都知道自己应该做什么 因为团队里的工作很简单 就是做市场调查 帮助市场推广部门开拓市场 这些事情大家都明白 不用他再唠叨 总是告诉员工应该干什么 我们要达到什么样的目标 即使员工们不烦 我都会烦的 我的员工都是老员工 难道他们还不知道自己应该怎么做 分析与补救 案例分析 很显然 在李刚的团队里面 大家没有一个明确的目标 可能每个员工都知道自己在干什么 但是 仅仅是在重复中工作 因为他们并不去考虑如何改善自己的工作 怎样去提高工作质量 在这种情况下 执行水平可以衡量 但是难度却很大 正如李刚一样 一些管理者认为目标太具体没有必要 他们或许真的认为他的员工指导自己应该做什么 但是 这样的可能性是比较小的 如果你不向你的员工说明团队工作目标 而是让你的员工去捉迷藏似的去琢磨你的想法 你就会发现他们的做法五花八门 在管理层中缺乏明确的 让大家都理解的工作目标很容易造成团队管理的混乱 团队的目标明确需要你的认真思考 这个思考过程可以使你的工作思路清晰 一贯 同时 把工作目标公之于众 可以大大增加每一个人的责任感 将会促进工作的完成 记住 如果你想让你的团队达到一个什么样的目标 把你的想法告诉你的员工 然后 大家向这个方向共同努力 补救措施 李刚应当重新审视一下自己团队在将来的工作任务 有那些事情是必须完成的 有那些事情是可以拖延一下的 又有哪些可能会临时分配到你的团队 根据这些任务来制定出你团队的工作计划和每一个任务的目标 让团队的每一个员工都有自己的工作目标 团队有团队的整体工作目标 只要员工完成了自己的工作任务 达到了目标 就可以给他们更多的自由空间 正确做法 作为一个合格的员工 应当制定什么样的目标 应当怎样去制定目标呢 下面是一些专家的建议 可以供你参考 1 目标必须具体明确 简洁明了 制定的目标 特别是在交待员工任务时的目标 必须具体明确 简洁明了 这样做的目的是让所有参与团队工作的人不用解释都会明白 2 让每一个员工都有自己明确的工作目标 并帮助他们努力实现他们的目标 团队有团队的目标 员工有员工的目标 员工的目标服从于团队的整体目标 3 让全体员工参与团队目标的制定 要让每一个人都对如何适应目标的要求做出描述 每一个人也都可以对每一阶段的目标发表意见和看法 4 严格执行你的目标 不要作弊 如果你不能严格按照你的标准行事 那么就算是再完善的标准也是没有意义的 5 将团队目标和员工个人目标相结合 应该强化公司员工对部门或公司目标的制定 让员工根据个人情况和公司整体目标来确定个人的目标 这样一直延伸一级员工 6 及时调整目标 如果团队的工作环境发生了很大的变化 这时可能会引起团队实现目标的条件恶化 整体目标的实现就可能受到影响 所以 面对这种情况 管理者就应当及时地根据条件的变化来调整目标 否则 团队成员就会失去实现目标的信心 工作热情也会受到打击 将会对团队的任务造成很大的影响 团队目标是什么 目标是一个有意识地选择并能清楚表达出来的方向 它运用团队的才能和能力 促进组织的发展 使团队成员有一种成就感 关于团队目标可以从回答下面的问题进行团队为什么存在 我们存在的理由是什么 团队目标和目的 目标能主动选择并可以明确表达的长期的总方向利用团队的智慧有利于公司的整体发展使团队成员有一种成就感 目的可测量的一个特定目标有一个开始 发展和结束的过程符合目标要求 团队目标的重要性 目标能帮助团队成员获得一种价值成就感因此 目标应发挥以下作用 目标为决策提供背景 是设定阶段性目标和制定计划的固定参照点 目标提供一个判断标准 与外部标准不同 目标成为测量团队进步的可行标准 目标提供一个合作和共担责任的焦点 目标是追求卓越和高效的动力 在团队目标上结盟 形成一致的团队目标 形成一致团队目标程序征询团队成员的意见对意见进行深思熟虑写一个目标表述草稿并分发团队与你的成员讨论目标表述草稿根据团队成员多数意见写出最终目标表述谋求团队成员对目标的承诺 运行团队的效果成员感觉自己致力于自己的目标成员决策时参照目标成员自觉使行动与目标一致定期回顾目标并修正和再承诺强化达到或没有达到团队目标的行动 目标管理工作流程 目标分解流程图 计划与实际之间的差异 第一阶段实际完成情况 修正计划 滚动计划法 设计目标管理表 2 目标检讨部分 备注 完成比例 未完情况 未完原因 改进措施 1 目标设立部分 第一讲为何需要团队第二讲经理人在团队中的角色第三讲认识高绩效团队第四讲如何建设团队第五讲树立团队目标第六讲开展团队行动第七讲突破团队运行障碍第八讲评价与改进团队绩效第九讲有效激励团队第十讲有效提升团队领导能力 课程议题 本讲目的掌握建立团队责任和信任的方法和技巧掌握解决团队问题的技巧与方法 本讲内容充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 第六讲开展团队行动 充分授权 共担责任 我们处在同一团队中 如果我们集体成功了 我们 大家就都成功了 如果我们集体失败了 大家就都失败了 有无责任感最直接的两种表象 这是我的工作 先生 这不是我的工作 先生 有无责任的自问测试作为一名团队领导 你在团对中所付的责任是什么 团队成员从个人对集体的贡献中获利了吗 成员们感觉自己是团队的主人吗 成员们相互帮助以获得新的工作技能吗 所有的员工都清楚地理解个人在团队中所起的作用吗 每个人都明白自己对团队成功和失败或团队目标负有责任吗 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 授权不当 疏于监督 典型案例 唐纳的做法真的让迈克恼火 上个星期迈克让唐纳去调查一套新上市的电子防盗系统的市场价格 因为现在他的公司正需要这样一套防盗系统 而一个供销商已经向他打过电话 表示他们可以以较低价格的向他提供一套这样的设备 如果根据唐纳的调查结果 经销商的价格合理的话 迈克已经准备从这位经销商那儿进货了 但是 刚才唐纳告诉迈克向另外一个经销商订购了一套电子防盗系统 因为他认为那个经销商的价格最低 并且质量也能够保证 迈克终于忍不住怒火 劈头盖脸的冲着唐纳大喊起来 谁让你擅做主张订购的 我仅仅是让你调查一下市场的价格 然后我比较一下再做决定 可是 唐纳一副很委屈的样子 当你交待任务时候你并没有说明呀 你仅仅说让我去和各个供销商谈谈 当时你也显得很着急的样子 我揣摩你的心思 在遇到合理的价格时就订购了一套 你还是满脸怒容地看着唐纳 觉得他不但蔑视你的尊严 还给你闯了大祸 反正现在还没有签合同 我们还可以退订 有必要冲我发这么大火吗 说着 唐纳拿起了电话就要退订 迈克没有心思管这些事情 离开了唐纳的办公桌 分析与补救 案例分析 显然 这件事儿不能怪唐纳一个人 毕竟 他的初衷也是为了迈克 为了整个团队 一个重要的原因是迈克交待任务有缺陷 没有能使员工清楚地了解他的要求 同时 他也没有保持和员工的经常性沟通 不了解他们的工作进展情况 更没有对他的的工作进监督 或许 迈克在交待工作时已经讲得比较清楚了 但是 却没有对员工的授权范围做出具体的限制 也可能是迈克没有对员工的工作进行跟踪指导 补救措施 在这个案例中 补救方法很简单 唐纳不是已经拿起了电话要取消订购了吗 但是 或许订购很容易取消 但是 唐纳在以后工作中的积极性却可能没有原来那么高了 他们取消的定购也会伤害另外一个客户 如果迈克在委托授权时没有进行足够的监督管理 即使在分配任务已经完成之后 他也要向员工重新明确自己的授权范围 正确做法 1 让员工消化接受你的授权内容 授权结束后 应该等待员工的回应 看看你的员工是否真正明白你的授权内容 是否知道你要让他干什么 所以 为了清楚地给出指示 不要在匆忙之间授权分配工作 快速地给出工作指示后 你的员工需要一点时间去体会你的要求 理解你的指示 如果你在此时离去 会使你的员工感到一头雾水 不知道如何开展工作 2 适当的时候可以让员工做模拟演示 在你不确定你是否解释清楚或不确定你的员工是否明白你的要求时 你可以让你的员工按照你的要求做一些演示 3 针对不同的员工 采用松紧不同的监督管理方式 有些员工很适应你的授权 所以 你只需告诉他们你要达到的目的和怎么做就行了 而有些员工不但要你告诉他们你要她们做什么 还要你告诉他们具体怎么做 每一个步骤应当如何去操作 遇到困难应当如何办等等一些具体的问题 4 设立一个衡量工作好坏的标准 你的员工需要知道你对一项工作成功完成的标准是什么 这个标准既是你的员工完成工作的目标 也对指导他如何成功完成工作具有很重要的意义 在相当大的程度上 有利于你的员工明白你的授权范围或是授权目的 5 在必要的时候控制一下正在进行的工作 有些员工不喜欢你在他的工作过程中检查他的工作 他认为这样做是对他的不信任 所以 在对员工的工作进行检查之前 你必须先向你的员工讲清楚 对他们工作的检查 绝对不是出于对他们工作的不信任 而是考虑到整个工作计划的需要 任何一个管理者都有义务对员工的工作进展情况进行了解 同时 员工也应该随时向上司汇报他的工作情况 没有授权难以建立责任 当问题出现的时候 团队领导像唯一的突击队员一样冲在前面 只在他身后留下一颗子弹的影子 具体表象为 团队领导形成自我实现 延续和加强的恶性循环成员变得更消极 承担更少的责任随着工作环境由简单到复杂的变化 要求更多地依赖不同专业技术和专业领域的专家共同工作 从 独立 变化为 相互作用 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 团队管理观念发生变化 你要我做 我要做 授权 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 什么是授权 通过别人完成工作的艺术 授权就是将权力赋予他人 指上级委授给下属一定的权力 使下属在一定的监督之下 有相当的自主权和行动权 授权者对于被授权者有指挥和监督之权 被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任 授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过程 这意味着 帮助员工产生一种自我效能感克服无权或无助的根源让员工付诸行动调动员工工作中内部激励因素权力的含义是完成事件的能力授权不仅包括完成某一项任务的能力 也包括定义自己的一种方法授权艺术的全部内涵和奥妙在于 做什么 让谁做 怎么做到最好 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 授权的类型和观点 口头授权与书面授权随机授权与计划授权个人授权与集体授权长期授权与短期授权逐级授权与越级授权 授权不是参与授权不是弃权授权不是授责授权不是代理职务授权不是助理或秘书职务授权不是分工授权不同于分权 类型 观点 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 授权的构件和内容 授权行为一般由三种基本要素构成 工作指派权力授予授予的适度问题是难点责任制造 内容主要包括三方面用钱之权用人之权做事之权 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 授权的原则 有目的授权因事设人 视能授权无交叉授权权责相应的授权授权不授责 授权伴随着风险单一隶属的授权充分交流的授权明确所授事项 逐级授权 不可越级授权 授权适度 授权过度等于放弃权力 有效控制的授权 适当控制 既授权 又避失控 信任原则 相互信赖 授权是之间的一种承诺 有效授权的及时奖励 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 授权的方法与控制 按授权受制约的程度 划分为 充分授权不充分授权弹性授权制约授权 授权的控制 责任是无法授予的 不论你如何授权 责任始终都在你的肩上 良好控制的首要原则 就是要使每个人都对自己的行为负责 控制的全部过程包含三个步骤 1 确立标准 2 对照标准衡量进展和业绩 3 纠正偏差 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 鼓励成员共担责任 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 置一些任务 完成这些任务要求成员一起合作 为成员创造良机 让他们在任务的完成过程中相互帮助 帮助成员看到其他每个人身上的独特能力 认识到每个人的不足 建立一种报酬体系 使得团队作为整体时取得的利益要比他们作为个体时多得多 提供交叉培训 确保有关信息的传递 承认自己不知道所有答案 分配给成员重要任务 有效沟通 建立信任 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 言不顺则事不成 孔子 研究表明 沟通对于团队高业绩是致关重要的 成员交流越频繁 他们表现就越好 因此团队领导应鼓励沟通并积极参与 不会与下属沟通 典型案例 王琴当上经理已经有几个月时间了 有一个问题一直困扰着她 在与下属的沟通上 她似乎面临着很大的困难 有的时候我不知道如何是好 王琴向她的朋友抱怨道 我觉得自己已经把任务交待得很清楚了 可他们还是把握不住要点 我不止一次地鼓励他们提出自己的想法和意见 他们好像也确实这么做了 可在我看来他们的建议里并没在什么实质性的和有用的东西 在发一堆牢骚之后 索菲亚赌气似地来了一句 摊上这样的下属真倒霉 案例分析 与下属进行良好的沟通是一名管理者最基本的职责之一 如果连这一点都做不到 很难说这名管理者是称职的 不幸的是 在现实中像索菲亚这样的例子还不在少数 我们不能武断地将责任全都归在管理者身上 但是在绝大多数情况下 管理者本人或多或少都存在一些问题 他们或是不重视与下属的沟通 或是虽然很重视得却没有掌握正确的沟通方法 相关的调查表明 后者是那些没能与下属进行良好沟通的管理者的通病 管理者与下属之间的沟通不畅会造成很多麻烦 第一 下属不能准确领会管理者的意图 从而不能很好地完成工作 第二 管理者不能给下属提供有效的指导 第三 管理者不能从下属那儿得到及时 全面和正确的反馈 并因而无法作出改进 第四 管理者和下属不能很好地相互协调与配合 等等 补救方法 对于王琴来说 她首先必须改变自己的错误观点 也许有的时候下属确实有一定的责任 但是就不能良好沟通这一问题而言 责任恐怕更多的还是在管理者一方 因此她必须从自己身上找原因 而不是埋怨下属 接下来 她必须了解一些常用的 有效的沟通方式和技巧 比如建立有效的沟通机制 提高会议的效率等 然后 她应当在实际的沟通中运用这些方式和技巧 观察它们的效果 听取下属的反馈 根据自己部门的实际情况对它们作出改进 分析与补救 2020 1 27 111 正确做法 沟通的目的只有一个 促进了解 当你和下属能够相互了解时 沟通便生效了 随之而来的肯定是工作业绩的提高 为此 你必须掌握有效的方法和技巧 1 制作工作简报 工作简报是你和下属沟通的一个有效手段 一份有效简报的制作大致应当遵循以下几点 明确你的目的 即收到什么样的效果 做好事前的准备 估计一下你的下属们会作出何反应 对这些反应你该如何处理 2 使沟通制度化 沟通的两大关键是记得沟通和使沟通更容易 而系统化的制度对这两方面都有帮助 考虑一下你和你的下属的沟通常采取哪些步骤 把这些步骤程序化 3 沟通必须适时 沟通的时机往往与内容一样重要 必须保证下属从你手中获得第一手的信息 而不是通过道听途说来获得这些信息 为此 你应当事先作出计划 协调好如何沟通 4 进行确认或者要求反馈 有时下属的理解会与你的本意有所差别 甚至是大相径庭 为了不让下属产生误会或者曲解 你可以在沟通之后进行确认或者要求下属作出反馈 5 鼓励下属发言 作为主管 你应当了解部门内的现状 同时也应当了解下属的观点和意见 6 和下属保持密切的联系 你应当在工作时尽量拉近与下属的距离 当他们问你是否有空时 你应当尽可能抽出时间 经常去看看下属 这里不是指检查和监督 而是向他们表示你的关心 7 学会聆听 相当一部分管理者都有一个毛病 当下属提出一个他们并不感兴趣的问题时 他们通常不太愿意放下手中的工作而专注于这位发言的下属 8 要记住 当你扮演聆听者的角色时 应当尽力向属下证明你很欣赏他们正在说的话 很想知道他们的感受 而不是以虚伪的笑容和空洞的手势来敷衍 沟通的定义 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 沟通 为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同协议的过程 沟通的功能满足社会性的需求促进自我了解促进个人成长甘苦与共并提供协助促进身心健康 沟通的过程 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 沟通的要素主体内容媒介客体 编码 解码 信息 解码 编码 反馈 特定信息 理解 了的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 沟通的陷阱 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 沟通的要素主体内容媒介客体 沟通内容和接受内容之间的差别 对沟通的错误认识能说会道就是会沟通沟通仅仅是付出和帮助被指导人沟通的重点只要放在被指导人沟通需要花费大量的时间沟通的内容只与工作有关 阻碍沟通的行为 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 沟通的要素主体内容媒介客体 成员是否乐意沟通的一个重要方面是当他们试图这样做时会得到怎样的回应 阻碍沟通的行为判断 你错了 优越感 我比你好 肯定 我心理有数 控制 让我告诉你如何做 操纵 抓到你了 冷漠 你说的无足轻重 其他 皱眉 叹气 改变话题 有效沟通的四个原则 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 沟通的要素主体内容媒介客体 有效沟通的四个特点 随时性 我们所做的每一件事情都是沟通双向性 我们既要收集信息 又要给予信息情绪性 信息的收集会受到传递信息的方式所影响互赖性 沟通的结果是由双方决定的 有效沟通的四个原则 有明确的沟通目标重视每个细节要达到你的至少一个目标适应主观和客观环境的突然变化 高效沟通的步骤 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 步骤一事前准备步骤二确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施 设定沟通目标做好情绪和体力上的准备 高效沟通的步骤 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 步骤一事前准备步骤二确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施 第一步 有效提问第二步 积极聆听第三步 及时确认 开放式问题封闭式问题 适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人 然后再被他人理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听 高效沟通的步骤 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 步骤一事前准备步骤二确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施 阐述计划简单描述符合既定需求的建议描述细节阐述你的建议的原因和实施方法信息转化描述特点 Features 转化作用 Advantages 强调利益 Benefits 高效沟通的步骤 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 步骤一事前准备步骤二确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施 1 忽视法 理直气和的服务员 2 转化法 每个人都是从天而降的天使 3 太极法 劝酒 散步 保险 服装 书籍 4 询问法 TOM的礼物 5 是的 如果 高效沟通的步骤 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 步骤一事前准备步骤二确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施 感谢善于发现别人的支持 并表达感谢对别人的结果表示感谢愿和合作伙伴 同事分享工作成果积极转达内外部的反馈意见对合作者的杰出工作给以回报赞美庆祝 高效沟通的步骤 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 步骤一事前准备步骤二确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施 积极合作的态度按既定方针处理发现变化及时沟通 塑造高效沟通的行为 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 沟通创造信任 描述 我是从这方面理解的 平等 既然在同一团队并为共同目标 就有机会优势互补 公开 让我们听听你的想法 以问题为导向 我相信你会有答案 正面的意图 我们能回到共同关注的目标上来吗 共鸣 感谢你的关心 我明白你的感受 其他 前倾 微笑 点头等 创造天赋 解决问题 充分授权 共担责任有效沟通 建立信任创造天赋 解决问题 创造力比知识重要得多 因为知识是有限的而创造力可以拥抱整个世界 爱因斯坦 创造力是指破除旧的联系 建立一种有用的新联系的过程 固守经验 典型案例 特里走进了杰森的办公室 杰森先生 我觉得这份研究报告有点问题 哦 你说说看 我认为报告里对投资回报率的估计并不准确 因此如果根据这个估计而增加投资的话 可能风险会比较大 我并不这么想 杰森说道 最近几年公司在这个行业的投资回报率差不多都能达到这么高 而且我还根据相关理论进行了严密的计算 我甚至觉得报告中的数字还有些保守 所以我认为根据这个估计进行投资是肯定没有问题的 可是先生 今年的情况好像有所变化 我认为最好还是重新预测一下 没这个必要 特里 对你的认真态度我表示感激 不过在我看来 这个数字同实际情况是不会有太大出入的 分析与补救 案例分析 金融时报 曾对全球500强企业的CEO作过一个调查 他们中有98 72 的人认为 企业的破产与领导者的固守经验有关 从这份调查报告中不难看出