高效执行的三项核心准则中青班.ppt

高效执行的三项基本准则 手机邮 lgddzhangjirong 张继荣 导言 在企业的经管过程中 我们始终有一些想法 比如说我们做了一个很好的计划 也配备了我们认为很能干的人 同时我们也做了很精致的考评机制 也做了预算 总认为就可以得出一个我们预期的结果 但是 我们发现不行 即使有了人 有了钱 有了很好的计划 并不完全能够产生出我们所认为的结果 故事 三项基本准则 高层管理者 钉子一样的追究跟进中层管理者 猎豹一样的绩效导向管理一线工作者 蜜蜂般流程作业 最高管理者的双重身分 三项职能 高层管理者 事务与细节 制度与措施 分析与决断 执行指向 决策指向 做决策定制度推执行 监督与考核 韦尔奇的 深潜 行动 杰克 韦尔奇说 如果这个行动是需要我格外关注时 我就要深度潜水 甚至很细节的东西我都要关注 这种关注不是说我要去指挥你们什么 我可以帮助你们出主意 提出我的意见 因为我有经验 我们一起来把这个事情做好 伊梅尔特的感慨 收购的NBC美国广播公司商务中心苏CNN货币支线多布斯 丰田喜一郎的现场决策 丰田模式里有一个说法 叫现场现地 这是丰田模式的核心 作为一个部门的最高领导者 你的决策要现场现地不要关起门来做决策 美国丰田为了研究美国人喜欢什么样的汽车 最高领导者做了一个令人非常震惊的动作 走遍了美国的每一个州 丰田喜一郎的五个为什么 决策一定要建立在跟踪 盯 的基础上才有意义 管理其实很简单 把问题搞明白 为什么学了很多理论还是把问题搞不明白 柳传志的外号 婆婆嘴 1996年联想公司遇到问题时 李勤指着杨元庆和郭为的鼻子说 如果这次你们要是做败了 让我下台之前我首先把你们收拾掉 李勤的 执行垫背论 有什么方法让人做到底 王剑 案例 国美电器的软激励 20101000亿 案例 巴顿的动员词 刺激性的目标 目标具有刺激性 你完成目标的时候 你会获得什么 黄光裕 合适的执行者 柳传志谈执行力 积极选拔合适的人到恰当的岗位上 还要锻炼员工队伍的执行能力 谁来执行是关键 罗贯中笔下的 马谡 还是当代的杨元庆 一般情况下 执行不足并不全是执行人的能力不足 往往是高层对执行的关注程度不够以及对于执行的跟进强度和频度不够 对于最高管理者和领导者最大误解是 只负责宏观或者进行决策安排 忽视推动执行 作为最高管理者 你既是一个决策者 又是一个最高执行者 甚至可以说你是执行第一人 小结 猎豹跟别的动物不一样属于典型的 一根筋 它不机会主义 不管旁边出现什么情况 一直盯着自己的目标把它达到为止 对于中层 要的是绩效 而不仅仅是完成岗位职责 我们往往盯的是岗位职责困惑 困惑一 执行力不够是因为中层的岗位职责不清 于是开始搞岗位说明书 但怎么也搞不清 困惑二 岗位职责终于搞清楚了 结果各扫门前雪 形不成一个合力 困惑三 张三老说你给我的岗位职责不清楚 所以我做不好搞清楚我就能做好了 但明天换李四 还是这个岗位职责做的就非常优秀 困惑一 二 三给我们的启示 问题的焦点不应该仅仅放在岗位职责上 是不是我们还有新的思维方式 中层不仅是承上启下 而是要创造绩效 你要充分认识到你的角色 中层是产生绩效的 执行力不够是岗位职责不清吗 案例一 方太厨具的公司至上 绩效为先 案例二 微软 野蛮军团 的绩效排名 中层要明白 头顶上顶的是绩效 需要的是团队精神 预期的结果是优胜劣汰 中层重要的是绩效而不仅仅是完成职责 目标是明确的 完成到什么程度 绩效规则是清晰的 完成什么程度我就怎么样了 团队是至上的 不仅是一个人把事情做好 更重要的是教练带队伍 结果是优胜劣汰 能上能下 中层怎样才有绩效 中层是执行过程的 腰 中层首先有层的概念 而不是部门负责人中层关注的不仅是岗位职责 重要的是创造绩效 小结 要想一线执行者执行到位的话 整天给他讲道理灌输各种思想是没有多大意义的 只要求一点就是去做流程化的东西 因此我们说一线执行者要像蜜蜂一样的流程化作业 只有一线能做流程化的东西 高层不行 中层也不完全行 铁打的硬盘流水的兵 指令清晰 不能寄希望一线员工创造性地工作以事为本 对事情负责流程化作业 像蜜蜂一