绩效教练讲解.ppt

消除管理者失职全面提升企业绩效 以成果为导向的人力资源开发 第1章当今公司的失策 自从工业革命开始以来 管理浪潮此起彼伏 如今 管理者们纷纷被适当授权 全面质量管理 自我指导工作小组 变革管理 流程再造型组织 学习型组织等诸如此类的信息所淹没 这些理念试图清除公司所有的弊病 但是我们在鉴别引起公司失策的真正原因时 发现了一个困扰每个公司的极其简单的问题 我们称之为 管理者失职 1 1缺乏公司目标 没有清晰的公司目标 会严重削弱管理人员的能力 最终导致缺乏效率和业绩 在这些不利条件下 许多管理人员甚至变得对员工更加苛刻并且具有强迫倾向 给管理人员和员工之间的关系带来负面影响 最终 员工郁郁寡欢 管理人员效率低下 公司无法实现期望的结果 于是公司航行之船搁浅 再无法起航 更糟糕的是 高层管理人员和决策者往往没有意识到这个问题 结果带来灾难性的后果 另一个严重的问题是管理人员不能及时与员工就公司目标变化进行沟通 结果导致员工没有清楚地了解情况而被迫做出决定 导致混乱 失误和误解 1 2随条件变化而变化 在公司的历史进程中 每个公司都在一定程度上面临着4种环境条件 每种条件都会使公司面临不同的经济危机 这些环境就是 1 过分自信 2 危机 3 成长 4 平衡 1 2 1过分自信 许多公司都面临过分自信这个环境因素 它能够使人感觉到的现实状况远远超过公司所期望的结果 过分自信会导致管理者和决策者相信他们是无所不能的 在这种环境中 公司的领导者通常不会接受改进绩效和质量的新思考 新方法 管理者往往会遗忘最基本的管理原则 他们忘了他们是如何成功的 忘了他们的员工所做出的奉献和奉献精神 他们忽略了现实状况也不再去考虑将来 他们倾向于短期利益而不是去考虑长期利益 他们不再在员工培训和发展上下功夫 他们甚至忘了研发在保持竞争力上的重要性 1 2 2危机 在危机中 管理者要找一个承担责任的人 他们总是要找一个替罪羊 来应付高层管理人员 在这个时期 公司中充满了怀疑 缺乏交流 大家相互职责 团队工作和适当的授权行为消失得无影无踪 忘了那些鬼东西 无论如何这些是我要完成的工作 这就是大家每天的工作态度 工作的事情如果不仔细交代就会被他人忽略 恐惧和偏执成为形容此时气氛的最好词汇 任何人都被怀疑 所需结果 差异 现有结果 原因X 危机给员工 管理者和决策者带来了巨大的压力 但是并不是所有的压力都会造成危机 压力有时能对生产率和绩效产生积极的影响 高 低 高 低 生产率 压力 痛苦 崩溃 压力与生产率之间的关系 1 2 3成长和扩张 许多管理人员的态度 要么成长 要么灭亡 他们通常习惯于争取更多的利益 这种争取更多利益的要求是他们的基本动力 在这种状况下 今天的业绩并不足以支撑将来的运营 期望的结果和现有业绩之间存在一些差异 公司应该全力去缩小这个差异 所需结果 差异 现有结果 1 2 4平衡 现有的业绩和期望的业绩处于平衡状态 公司中的压力很小 管理人员和决策者不想冒险导致公司触礁 所以创新的思维和创新的思想通常被抵制 导致一种漠不关心的状态 使管理者沉迷于过去的成绩 停滞不前 失去了斗志 1 3建立一个新的公司范例 太多的公司在追求成功的过程中都失败了 因为他们扩张的太快了 今天能够存活下来的许多公司都有一个恰当的规模 究竟是怎么一回事 应该归咎于何人何事 公司应该怎样做才能解决过去的功能失灵问题 第一步就是要建立一个新的公司范例 真正解决困扰公司的所有问题 新的范例必须有助于公司克服管理人员失职 并且能够实施培养职业经理人的方案 结果必将提高生产效率 增加利润 改善组织绩效 同时 管理人员和员工将会得到更好的人际关系 这将极大的提高公司的绩效 1 3 1问题 今天 相当一部分公司都没有明确的人力资源战略 公司的领导者习惯于谈论他们美好的前景 但是忽略了最关键的因素 充分利用人力资源 领导者们用 我们的员工是最宝贵的资源 等此类的话给员工开空头支票 实际上 大部分的公司仅仅利用了员工才智的20 我们经常看到优秀的员工离开时 公司就面临生存的危机 1 3 2解决方法 我们需要建立一个新的公司范例 真正帮助公司解决管理者的各种问题 从而有助于建立一个成功的公司 新的范例包括以下几个方面 建立新的人力资源发展哲学实施模块标准化培训改变学习策略让人力资源发展专家作为顾问 对绩效管理系统负责改善员工关系 建立 主人翁 意识让管理人员成为绩效教练 实施培训 绩效督导帮助员工和团队建立自尊明确那些能够激励员工 提高责任感 取得成果的策略 第2章克服管理者失职 我们都接触过表现极其糟糕的管理者 他们对待员工就好象对待垃圾一样 这些管理者从不认为你对生活有自己的看法 他们对员工漠不关心 总是以高人一等的姿态出现 认为员工是可以随意使用的东西 也可以任意辱骂 这种管理人员的倾听和反馈技巧极其糟糕 他们无法和任何人建立积极的关系 他们不关心员工的切身利益 也不对员工进行开发 不实行绩效评估或建立事务优先制度 这些管理人员极容易发怒 对待员工毫无耐心 正是他们使工作环境充满了恐惧 他们的员工极容易出现忧郁症状 管理失职的三大方面 态度 表现出对员工的漠不关心有优越感对有些员工表现出特别的偏爱忽视员工的价值 管理失职的三大方面 技能糟糕的倾听技巧糟糕的反馈技巧糟糕的人际关系 管理失职的三大方面 行为缺乏绩效评价和绩效评价的标准无效的委派不参与员工开发对员工缺乏耐心批评是针对人而不是针对事经常改变优先考虑的事务和工作要求极容易造成偏执的工作环境 2 1态度2 1 1漠不关心 漠不关心的管理人员阻碍了他和员工之间形成积极向上的关系 因为他们并不鼓励相互交流 他们并不希望员工提出建议 也不接受员工给他们的任何建议 当他们和员工交往时 他们宁愿在二者之间保持一手臂那么长的距离 漠不关心的管理者不到迫不得已的情况下 是不愿意与他人一起工作的 员工极其厌恶这类管理者 因为这种管理者让他们觉得自己微不足道 漠不关心的管理者的危害在于他们导致了员工的漠不关心 他们的态度会给和他们打交道的员工带来消极影响 2 1态度2 1 2优越感 许多管理人员在他们的员工面前都会产生一种优越感 我比你强 因为我是管理者 就反映出他们的这种态度 他们认为自己的决定和想法是唯一正确的 他们用吹毛求疵的态度和不肖一顾的神情来表明他们比员工更具优越性 在分配工作的时候 他们用权威的口吻命令员工该干什么不该干什么 而不是请求员工的参与 倾听对这类管理者而言是极度困难的一件事 因为他们认为考虑比他们水平低的人的意见纯粹是浪费时间 大多数员工都不喜欢与这类管理者发生正面冲突 但是他们会采取一些消极的而且具有攻击性的手段 尽可能的使管理者难堪 2 1态度2 1 3偏爱 偏爱是对某一类员工具有明显的偏见 这类受偏爱的员工往往具有倍受管理者喜爱的一些特别的性格特征 他们也许有特殊的专业背景或学历 也许是一个特殊团队的成员 又或是管理者内心期望的某种类型的人 他们也许善于表现 但是华而不实 也许态度严肃 沉默寡言 不管怎样 对另外的员工 偏爱是对团队另一些人的不公平 没有受到优待的员工会逐步对受优待的员工产生怨恨 厌恶的情绪 当员工内部产生矛盾的时候 偏爱会成为严重的道德问题 2 1态度2 1 4忽视员工的价值 许多管理者忽视员工的价值 以至于他们认为员工是可以随便找找人替代的 员工可以随便替代的观念让管理人员忽略了他们开发和指导员工的责任这种态度会严重打击员工的士气 并严重影响员工的忠诚度 2 2技能2 2 1糟糕的倾听技巧 不善于倾听是导致管理者和员工产生冲突的主要原因之一 不论有没有正确的倾听技巧 管理者都要花一半的时间去听别人说话 有效的倾听是和员工建立积极高效关系的第一步 2 2技能2 2 2糟糕的反馈技巧 为什么要给予及时有效的反馈反馈是激励员工强有力的工具反馈有助于管理者在他和员工之间建立良好的关系反馈的同时能够提供一些材料 帮助管理者了解员工的长处和短处及时反馈能够改善公司的业绩 2 2技能2 2 2糟糕的反馈技巧 为了对工作进行积极有效的反馈 管理者应该采用下列建议要明确 清楚的告诉员工你所期望的确切结果要真诚 肤浅的奉承是不会起任何作用的 人们清楚的知道什么时候被欺骗了及时反馈意见 当你看到员工工作得力时 要及时反馈你的意见要经常反馈 而且随即进行 关于期望获得的结果 对员工强调的越多 绩效就会越符合期望 要使反馈清晰而且简洁 接受反馈意见的员工必须能深刻理解反馈信息 因此 反馈越清晰 人们越容易理解 从而效率就越高 2 2技能2 2 3糟糕的人际关系 允许糟糕的人际关系存在于管理者和员工之间是当今管理者最大的一个错误 管理者必须明白的首要前提是他们最主要的工作成果是通过人获取的 这就要求他们与人一起合作 才能取得所期望的成果 管理者必须和员工建立积极 高效的人际关系 这对于管理者而言是非常重要的 2 3行为2 3 1缺乏绩效评价和绩效评价的标准 绩效评估是一个强有利的工具 能帮助管理者和员工就他们的绩效进行交流 绩效评估也能帮助管理者清楚的知道员工在过去的一年中的优势和成就 以及需要改进的地方 绩效评估过程有助于管理人制定下一年的绩效目标以及行动计划 最后 他还能帮助管理者将他们的期望和员工的实际绩效进行对比 绩效标准是一个非常简单明了的准则 用来决定什么水平的绩效能够被接受 它们就是核对质量和绩效的清单 绩效标准帮助员工管理自己的绩效 也帮助他们判断什么时候需要帮助或辅导 绩效标准是一个品质的监督体系 管理人员的职责就是鉴别绩效并及时将情况反馈给员工 2 3行为2 3 2无效的委派 我们把委派任务定义为 分配给某人独立完成的工作 这就意味着员工是管理者的替身 他们是为管理人员而工作 员工的作用就好象是在一场激烈的篮球比赛中最后一局时 紧急上场的替补人员一样 管理人员委派任务包括三个基本要素 责任 权力和说明义务 为提高委派工作的技巧 应该注意以下建议 决定委派 谁能胜任 他们需要哪些支持或培训计划委派 回顾细节 决定反馈控制 提供指导选择合格的员工 高效的委派 明确授权的权限 明确所要求的反馈遵循以下原则 坚持期望的结果 但不苛求员工 坚持及时考核和汇报 鼓励员工独立自主 不要让委派中途夭折或随意收回成命 要对取得成绩的员工进行奖励 2 3 3不参与员工开发 那些不能帮助员工在公司内获得用以提高自身水平的知识和技能的管理者严重阻碍了员工的发展 他们同时也阻碍了员工发挥其最大潜能去实现最佳绩效 2 3 4对员工缺乏耐心 管理者通常期望员工不需要指点或引导就能够完成工作 他们相信员工应该没有任何问题就能顺利完成自己的工作 相当多的管理人员不愿意在指导工作上花费时间 然而 你不能指望所有员工象时钟一样毫无偏差的完成他们的工作 也不能指望他们和其他员工一起工作时不存在任何纠纷 员工也是人 他们不可避免的会犯错误 他们也有缺点 也需要呵护 指导 监督 2 3 5批评针对员工个人而不是针对他们的绩效 一些管理者很乐意纠正他人的错误 当员工犯错误的时候 他们乐于让员工清楚知道 他们也许会使批评个性化 但是他们是口头攻击员工而不是关注他们的不恰当的行为 他们所犯的错误 差错 这些管理者认为在同事面前批评员工无关紧要 因为他们坚信公开批评对提高绩效非常有帮助 然而 保持员工的自尊对建立牢固而长久的关系十分重要 当你批评员工时 你不应该针对个人 而应该针对事情 纠正员工的错误是管理者职责的一部分 但并不是攻击员工个人的理由 你需要通过行为看到员工的 信念 以及与绩效的关系 2 3 6经常改变优先考虑的事务及工作要求 管理人员不能获得更大成就的一个主要原因就是他们通常都没有一个既定的目标 许多人有梦想 希望或不明确的愿望 但这些都不是目标 目标是指你愿意全心全意投入以期获得的某种成就 一些管理者并不认为目标有多重要 他们只是被动的回应 这只会让员工困惑 并且导致他们产生强烈的挫折感 通常来说 制定优先事务比较容易 你确定你的目标之后就要决定应该采取什么样的行动来实现每个目标 这些行动就是你最应予以优先考虑的事 如果你又先考虑的事务似乎经常改变 这就意味着 1 首先没能准确的的识别您你应优先考虑的事务 2 确定优先事务不是依据其重要性而是依据别的什么东西 3 在没有先确定目标时就试图确立优先事务 4 在不同的工作间缺乏协调 5 已经完全破坏了公司 2 3 7极易造成偏执的工作环境 许多管理者认为只有所有的员工都害怕他们才是最好的管理 显而易见 这是极端错误的 是另一个典型管理者失职的例子 捍卫这种行为是毫无疑义的 为了创造有助于共享和互助的积极的工作环境 管理者应更多地参与进来 实现参与要求从独裁的控制方式逐渐的转变过来 对于管理者而言这是最困难的 因为他要求管理者有勇气去摈弃凌驾于员工之上的控制和优越感 在这种方式中 管理对员工的威胁就会少许多 而且让员工参与会使员工支持他们自己所作的决定 发展参与的第一步就是创造一个鼓励自由交流思想和感情的环境 它的好处就在于让员工有安全感 同时 员工也会感受到双向交流是畅通的 第3章绩效教练法的四个阶段 绩效教练法是一种以员工为核心的管理 需要管理者通过建立员工关系和鼓励面对面交流从而参与到绩效教练法这个过程中来 绩效教练是一个动态过程 它要求管理者经常变换角色 迫使管理者积极的参与到员工中来而不是做一个消极的旁观者 绩效教练法更多依靠的是恰当的提问 倾听以及提供便利的技巧而不是依靠分配任务和控制产出来完成的 3 1绩效教练法的实施 四个阶段如下 和员工建立合作关系绩效教练法的四个阶段发展员工和团队自尊根据责任感和业绩有选择性的奖励 3 1 1和员工建立合作关系 绩效教练法的过程首先要在你和员工之间建立积极的人际关系 这有助于增强员工责任感 提高业绩 品质 增加产量和改进组织绩效 这种人际关系有助于在你和员工之间建立合作关系 3 1 2绩效教练法的四个阶段 在和员工交流过程中 管理者充当这四个不同的角色 培训教练职业生涯规划指导教练对抗对象良师益友 通过培训教练的角色 能够获得的成果如下 增强技术竞争力改善管理者和员工之间以及员工之间的人际关系提高解决问题的技巧扩大技术普及范围通过重复指导 提高管理人员在技术和人际关系领域的竞争力开发持续改善和学习的责任感 作为职业生涯指导教练可以起到以下作用 帮助公司分析绩效缺陷提高员工对其职业生涯的洞察力帮助员工更加了解公司增强员工对职业和公司的责任感帮助员工改变他们对自己职业生涯规划的看法帮助员工实现自给自足 成为独立体 对抗不是批评 但是为了使对抗是建设性的 你必须 学习如何专业化地与员工就你希望他们改变的内容进行交流关注绩效问题而不是人通过对抗的方式得到希望的改进 而不要使员工产生防卫心理和你的员工保持积极的关系成果 明确绩效缺陷提供改善绩效的策略增强持续提高绩效的责任感员工能够胜任更加艰巨的工作有利于员工成长 通过良师益友 能够获得 帮助员工发展政策洞察力和自己对政策的见解理解并融入公司特定的文化在公司内部建立员工网络培养对公司目标和价值的责任感促进一个或多个员工的职业发展更多的参与到员工职业发展当中 3 1 3发展员工和团队的自尊 为了提高员工整体的自我概念 你可以利用四个方法 1 成就 成果和控制权 2 权利 控制和影响 3 关心并尊重其价值 4 灌输价值观和信仰 3 1 4根据责任感和业绩有选择性的给予奖励 绩效教练和公司必须建立补偿和奖励制度 这样有助于增强员工责任感和增强动力 为了实现这个目标 我们认为管理者必须 1 理解改善绩效的三个基本准则 2 制定适当的奖励机制 3 根据取得的成果 明确奖励类型 第4章如何使管理者成为绩效教练 为了增强员工的责任感 提高劳动生产率 管理者从 停止管理 转而 开始指导 这种角色的转换是一个巨大的转变 也对企业管理者提出了极高的要求 这种转变并不是自然产生的 也不是自然成为的 而是需要经过专业地训练和培养逐步进入角色的 4 1绩效教练的完美标准 明确绩效目标提供准确的反馈意见耐心建立一个没有恐惧的工作环境期望成功鼓励优秀提问减少自我参与 4 2绩效教练的核心原理 信念的焦点决定着行为的方向 信念的宽度影响着成果的取得 人 成果 行为 信念 4 3绩效教练的四种能力 聆听 聆听员工说话背后的出心 事实与真相 感受 情绪 聆听者的态度是忘我的 抛开自己的判断和看法发问 通过发问挖掘员工的心态 收集资料 让员工找到自己的方法去解决问题 发问的态度是中立的 有方向的和建设性的区分 理清事实与演绎 避免含糊 让员工了解自己的心态 固有的信念和处事模式回应 回应是一种强有力的工具 让员工清楚知道自己的实力和弱点 回应的方向是直接明确的 负责任的和及时的 4 4绩效教练的思维 1 约 哈利窗 4 4绩效教练的思维 2 什么影响了员工潜能的发挥 表现 潜能 干扰干扰来自何方 根本的还是来自内心 来自每个人自我怀疑的心态 害怕失败的心态 固有的观念 无中生有的猜想 和一些与事实不符的内心自我的对话等等 4 4绩效教练的思维 3 挖掘员工潜能必须要做好的2件事 1 个人主动地披露 隐私 分享2 绩效教练给予直接的回应 分享 分享的过程就是不断理清和发现的过程 很多意见处于员工的头脑中 并非代表真正的事实 但是员工并不知道 当把它说出来的时候 问题和盲点也同时呈现 想到的和清晰说出来的是两回事 有很多时候员工脑海里认为方案很完美 但系统去表达的时候 会感到中间的缺陷 分享包括对结果的看法 情感 个人经历 第三方的信息等 分享意味着公开自己 在进行教练的时候 分享必须在取得对方的信任和许可的基础上进行 因为很多人会 习惯性的防卫 因此 绩效教练常常是一个恰当表达情感的角色模范 回应 绩效教练的重要功能是 照镜子 回应就是照镜子 也就是绩效教练把当下一刻的真实感受直接反馈给对方 教练通过回应 让员工看到他自己看不到的地方 让他更加清晰自己的位置和状态 从而帮助他消除盲点 开发潜能 回应不是分析 不是判断 而是对员工所发出信息的直接的心理反应 它只是教练的一种感受 不是教对方应该怎样去做 不是判断他对与不对 不是与对方争辩 回应的方向应该是 明确的 负责的 平均的 及时的 4 4绩效教练的思维 4 绩效教练深信 每个人都渴望成功 都渴望有所成就 渴望被更多人所尊重 想赢是每个人的愿望 绩效教练也深知 每个人身上即有积极负责的一面 也有惰性和消极因素存在 但绩效教练更看到的是 每个人都有 见贤思齐 之心 绩效教练深信 只要付出了努力 每个人都愿意并且有能力达到他所想要的目标 4 5绩效教练的四个教练步骤 理清目标反映真相迁善心态计划行动 4 5 1清晰目标 绩效教练的目标是让对方达到个人与团队目标 因此 清晰目标这一步骤非常重要 每个员工面临的问题可能是复杂的 他们在讲述自己问题的时候往往把这些问题纠缠在一起 绩效教练有时不可能把所有这些问题一一解决 但是绩效教练可以通过对话 区分等一些教练手法让员工清晰这些问题的背后 自己的目标是什么 究竟在这几个方向中间最重要的是什么 这样有助于员工迅速清晰目标 然后选择最有效的行动 4 5 2反映真相 反映真相 就是让员工面对真相 这是一个照镜子的过程 就是让员工看到他看不到的地方 反映真相是教练通过一系列的互动式挖掘让对方看到他的盲点和误区 从而找出真相 这个真相可能是事实的真相 也可能是心态上的真相 教练的第二步就是帮助员工发现这些真相 反映真相是解决很多问题的关键 而对于个人和自己 面对真相 会让我们每个人对自己更加清晰 自主意识更强 解决问题也会更迅速 4 5 3制定生命计划 一旦员工清晰了真相与目标 就会产生 创造性张力 一个坚守目标承诺的人 会想尽各种办法达到他想要的目标 这种创造性张力可改变一个人的信念 有很多时候 许多员工并不清晰自己真正想要的目标 绩效教练认为 一个人要对自己的生命负责 必须制定一个生命计划 绩效教练就是不断让员工看到自己行为与生命计划的差距从而产生推动性动力 绩效教练帮助员工不断将个人目标与企业目标相结合 让员工不断看到企业目标对个人生命计划的意义 从而推动整体目标的实现 4 6绩效教练的信念 把不可能抛开性格不可改变 改变的只是心态强化积极方面失败是一种学习活在当下授人以渔热爱绩效教练 第5章绩效教练培训三个阶段 第一阶段在这里 管理者将开始一个自我提升的全新旅程 它将为管理者提供一个深度体验的环境 通过参与者全情投入到一系列有方向的游戏或练习中 从不同层面和角度去发现自己的盲点 厘清目标 并对照现状迁善心态 选择相应的行动突破现有的心智模式和行为模式 这一阶段从心态入手 挖掘人的无限潜能 打破固有观念的束缚 当认识上提升 行为将大大拓展 从而发现更多的可能性 使参与者明白与他人建立深入而值得信赖的关系 学会以更负责 更积极的态度去面对生活和工作 第一阶段包括两个晚上 两个白天 一个前瞻日和一个跟进日 内容精简 节奏明快而富有情趣 是所有人提升自我素质的理想选择 第5章绩效教练培训三个阶段 第二阶段在充满挑战 冲击力极强的三天三夜的训练中 管理者将体验到一个自我突破 自我超越的过程 管理者将把在第一阶段