武汉大学MBA课程：《战略管理》全部课堂笔记及考试题.doc

战略管理一、简答1、外部环境分析。答：外部环境分析可分解为宏观环境分析与行业环境分析。对宏观环境进行分析多采用PEST方法，对政治、经济、技术和社会这四大类影响企业的主要外部环境惊醒分析。对行业环境分析主要包括对产业环境和市场环境两个方面进行分析。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因数等分析是行业环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对行业环境的理解与认识。2、PEST模型。答：PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。3、产业分析模型。答：同波特五力模型4、波特五力模型。答：行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。5、什么是核心竞争力？核心竞争力有什么特点？答：核心竞争力即能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力的特点：有价值的能力(能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力)、稀有的能力(极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力)、难以模仿的能力(其它企业不能轻易建立起来的能力)和不可替代的能力(不具有战略对等资源的能力)；6、价值链。答：企业创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。价值链可以被分解为主要业务部分和辅助业务部分。主要业务包括产品的实物生产、销售、配送及售后服务。辅助业务为主要业务提供必要的支持。价值链显示了从原材料到最终客户的整个过程二、论述1、基本竞争战略。答：基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。2、差异化战略、成本领先战略，各有什么特点、风险、优势？答：成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略。成本领先战略优势：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。成本领先战略风险：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。差异化战略：所谓差异化战略，是指集成企业一系列的行动，以提供给顾客认为是重要并且是与众不同的产品火服务。差异化的企业的目标顾客是那些认为企业的产品与竞争对手不同能带来附加价值的顾客。特点：通过差异化战略，企业为顾客生产非标准的产品。要使差异化战略能够持续成功，企业应能不断地升级顾客重视的独特特性，并且保持成本没有重大的变动。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：（1）产品差异化战略 （2）服务差异化战略服务的差异化（3）人事差异化战略 （4）形象差异化战略。差异化战略优势：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。 差异化战略风险：（1）风险之一在与顾客可能认为实施差异化的企业与成本领导者的价格之差过于悬殊。在这种情况下，企业所提供的差异化特征就可能不再是顾客所需要的。（2）风险之二在于企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。（3）风险之三在于不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征价值的评价。 （4）风险之四在于赝品。3、多元化的战略，特点，风险。答：多元化战略通过改进总体性能来提升企业价值。价值通过相关多元化或不相关多元来实现。特点：多元化的经营可以获得相对于竞争对手的竞争影响力，可以扩大企业规模和增加管理报酬。多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。风险：（1）系统风险。企业进行多元化经营时，企业的人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要找到失败的风险，造成新的经营项目的失败。（2）资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。（3）成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。4、并购，特点，形式，风险。答：并购指的一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被并购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效利用其核心竞争力的目的。并购原因为了增强市场力量，实施的并购主要包括横向并购、纵向并购和相关并购三种。为了越过市场进入障碍。为了降低新产品开发成本和为了加快进入市场的速度。与自己发展新产品相比，风险更小。为适应产品多元化的需要。重构企业的竞争力范围。了解和发展新的能力。并购存在的风险：（1）通过并购而合并的两个公司进行整合是相当困难的，这问题包括：不同企业文化的融合，不同财务控制系统的连接，有效工作关系的建立以及如何处理被并购公司原有管理层人员的地位问题等等。（2）对并购对象的评估不够充分。（3）巨额债务；（4）难以协同与合力；（5）过分多元化；（6）经理们过度关注并购；（7）公司过分庞大。5、重组，特点，形式，风险。答：重组：指的是公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略。并购战略的失败往往是重组战略的驱动器，同时，公司由于内部或外部环境的变化而实施重组。有精简、吸收和杠杆并购三种重组方式。重组的主要目的是达到或重建有效的战略调控体系。通过重组纠正无效管理而引起的各种问题，以改善其运营状况。风险：（1）通过精简这种重组战略，会导致人力资本的流失，流失有多年甚至几十年工作经验的员工会给公司造成知识真空。公司无法阻止大量公司战略性成功所需员工的出走。（2）杠杆并购产生的大量的债务增加了公司的财务风险。（3）杠杆并购有三种形式：管理层并购，职工并购和整体公司并购。虽然职工并购可能使整个公司改善合作关系，但当为了改善经营状况而需要大量变革时，权利斗争经常会发生。一般而言，整体并购具有复杂性。通常提高公司的效益和表现是为了能在5-8年内将其成功售出。然而在整体并购中产生的债务成本使公司和有难表现良好以吸引购买者。6、国际化战略应用背景的模式，特点。答： 公司层国际化战略包括三个类型：跨国本土化战略、全球化战略和跨国化战略。（一）国际本土化战略是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务耽误，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化战略注重每个国家或地区之间的竞争，认为各个国家市场情况不同，于是以国家界限来划分市场区域。特点：国际本土战略的依据是多国竞争。不同国家的消费者需求特点各不相同，国家之间的竞争是相互独立的，公司在一个国家的声誉、顾客群和竞争地位对它在另一个国家的竞争能力、效果不会产生太大的影响甚至不会产生影响。因此，公司在某一个国家的强大力量以及这种力量所产生的某种竞争优势只限于这个国家，而不会转移到公司其他的经营地区。多国战略是采取特定的战略方式适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标。为准确地反应市场需求特性，最好地适应顾客的需求和相对于竞争对手寻找自己的定位，公司可能在有些国家寻求广泛的市场目标，在另一些国家狭窄地聚焦于特定的市场点，国家之间的变动越大，公司的整体国际战略就越有可能成为单个国家战略的集合。多国战略最适应那些国际本土型竞争占统治地位的行业。（二）国际化战略与国际本土化战略相反，企业采用国际化战略，认为不同国家的市场，其产品会日渐趋于标准化，于是所进行的竞争战略将更为集中，并逐步经由本国的总部所控制。战略业务单元在不同国家相互作用，相互依存，于是总部试图将这些业务单元综合为一。国际化战略是指在不同国家市场中，销售标准化产品并由总部确定竞争战略。采取国际化战略的企业注重规模经济，在公司各层或一个国家的其他市场中进行创新，以便创造更多的机会。特点：国际化战略依据的是全球竞争环境。在全球竞争环境下，跨越国家市场的价格及竞争环境有着很强的联系，形成了真正的国际市场；一个全球性的竞争公司在一个国家的竞争地位既影响它在其他国家的竞争地位，也受到它在其他国家竞争地位的影响。竞争对手的竞争会发生在不同的国家，在某些国家市场中的竞争尤为明显，如市场销量很大，在这些国家拥有竞争力的地位对于公司在行业之中建立强大的全球地位具有重要的战略意义。在全球竞争环境下，公司的整体优势来自于公司全球的经营和运作，公司在本土所拥有的竞争优势同公司来自于其他国家的竞争优势有着紧密的联系。一个全球公司的市场强势同它以国家为基础的竞争优势组合成正比。国际化战略是由总公司制定和协调全球范围内的战略，目标是取得全球性的领导地位。（三）跨国化战略，企业实施跨国化战略需要寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一，要达到这一目标陷入并非易事，因为这需要全球的协调和紧密的合作，另一方面需要本土化的弹性合作。因此，实施跨国战略需要“弹性协调”，通过一体化的网络建立共享的远见并各自尽责。在现实中，由于两方面目标的冲突，实现真正的跨国战略很困难。但如果有效实施了跨国战略，其产出将比单纯的其他两种战略好得多。要实现跨国战略，关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。企业采取这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，以达到全球学习的效果，实现成本领先或差异化战略。跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和国家市场的多样性。此外，他们还面临着另外的挑战，即要寻找好的方法来协调公司跨行业和跨国家的战略行动，从而获得更大的持续的竞争优势。7、战略联盟，特点，风险，为什么选择战略联盟？答：战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力。为何要选择战略联盟？不管任何规模的企业，只要以利润为导向，战略联盟都不失为提高企业竞争优势的有效途径。许多企业当中，企业之间的联盟关系正在逐渐代替竞争和对抗。企业之间形成战略联盟有多种原因。在不同的市场环境下，企业之间的合作也会基于不同的考虑。在慢周期市场环境中的企业常常需要利用战略联盟进入已被限制进入的市场，或在新市场建立特许经营。在21世纪，这种慢周期的市场环境将越来越少。原因有几点，其中包括产业和经济私有化和迅速发展的国际互联网。快周期市场十分不稳定，复杂而难以预测，企业所提供的产品的生命周期都较短。联盟战略带来的一个非常重要的好处是联盟可以帮助企业更快进入市场。标准周期市场，通常指非常庞大而且本质上趋向于规模(如汽车工业和商用飞机工业)的市场。联盟往往在资源、能力及核心竞争力上彼此互补的企业之间形成。标准周期市场中的企业可能通过合作获