合肥美菱股份有限公司成本管理.doc

合肥美菱股份有限公司成本管理第三章合肥美菱股份有限公司成本管理现状分析31合肥美菱股份有限公司概况合肥美菱股份有限公司(文中简称美菱公司)成立于1992年l 1月，总部位于中国安徽省合肥市。公司的前身是合肥市第二轻工机械厂，1983年转产家用电冰箱，在激烈的市场竞争中不断发展壮大，是中国最早生产冰箱的企业之一。经营范围主要为电冰箱的生产和销售。美菱公司是中国家电行业著名的上市公司之一，也是安徽省、合肥市重点扶持发展的企业。公司于1993年经安徽省体改委批准组建上市，1 993年9月成功发行股票，同年1 0月股票在深交所上市，1996年B股成功上市，是安徽省第一家上市的股份制企业。公司主导产品“美菱牌电冰箱是国家免检产品、首批中国名牌产品，“美菱”商标是中围驰名商标。美菱品牌被列入中国最有价值品牌。美菱还通过了IS09001、IS01 4001、OHSASl800 1、IECQ QC080000等认证，取得了开拓国际市场的通行证。美菱公司前身为合肥美菱集团控股上市公司，几经资本市场整合，经历了从国有企业到民营控股，从民营控股再到国有企业的多次转型，现为四川长虹控股。2005年以来，美菱通过与长虹的战略合作，充分发挥协同效应，迎来了新的发展机遇。目前拥有合肥、绵阳、江西三大冰簸(柜)争产基地，现工业生产具有年产400万台电冰箱(柜)、5万台深冷冰箱的生产能力，成为亚洲单体产能最人的冰箱生产基地。从2007年起在国内市场占有率保持在第2位黄；美菱国际化也迅猛发展，国际营销网络已覆盖全球九十多个国家及地区。2003以来，外销业务量及收入以每年翻一番的速度增长，已成为公司的一个主要增长点目前美菱公司总股本为4 13，642，94900股，其中：限售流通股为11 3，816，06600股；非限售人民币普通股186，726，88300股、非限售境内上市外资股11 3，100，00000股。截至2008年12月31日，美菱公司总资产为339亿元，总负债为231 3亿元，净资产为lO77亿元。”目前美菱公司的组织架构如下：32美菱公司成本管理的现状自上世纪八十年代初，美菱公司坚持以科技创新领先同行业一步的同时，企业管理也不断创新。公司对成本管理非常重视，早在1997年，美菱公司在学习邯钢“目标成本管理”和总结、深化美菱“三位动态目标管理”的基础上，提出并实施了“科技驱动型成本管理”，为近年来美菱公司持续发展创造了企业竞争优势。321目前美菱公司成本管理现状简介美菱公司财务成本核算方法主要是标准成本法。美菱公司的成本控制方法目前主要延用的是1998年由美菱财务管理人员创新提出并实施的“科技驱动型成本管理”，此项管理方法曾获得1999年第六届全国企业管理现代化创新成果一等奖，这也是安徽企业首次获得此殊荣。科技驱动型成本管理主要运用科技方法和手段，采取有效措施，对所有的形成电冰箱成本项目进行控制和改进。即在具体实施过程中，综合运用优化设计、工艺改进、设备技术革新、先进检测技术、计算机网络和信息技术等技术和管理方法，不断提高产品技术含量，降低产品材料成本，提高生产效率，最终达到增强企业竞争实力，提高企业经济效益的目的。美菱公司实施科技驱动型成本管理主要通过建立成本目标体系、核算控制体系、责任考核体系、信息反馈体系来实现。由于电冰箱目标成本管理的基础工作是制定科学合理的成本标准和定额，因此首先要完善电冰箱成本管理目标考核体系。按照成本管理精细化原则，对电冰箱成本管理目标进行分解，明确归口管理的责任部门。各部门建立费用控制台账，对费用申请、使用、登记、结算严格按照计划控制，不得超支。实施“三全”成本控制，“三全”即全过程、全要素、全员参与。产品设计、生产制造、销售服务的全过程和全要素的成本费用目标全部处于受控状态；公司从总经理到每一个职工都自觉参与成本管理活动。建立以内部索赔制度为核心的责任考核办法，针对成本目标和成本责任，考核做到横向到边、纵向到底，定位、定量、定时。f51i23从具体实施过程来看，美菱公司在制造成本管控方面取得了较好效果。制造成本占收入的60左右，是冰箱成本的重中之重，如何进行管控，有效降低制造成本，又能促进生产?公司在这方面进行了积极的研究和探讨，从2006年开始对制造厂实行模拟独立核算，在制造成本的具体管控中运用了成本管理中的定额控制法、目标控制法。转换生产系统运营和责权利承担模式，建立公司内部的市场买卖结算体系，按照市场买卖的方法，股份公司与各制造厂、各制造厂之间，均实行内部市场买卖，即各责任单位的所有经济业务往来均为买卖关系。将生产系统各单位转换成企业式的成本责任中心，实行内部独立经营，自负盈亏责任的内部厂长经营责任制，充分实现自我约束、自我管理、自我激励。同时公司强化技术、质量、采购、生产等相关职能部门的对各制造厂的协助、服务和监督管理职能，全力以赴保证各制造厂生产经营的正常进行。美菱公司成本管理中又一特色是对采购成本管理的量价分离管控模式，物资采购部对公司所有物料的采购业务负责，而对物料价格的审核确认则是由财务管理部成本处负责。在成本处专门设有价格管理职能模块。原则上外购业务一律采用竞价招标形式进行价格的核定，每年一度的物料招标工作在美菱公司已经很成熟。公司招标工作由招标领导小组统一领导。招标领导小组组长由公司总裁担任，副组长由副总裁担任。招标领导小组下设招标工作小组，招标工作小组内必须具备监督职能，由业务、财务、品质、技术、审计相关部门人员参与。招标文件以及招标价格结果有明确的签字审批权限，从物料类别、采购额幅度等分别作了权限设置。2008年年度物料招标为公司采购成本的降低带来近1500万元的空间。科技驱动型成本管理是美菱公司团队智慧结晶，正是由于实施了领先的成本管理，为近年来美菱公司持续发展创造了企业竞争优势。2008年度公司营业总收入3948tL元，主营业务成本2996亿元，实现净利润2563万，毛利率2412，收入比上年增加557，成本比上年同期下降458，毛利率增加808。401322目前美菱公司成本管理的组织架构目前美菱公司负责成本管理工作的主要部门是财务管理部，财务管理部下设营销财务处、成本管理处，综合管理处。营销财务处主要负责营销费用、应收账款、产成品存货的核算与管理；综合管理处丰要负责资金管理、财务的账务处理，财务报表管理、财务内部稽核；成本管理处负责除营销费用外的所有相关成本费用的核算与管理，承担了公司级的成本管控工作，成本管理处工作分成本核算、定额管理及价格管理三大模块。成本核算负责制造成本的核算与考核，在各制造厂派驻了成本核算会计，包括外地子公司成本核算与管理。定额管理丰要负责内销及出口产品标准成本的核算与波动对比分析。价格管理包括价格核算和比价管理两大块。主要对企业所有产品及物资价格招投标价格核算与管理。33美菱公司成本管理仍需要改进的方面多年来，美菱公司的成本管理工作促进了企业科技创新与自身发展，但市场与经营环境是瞬息万变化的，近年来会计制度的更新、内部控制制度的出台，对上市公司规范化运作的要求，以及白色家电行业竞争不断加剧，现有的成本管理方法与模式已经不能适应当前的管理要求。同时美菱公司自身经过两次资产重组，上层管理多次变更，10年以前确定的成本管理体系在执行过程中也出现很多不到位的地方，作者作为美菱财14务管理人员，长期从事成本管理工作，分析现有情况，认为美菱公司的成本管理仍有需要改进方面，仍有可挖潜空间：331成本管理意识有待进一步加强早在1998年提出科技驱动型成本管理时，就有全员参与的理念，但由于近10年来人员变更较大，执行力不足等，使得目前公司内成本管理意识弱化，丰要体现在：成本部门在核算、考核、控制等方面编制了相关流程与制度，也下发很多的通知类文件，t日比较分散，不系统；公司长期以来的绩效考核指导思想，形成了产量第一，质量第二，成本第三的氛围；考核指标较高，负激励较多，制度不易执行下去，各部门降本积极性不高，认为成本管理工作只是财务管理部门的事，主动降本意识不强，全员成本意识还有待加强。332成本管理内容的广度与深度不够按成本要素来看，目前美菱公司成本管理主要局限于对制造成本、采购成本的管控，对销售环节的成本管控也仅限于销售费用，对其他经营活动没有进行管控，广度不够：在对制造成本管控中偏重于显性成本要素的管控，而对于价值链和隐性成本等方面，数据背后的业务优化未做研究与挖潜，如半成品自制外协率对成本的影响，如人工效率等方面涉及很少；对采购成本的管控偏重于零配件价格的管控，而对资源性物料价格的波动、对重关物料的采购成本等也未进行较细管控，成本管理的深度不够。333成本管理信息系统有待调整美菱公司的成本信息管理系统不能随企业经营环境变化及时进行调整。成本核算数据是分析管理的基础，而一直以来美菱公司成本核算是手工操作，没有软件做支撑，成本报表中数据量大，随着成本管理深入、细化的要求，数据核算方面的要求也不断加大，而手工操作的模式，只能是投入更多的人力与时间，目前的成本管理工作70精力在于核算，而成本管理、分析职能弱化。作为当前国内冰箱行业的第二大制造企业，美菱公司迫切需要提高成本管理的信息化，借助信息化手段，集成物流、信息流、价值流，提高成本核算的效率，加强成本分析管控职能。334成本管理的战略定位不明确目前美菱公司的成本管理是处于跟着业务走，是被动地服务业务，是事后核算，反映成本，不能事先对业务活动进行指导，还停留在战术层面。对公司的战略层面的成本管理涉及不深，例如投资决策前的经济效益分析，新产品开发项目的成本效益分析等均未能涉及。10年前的科技驱动型成本管理虽已有战略成本管理的雏形，但仍主要以创新为主导思想，成本管理的战略定位不明确，也使得近几年来成本管理工作的方向模糊，成本管理的效果不如前几年明显。34本章小结美菱公司在成本管理方面有自己的特色，也取得了一定的成果，但随着市场变化，以及企业自身的快速发展，原有的成本管理模式已经不能满足现在管理要求。根据内部控制理论中基本控制方式，结合现代成本管理基本方法体系中的战略成本管理理论，针对当前美菱公司成本管理存在的主要问题，我们有必要对美菱公司的成本管理模式进行重新设计，以加强其市场竞争力。第四章基于内部控制理论的美菱公司战略成本管理设计412美菱公司战略成本管理主要原则成本管理是内部控制活动之一，根据企业内部控制基本规范中内部控制原则，本文认为美菱公司的战略成本管理丰要原则体现以下三个方面：l、全面介入的原则全面介入原则是指成木控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售全过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。2、重要性的原则成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发牛的费用往往与预算有差异，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而体现重要性原则，注意力集中风险大、差异性大的、及在非正常的例外事项上，及时进行信息反馈，及时查找成本差异，追寻差异形成的过程和原因，再进行纠正和系统维护，是成本管理的又一新举措。3、成本效益的原则提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的足实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。413成本管理组织架构的优化与重构设计成本管理工作是一项系统工程，涉及到公司的方方面面，根据内部控制一一整体框架中提出的个合适、有效的内部控制综合框架包括的五个要素中“控制环境要素”、“信息情报传递要素”，为保证信息传递的有效性，跨部门降本项目顺利实施，提高员工成本管理意识，体现全面介入的原则，本文认为应建立跨部门组织，整合全公司资源，成立美菱公司战略成本管理委员会。从组织形态上对成本战略管理做出保障。414成本管理信息系统的提升现在企业高速发展，公司规模的扩大、业务形态多样化，为解决成本基础信息数据的传递及时性、准确性，同时将人力从手工操作中解放出来，更多精力用于分析与过程管理，体现内部控制理论中“信息情报传递”，“以信息与沟通为重要条件的内部控制框架建设的相关要素，则非常有必要借助于现代化集中的信息系统，所以本文认为美菱公司作为一个年销售额50亿以上的上市公司，更是要强化信息化建设，借助现代化的手段来提升成本管理。公司管理层已经将信息化建设做为公司级重点工作，目前美菱公司已经上了ERP(Enterpri se Resource Planni ng企业资源规划)中的FI(财务)、MM(物料)、SD(销售)三个模块，后期正在或计划开发的有PPCO(ProductP1an Control l ing生产计划与成本管理)、PDM(Product Data Management产品数据管理)、MMIS(业务驱动费用管理信息系统)、VMI(vendor managedi nventory供应商管理)等一系列管理软件工具。将物流、价值流、信息流有效地结合起来，实际信息数据共享，利于成本分析对比与控制。42美菱公司战略成本管理框架的具体应用根据战略成本管理的思想：创新的理念、成本管理对象是企业全局非仪限于牛产过程、成本管理的宗旨是取得长期持久的成木优势，成本管理过程是注重无形的成本动因；运用桑克模式中三步分析法：美菱公司的成本在同行业中较有优势，但其自身来看，美菱公司现面临较大市场竞争风险，而美菱公司成本管理深度与广度仍不够，本文以经营活动项目为横向，以成本要素为纵向，应用战略成本管理中成本动因分析理论，将上述美菱公司战略成本管理框架思路对成本控制活动的内容进行设计。具体从设计环节、采购环节、制造环节、费用预算管控四个方面分析研究。对四个环节中美菱公司现有成本管理未涉及到的成本动因进行分析与管控设计。42I设计环节对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。因为在产品生产成本总额中，大约有7080的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，按成本效益原则，运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。目前美菱公司在新产品开发、材料替代、工艺改进方面也做了大量的成本优化工作，通过对新品开发计划完成率、新品成本目标达成率等成本项目的核算与考核，美菱公司在设计成本方面取得一定的经济效益。但美菱公司研究院图纸在用的零部件数约15000个，而标准件(紧固件)149个、通用件466个，通用化率只有4。由于零部件的通用性较差，易造成设计成本、采购成本偏高，同时物料库存管理成本高，且存在库存积压、资金沉淀的隐患。所以提高设计零部件的通用化率体现了事前成本管控，所以根据重要性原则，设计的零部件通用化是美菱公司设计环节成本管控的重点。本文认为提高通用化率，可以从设计流程规范、考核指标约束两方面开展：1、组织保障：鉴于美菱公司目前标准化管理现状，如果进行改进，需要相关部门的配合协助，需提高到管理层面来推动标准化通用化工作。所以从组织保障上考虑，成立公司标准化通用化领导小组，职责是确定公司标准化通用化战略与方向，负责对公司标准化通用化整体方案的批准，负责对标准化通用化执行小组工作的考核。下设标准化通用化执行小组：负责公司标准化通用化工作的整体推进，包括整体方案的策划与实施方法的确定；负责对各个专2l业组的计划实施监控与考核。标准化办公室：负责公司标准化通用化整合的日常管理工作，包括方案的起草与报批，计划执行情况的日常检查，并向公司标准化执行组报告检查监控的结果。2、设计流程规范利用PDM系统(Product Data Management产品数据管理)先对零组件的分类进行规范，并确定零组件通用化状态的判定标准，然后对规范新建零组件通用化状态的流程：首先确定零组件通用化状态的判定标准：价格的管理，采取量价分离的管控模式，物资采购部对物料的量负责，组织物料采购，财务管理部成本处负责物料的价格管理。美菱公司的价格管理有自己特色，对采购成本的控制也取得了些成效。但仍有管理漏项，主要体现在对关键原材料掌控能力不强，旺季制约生产，资源性原材料价格趋势不确定，成本仍有压力；重关物料的采购成本仍有空间。针对管理漏项，根据不相容职务分离控制、授权批准控制、成本效益原则，本文认为可以从以下方面加强成本管控：l、对资源性原材料采购成本的管控虽然美菱公司有财务管理部的成本处专门负责对物料配件的价格进行管控，但实际上一直以来只是侧重于在零配件的价格管理上，而资源性原材料价格实际是没有进行管理，采取是由采购部门自己议价，然后到财务管理部备案的方式执行，财务管理部只是录入维护，并没有进行事前、事中的管控。对此设计如下方案：事前管控；资源性原材料成木占单台冰箱材料成本70以上，根据重要性原则，必须对其采购成本进行管控。但由于资源性原材料市场是供小于求，无法采取招标采购模式，又因资源性原材料价格趋势的不确定性，资源性材料采购成本的管控不能采取传统的管理模式。针对此特点，本文认为可以由物资采购部、财务管理部、经营管理部等成立大宗材料评估小组，每月下旬由物资采购部组织评估会议，由大宗材料评估小组对次月的资源性原材料的采购价格、采购数量、采购时机进行讨论并评估，根据评估小组确认的要素下达采购订单。发挥团队作用，降低采购风险，降低采购成本。事中控制：采购业务员在下达每批订单时，进行每单价格审核。通过对ERP系统中操作权限设置，来实现必须由财务人员审核价格后才能下达采购指令。事后控制：由财务管理部从ERP系统中每月统计具体物料当月实际采购均价，以及库存加权价格，与月初预期价格，当月市场行情价格分别进行对比，形成“资源性原材料月度价格差异影响度表”，找出差异。便于考核，并作为采购部门的考核依据。以及钣金喷涂厂均为半成品自制厂，是为三个总装厂进行配套牛产的(简称前端厂)。对制造成本的管控一直是美菱公司成本管理的重点，在同行业成本管理中也比较有知名度，为美菱公司的发展做出了很大贡献。纵观其制造成本管控的幅度与宽度，可以发现长期以来比较侧重于对冰箱总装厂的成本控制，偏重于传统成本要素的管控方式，而对于数据背后的业务优化未做研究与挖潜。本文认为美菱公司制造环节仍有成本下降空间，根据成本动因分析法，可以从前端厂的成本以及劳动牛产率方面进行管控，以提高生产效率，降低制造成本。1、前端厂的成本管控前端厂因主要是半成品自制件，类似于外协供应商的性质，两个前端厂的产品既可以自制，在设备状况不好，或是产能不足的情况也可以转为外协生产。厂房设备投入后，从成本费用分摊，固定费用摊薄角度出发，提高自配产量可以降低单位制造成本。所以必须从自制成本与外协成本进行平衡点分析监控，适时增加自制量或是减少特定半成品型号的自产量等措施，以达到前端厂的综合成本最低。以美菱挤板吸塑厂为例，其成本动因有材料成本、广义制造费用(人工、能耗、制造费用)，废损比率、半成品自制率。半成品自制率为隐性成本要素，是该厂前期忽略的要素，从而设计成本管控表单，从PPCO系统(生产计划与成本管理信息系统)中提出相关成本数据，对挤板吸塑厂成本自身实际成本与定额指标对比，同比、环比；并且将实际成本与外协成本进行对比分析。具体表单如下所示：挤板吸塑厂当期投入产出对比表：时也会降低人力成本，为人效的提升提供有力支撑。424费用管控方面2008年美菱公司的销售费用率为1 665，管理费用率为327，财务费用率为11 5，均比去年同期有所增长。费用管控是美菱公司战略成本管理工作的重点工作之一。针对费用的多样性，本文认为可以通过加强全面预算管理，规范费用预决算流程，建立合理的审批授权制度，借助信息化工具MMSI(业务驱动费用管理系统)，实现费用的事前、事中、事后的适时管控。符合企业内部控制基本规范中的预算控制措施要求。运用内部控制基本措施中的不相容职务分离控制、授权审批控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等方法，从全面预算管理体制、全面预算流程、管理审批权限、预算的执行与控制、预算的分析与考核几个方面对美菱公司全面预算的设计。具体内容如下：1全面预算管理体制预算管理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核。公司对预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。统一计划是指公司的年度预算目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项预算指标由公司统一向各部门和下属子公司分解、下达，已经下达的预算指标由各部门和下属子公司负责落实。全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会(中、远期规划)、经营管理部、财务管理部。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。委员会主任由合肥美菱股份有限公司总裁兼任，常务委员由常务副总裁兼任，其他委员由各分管副总裁、总监、经营管理部部长、财务管理部部长兼任，经预算委员会审定的预算最后应呈请董事会批准。全面预算流程如下：预算数额与业务量之间的相互关系，将收入、成本或费用等划分为固定和变动两大部分，根据量本利的规律，使所编制的预算有弹性的效果，具体公式如下：弹性预算数额=固定预算数额+单位变动数额弹性业务量公司各管理部门的费用预算以销售预算基准点为基数，以零基预算为主编制，即对预算所涉及的各种预算数据均不考虑以前的情况，凡事以零为起点，充分考虑其支出的必要性和所对应的金额大小3预算的执行与控制全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编带0的预算分为短期预算和长期预算。短期预算是指预算期为每个会计年度i月1日至l2月3 1日的预算，也称年度预算年度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算也可根据实际需要，编制半年预算。长期预算是指公司未来35年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。公司经营预算一经批准下达，各预算执行单位必须认真组织实施，将经营预算指标层层分解，从横向和纵向