卓越绩效模式应用探究.doc

卓越绩效模式应用探究Study On Applying Performance Excellence Model何阿毜 HE A-mi （福建信息职业技术学院 福州 350003）（Fujian Polytechnic Of Information Technology Fuzhou 350003）摘 要：本文简单阐述卓越绩效模式的核心价值观和框架，通过实践，总结出我国实施卓越绩效模式普遍存在问题，并提出如何成功导入和实施卓越绩效模式的方法与步骤，为将要实施和已实施的企业以及政府相关职能部门提供借鉴。关键词：卓越绩效模式；存在问题；解决途径Abstract：The paper simply accounts on the core value and framework of Performance Excellence Model. It concludes the problems on applying the performance excellence model in China through the practices and proposes the methods and processes about how to introduce and implement the performance excellence model successfully in order to supply the references for the enterprises which have applied or will apply the model and relative professional departments of government.Key words: Performance Excellence Model；Standing Problem；Resolutions一、引言卓越绩效模式是综合全面质量管理的一种有效管理方法和实施细则，自2005年1月国家标准GB/T19580卓越绩效评价准则(简称卓越绩效模式)的颁布和实施以来，在国家质监总局、中国质量协会等相关协会和政府职能部门的推动下，越来越多的组织开始接触理解和着手导入卓越绩效模式。卓越绩效模式是在研究全球卓越领先企业的最佳实践和最佳管理理论的基础上对企业进行诊断、管理咨询及提升企业经营绩效的系统管理模式。该模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效理论、技法和工具，是继ISO9000质量管理体系模式后又一个全面提升企业经营管理水平的新模式，已开始为全球大多数国家、地区所采用，正如美国波多里奇国家质量计划主任哈里 赫茨所说的：“这份准则正在你的手中它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就打开了通往卓越绩效的一角。” 目前世界上还没有一种模式比卓越绩效模式更好的管理模式。本文是作者通过对20多家参加省市质量奖企业的咨询和评审工作总结，为推进我国卓越绩效模式在企业经营管理中应用提供思路。二、卓越绩效模式简介 卓越绩效模式是指：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功的经营模式。” 1987年创建于美国的卓越绩效模式是作为美国波多里奇国家质量奖评奖标准，是当今国际广泛认可的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。目前世界上已有80多个国家和地区采用卓越绩效模式作为国家质量奖评奖的标准。我国的卓越绩效模式主要是依据美国的波多里奇国家质量奖（简称波奖）标准并结合中国国情而制定的具有中国特色的管理模式，总体结构和内容与波奖基本上一致。卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上，核心价值观共有11条：远见卓识的领导，顾客驱动的卓越，培育学习型组织和个人，重视员工和合作伙伴，快速反应和灵活性，关注未来，促进创新的管理，基于事实的管理，社会责任与公民义务，重在结果和创造价值，系统的视野。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则。卓越绩效的评价要求体现在七大方面：(1)领导。本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方面的关注，激励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。(2)战略。本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的规定、部署及其进展情况。(3)顾客与市场。本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。(4)资源。本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。(5) 过程管理。本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。(6)测量、分析与改进。本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。(7)经营结果。本条款用于评价组织有主要经营方面的绩效和改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效、以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。1三、卓越绩效模式应用现状和目的卓越绩效模式是20世纪80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式。2001年起，中国质量管理理协会在研究借鉴美国波多里奇国家质量奖评价内容和方法的基础上，启动了全国质量管理奖评审程序。中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会于2004年8月30日发布GB/T 19580-2004卓越绩效评价准则和GB/T 19579-2004卓越绩效评价准则实施指南，2005年1月1日正式实施，我国国家质量奖的评定采用此标准。由于历史原因，截止到2011年，各地评价标准不一，有的参照或引用美国标准，有的具有地方特色，但大多数采用国家标准GB/T19580。制定卓越绩效评价准则标准有三个目的：一是为企业追求卓越提供一个经营模式的总体框架；二是为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检查表；三是为国家质量奖和各级质量奖的评审提供是否达到卓越的评价依据。2可以说，卓越绩效评价准则国家标准是政府引导和企业需求相结合的产物，也是全面质量管理理论的发展和现实相结合的反映，它还是国际成功经验和中国国情相结合的成果。目前，全世界已有80多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式，这是一项与国际接轨的标准，符合现在世界上质量发展的最新理念。推行这一标准对促进组织全面提高管理水平、适应经济全球化有非常积极的作用。它用量化打分的方法评价企业卓越经营的业绩，企业可以按此标准进行自我评价和改进。其既可用于质量管理奖评审，又可用于自我评价，系统地查找存在的问题，进而消除问题，提高绩效，实现由优秀向卓越的跨越。迄今，全国有10多个省市（如河北省、江苏省、北京市、上海市、重庆市、福建省等）和一些计划单列市（如深圳市）、地级市（如江苏扬州市、北京海淀区）、县级市（如深圳宝安区、浙江诸暨市）等都开展质量奖的评奖活动，旨在进一步提升我国企业的经营管理水平和竞争能力，随着时间的推移，除了哪些经济比较发达、思想观念比较先进的省市优先推出该模式外，其他省市慢慢跟进，正逐步在全国各地展开。四、卓越绩效模式应用中存在的问题自卓越绩效评价准则颁布以来，部份先知先觉的组织开始了解和导入卓越绩效模式，在应用过程中逐步加深对卓越绩效模式的理解，取得一定的成绩。卓越绩效评价准则作为一种管理模式，包含三个层次的内容：第一个价值观；第二个是它的框架结构；第三个是它的实施方法。3从实践上看，大部份组织具有很强的实践经验和市场敏锐性，重视短期的经营结果和经济利益，缺乏先进的理论方法和工具去引导组织持续成功，在实施卓越绩效模式过程中普遍存在下列问题：（一）高层领导重视不够，过于关注获奖组织高层深受ISO9001标准的影响，以狭义的质量观和符合性的视角去实施与理解卓越绩效标准。卓越绩效模式的推进是领导系统工程，是对组织管理系统的改造，没有领导层的高度重视与参与，这个改造任务很难完成。有些组织靠质量管理部门去推动，显然事与愿违，无法有效开展卓越绩效模式。现在不少组织领导推进卓越绩效模式关注的是获奖，带有明显的功利性，而不是以创奖为契机实现企业的持续发展。（二）对卓越绩效模式缺乏系统和深入的理解企业对卓越绩效模式的了解主要是政府、质量协会和咨询机构举办的标准讲座或质量奖评审师的培训。政府、质协或咨询公司组织的质量奖评审师的培训一般时间仅仅是3-5天，而且，企业的高层领导真正全程参与培训的极少，一般仅有一天，甚至的只有半天。因此，要在如此短的时间内对一个如此庞大的企业经营管理体系有一个深入的理解几乎不可能，在实施过程中很难以卓越绩效评价的要求对企业进行诊断、评价和自我改进。（三）咨询师队伍整体水平低一般参加质量奖的组织都会聘请咨询团队。目前，我国能真正理解和应用卓越绩效模式咨询师很少，这主要是该模式对咨询师有很高的要求，不仅要有丰富的实践经验和许多前沿、系统的管理理论工具和方法，而且应具备能够根据不同企业发展的不同阶段有效地把管理理论、方法和工具应用于企业经营活动的能力，而不是简单的卓越绩效模式标准的培训和编写自评报告。以福建省为例，目前能够称得上合格的咨询师屈指可数，很多咨询师是认证审核员经过几天培训转过来的，他们对卓越绩效模式的理解还处于概念阶段，还以认证咨询的方式来指导企业导入卓越绩效模式，给许多企业带来误导，造成许多企业认为卓越绩效模式就是一种认证形式，只要获奖就可以了。（四）重视企业文化建设，大多数企业停留在理念阶段大多数组织高管认为企业使命、愿景、价值观等企业文化是引领企业走向持续成功的关键，在形式上也进行企业经营理念和价值理念的广泛宣传，仅仅停留在传统的宣传理念上，不能从管理制度、激励政策、率先垂范等管理和实践细节上予以实施，无法形成企业广大员工上下同欲，持续改进的企业经营管理的文化氛围，离实现“以道驭术”、“术以载道”追求卓越的理念还有一段距离。（五）普遍存在战略缺失或执行力不到位的现象著名的邓恩、布拉德斯特里特咨询公司总结致使企业破产的六大原因中，其中许多因素均涉及到组织战略问题。例如：“高层领导缺乏远见卓识，导致决策变化无常”、“经理们不了解组织的外部环境的变化，导致管理思想和方法僵化”，“主管人员没有长、短期发展的计划和目标，导致资源分配不当进而造成财务危机”等等。4目前，参加质量奖企业的总经理都重视企业的战略规划，但相当一部份企业没有真正可执行的战略文本，战略发展蓝图仅仅停留在总经理的思想意识中。造成这种困惑的主要原因有以下几个方面：1、缺乏战略管理人才大多数公司没有单独设立战略管理部门，主要是缺乏战略制定与管理人才，虽然有的公司设立战略管理职责，但一般都是兼职的。由于缺乏相对应的战略管理部门，就难以对战略进行制定、部署，无法将战略目标层层分解落实到日常的企业经营管理中，实现企业战略目标仅仅是一种理念而已。2、战略规划执行力差相当一部分组织在参加质量奖评审前都没有一套完整的可执行的战略规划文本，在咨询团队诊断后都会根据评价准则的要求去制定，主要方法有二种：一种是在咨询师的指点下，根据相应的战略规划文本去制定，缺乏相应的政治、经济等调查数据的收集与科学分析手段，结果所制定的战略规划主要是用于应付质量奖的评审之需，很难有效地落实到实处；第二种是请咨询公司来制定企业的战略规划，可以在较短的时间内建立比较科学的战略规划文本，但由于企业缺乏相应有的战略管理人才，在战略执行过程中大打折扣，甚至有的企业将之束之高阁。（六）缺乏对竞争市场环境和竞争对手的科学分析方法虽然大多数企业关注企业内部管理、技术创新和市场管理，但是对市场环境和竞争对手分析比较弱，没有建立一套行之有效的市场环境、行业环境、竞争对手的信息收集和科学分析方法，企业仅仅凭着几个市场负责人的市场感觉做出判断，缺乏具体的数据分析，往往出现市场定位不准确，对竞争对手的策略和优势不清楚，难以清楚地认识到自己与竞争对手的差距和改进的重点和方向，因此，如何扬长避短提高自身企业市场竞争力的发挥受到制约。（七）对顾客满意程度的评价体系不完善参加质量奖的企业都有ISO9001等的三体系认证，都有顾客满意度的调查，但多数企业调查指标设计不合理即指标缺乏科学性，很多没有二、三级指标和竞争对手的有关内容对比，没有针对性，企业所获得的统计数据不能有效地应用于企业管理的改进。另外，虽然多数企业都建立了较完善的顾客投诉管理系统，但是对顾客投诉后的跟踪管理基本上做得不到位。（八）人力资源管理不够科学 企业的竞争本质上是人才竞争，质量奖非常强调人力资源的建设，从招聘、培训、用人、考核等形成一套完善的人力资源管理制度，如何通过对员工工作和职位管理、培训激励和权益等工作，让员工满意、充分发挥和调动员工的全部潜能，使之与企业的整体目标保持一致。从实践中看，大多数企业没有很好地建立企业员工发展通道和职业生涯规划，员工对自己在企业的未来发展方向感到迷茫。在绩效考核方面缺乏科学评价方法，定性指标多，定量指标少，考核结果让员工感到不满意。有的企业没有对员工的满意度进行调查和分析，员工的不满意程度往往超过企业领导的想像，不利于调动员工参与企业经营管理的热情。（九）信息收集、分析、利用不充分企业管理与决策离不开信息的收集与分析，是企业科学管理的基础。目前，大多数企业对信息管理缺乏系统性，首先，没有规定好信息系统管理部门的职责，对信息管理仅仅局限于软件系统所要求的内容，不清楚信息收集要分层次、分时间、分部门等要求，没有清晰明确企业各部门对收集信息内容的要求、分析和传递，造成企业信息收集残缺不全，尤其缺少对竞争对手和标杆企业的数据收集与分析，不利于企业横向比较和找出差距。同时，部门之间普遍缺乏有效的横向联系，形成信息孤岛，信息资源无法在组织中共享。另外，大多数企业都导入ERP、OA、CRM等信息管理系统软件，但没有很好地进行数据分析与挖掘，无法发挥信息管理系统应有的作用。（十）重视生产经营指标的监控，缺乏其他支持性的监控企业重视日常生产经营如产品的生产量、销售量、合格率、利润率等短期财务指标的监控，但对非财务性指标如顾客满意度、员工满意度、设备利用率等支持性指标基本上没有纳入合理的监控范畴，不能均衡地考虑到长短期组织的战略指标，这将影响组织战略目标的实现。（十一）组织绩效考核指标缺乏动态管理部分企业对组织绩效指标没有按规定的月、季、半年等进行有效的监控，大部份指标仅仅是年终时予以确认，由于市场复杂多变，往往造成年初所制定的的年度考核目标与实际完成的情况有较大的偏差，不利于对企业进行合理的责任指标的考核。因此，企业可以根据行业发展的现状，半年或季度对年度指标进行调整，确保年度考核有真实可靠的数据。五、卓越绩效模式应用探究 卓越绩效模式采用的是“过程结果”的结构模式，提示了组织追求卓越的因果关系，即，组织通过过程运行获取结果，基于结果的测量、分析和评审，推动过程的改进和创新。5 导入卓越绩效的途径很多，依据企业各自不同的需要可以设定不同的路径。根据本人的实践经验，导入卓越绩效模式通常的步骤应从以下几个方面入手：（一）高层领导高度重视，深入理解卓越绩效评价准则卓越绩效模式是一个系统工程，涉及组织的各个部门，导入工作决不是质量部门的工作，只有高层领导的亲身参与和推动，才能把卓越绩效模式的思想、方法、工具落实到实处，高层领导对模式的重视与理解是对导入能否成功起着关键的作用，通常我们称模式导入为领导“一把手工程”。（二）选择有经验和负责任的咨询机构由于卓越绩效模式是一个综合绩效管理的有效方法和工具，能为组织提供一种有效诊断的评价方法，这需要比较专业的咨询机构来协助组织进行科学诊断，找出组织的优势与劣势，确定组织的改进优先顺序。否则，仅仅依靠组织的自身力量去实施会事半功倍、困难重重。（三）成立卓越绩效领导小组和推进小组建立卓越绩效推进委员会（领导小组）和常设推进小组。推进小组由质量部门、企业管理部门、人力资源部门等主要负责人组成，是一个跨部门的组织机构，并授予总裁之下的直接权利，负责对卓越绩效模式的推广、实施、监督和评价等日常工作。推进小组的成员在充分理解卓越绩效准则的基础上对7大模块要进行分工与协作。（四）卓越绩效评价准则的培训和自评师队伍的建立在做出卓越绩效模式导入后，应当为高、中层领导和推行小组安排GB/T19580卓越绩效评价准则和GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南的导入培训，一般安排46天的培训，其中，高层领导至少要参加第一天的培训，推行小组除参加正常培训外，还应该在咨询师的指导下，结合组织的现状，不定期地开展对标准的深度剖析与评价方法应用的培训，为今后组织真正进行自我评价打下良好的基础。（五）依据评价准则对组织进行全面的内、外部的管理诊断，明确多层次改进方向正常情况下，咨询机构会依据评价准则对组织进行全面的诊断，涉及领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果七个领域的22个评分项进行综合评价与打分，给出组织的“亮点”（优势）与改进（劣势）项，明确组织的核心竞争力和需要改进的方向。定期对改进进行评价，形成“PDCA”持续改进。在这个过程中，推进小组应该指派模块负责人跟随相应咨询小组了解如何进行诊断咨询和如何进行评价，这可迅速提高推进小组对准则的理解和自我评价过程要领的掌握，同时也进一步明确组织未来改进的方向和重点。（六）制定和实施自我评价计划依据所制定自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，附上详细的评分表，给出得分分布表。6通过组织的自评，可以全面深入了解组织各个部门工作的质量与效率，掌握组织前期改进的结果与效果，明确组织现阶段的核心竞争力与急需改进的方面，为制定各个层次的改进指明方向，同时，加强各部门之间的沟通交流与协作，为组织的战略目标实现奠定基础。（七）总结经验，制定改进计划在完成自我评价报告后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，共同分享组织的成功经验。同时，针对改进项，制定改进计划。通过定期开展自我评价，循环往复（评价、改进和创新、分享成功经验），不断提高企业管理的成熟度。 （八）积极申报省、市、国家质量奖根据组织发展的成熟度和需求，积极申报省、市、国家质量奖。质量奖申报过程中，第一阶段是文审关，即组织自评报告的评审。组织要成立编写小组，编写自评报告要对照标准条款逐条描述（建议报告