EVA激励“渗透”理论及其在许继集团的应用.doc

EVA激励“向下渗透”的方法及其在许继集团的应用和启示中国社会科学院工业经济研究所 李春瑜 摘要： EVA激励“向下渗透”，是指在一个运营单位内部，将EVA指标层层分解，使EVA激励范围由决策层向下延伸到执行层乃至操作层。EVA激励向下渗透的方法，常见的有“EVA中心”分解法和“EVA驱动因素”分解法。许继集团的EVA激励模式，是“向下渗透”理论的应用和尝试，从中可以得到EVA激励在中国企业实践的若干启示。关键词：EVA激励 向下渗透、EVA中心、驱动因素The theory of EVA incentive penetration And its practice inspirations in XJ groupIndustrial Economics Institute Chinese Academy of Social Science lichunyuAbstract: the penetration of EVA incentive means expanding the influence of EVA incentive from decision makers to executives. The divided EVA centers and the divided EVA drivers are two common methods of penetration. The EVA incentive model in XJ group is the practice of penetration theory and we can get some inspirations from it.KEY WORDS: EVA incentive Penetration EVA centers EVA drivers引言EVA(economic value added)被美国财富杂志称为“当前最热的业绩评价指标”，其出现被认为是“现代公司管理的一场革命”1 AI.埃巴：经济增加值如何为股东创造财富，M 中信出版社，北京，2001年第一版。，EVA是近年来兴起的价值管理运动的核心与主角。在理论领域，关于EVA的研究著述广泛出现于金融、管理学的期刊中；在实践领域，基于EVA的价值管理体系在AT&T、COCA-COLA等一流大跨国公司实施，国内的东风汽车、上海宝钢、青岛啤酒、中化国际、许继电气、TCL集团也在近两年开始了EVA管理的试验2 黄卫伟，李春瑜：EVA管理模式，M 经济管理出版社，北京，2005年第1版。EVA实践中的一个重要问题，是EVA激励，即通过将EVA结果与相关责任人的奖惩挂钩，来保证EVA目标完成。近年来，EVA激励如何“向下渗透”，是理论界和实践界都关注的一个焦点。EVA激励“向下渗透”，是指在一个运营单位内部，将EVA指标层层分解，使EVA激励范围由决策层向下延伸到执行层乃至操作层。EVA激励恰当地“向下渗透”，可以激发更多员工为企业创造价值的积极性，有利于价值管理运动的顺利展开。自本世纪初EVA概念被引入中国以来，EVA在中国企业的实践案例并不多见于媒体，而所有的公开案例中，EVA激励的范围都仅限于中高层。本文对EVA激励向下渗透的一般理论方法进行了阐述，并结合许继集团的EVA激励“向下渗透”实践，得出了“向下渗透”在中国企业应用的几点启示。一、EVA激励向下渗透的基本情况和一般方法作为EVA的创始单位，美国STERN-STEWART管理咨询公司在推出EVA指标之初，认为EVA指标仅适用于经理人激励。这里的经理人是指对EVA结果全面负责的投资中心或利润中心的决策层。因为只有他们才具有影响公司收入、成本、资源占用的权利，才能对EVA结果负完全责任。随着EVA实践的日益推广普及，STERN-STEWART公司逐渐认识到：EVA结果除了和经理层的决策相关外，公司的中层乃至生产一线操作工都具备或多或少的EVA影响能力，通过一定的方法，EVA激励体系可以从公司的高层管理人员开始，一直扩展到各个中层人员。在该公司的一些客户中，EVA奖金计划甚至一直贯彻到了生产第一线。“将EVA进行到底”，成为一些EVA倡导者们经常挂在嘴边的话3 Joel M.Stern John S Shiely：EVA挑战实施经济增加值变革方案，M 上海交大出版社，上海， 2002年第一版。然而，也有很多学者和组织反对在决策层以下推广EVA激励，甚至在最积极推行EVA管理的公司中也是如此。他们担心这样做可能削弱既有管理模式，对在低层次部门实施EVA激励是否合理、可行也存在怀疑。从EVA的实践案例来看，绝大多数实施EVA管理的公司仅将EVA与高层薪酬挂钩。英国的所有实施EVA管理公司都是如此。在美国，Briggs&Stratton公司和US Post是一个例外，前者将所有员工都纳入了EVA激励中，后者的激励范围达7万员工。在中国，青岛啤酒将经理层（包括二级经营单位经理人）纳入了EVA激励计划，而东风汽车将12万员工纳入其中4 大卫.格拉斯曼/华彬 主编：EVA革命，M 社会科学出版社，北京， 2003年第1版。EVA激励向下渗透的方法，常见的有“EVA中心”分解法和“EVA驱动因素”分解法两种5 Shimin chen ; James L Dodd : Economic value added(EVA(TM):An empirical examination of a new corporate performance measure，J Journal of management issures; pittsburg;fall 1997.。1、“EVA中心”分解法“EVA中心”（EVA centers）：是指一个企业内部可以对自身创造的EVA进行度量和管理的不同层次的业务单位。最标准的“EVA中心”是定位为投资中心的责任单位，利润中心也可作为“EVA中心”。 “EVA中心”分解法可以分为“横向分解”和“纵向分解”两种。横向分解的含义是：在一个“EVA中心”内部，根据创造EVA不同的产品单位、或者面对的不同客户类型将“EVA中心”横向切分，分成更多的“分EVA中心”；纵向分解的含义是：通过“内部市场化”机制的建立和引入虚拟的“转移价格”等手段，沿产品经营链，把原“EVA中心”纵向分解为若干个更小的、责任相对封闭的“分EVA中心”6 Don Egginton1995:Divisional performance measurement: residual income and the assets base JManagement Accounting Research, 1995, 6, 201-222.。环节1（分中心1）表（1）：EVA中心横向分解（Table 1:the horizontal division of EVA centers）供应商 EVA中心客户产品1 （分中心1）产品2 （分中心2）环节1（分中心1）表（2）：EVA中心纵向分解(Table 2:the vertical division of EVA centers)供应商 EVA中心客户环节1（分中心1）环节2（分中心2） 横向分解和纵向分解的目的都是一样的：划小核算单位，估算各个“局部”对EVA的贡献。在EVA中心分解法下，EVA激励向下渗透通过将“分EVA中心”对EVA的贡献和“分EVA中心”负责人或员工的薪酬挂钩来实现。“EVA中心”分解前要做好两方面的工作：首先，是在企业内部推广资源占用观念和资源增值观念。每一流程、工序、岗位的工作之所以能进行下去，在于它们使用了企业的资源。资源的使用不是免费的，而是要付出相应的机会成本。每一个资源占用单位都有义务使自己的专属资源保值、增值。其次，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令、横向依靠会议调度和上级命令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转化为一系列的内部市场订单，并形成以“订单”为中心、“内部转移价格”结算为手段的上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。2、“EVA驱动因素”分解法EVA 驱动因素（EVA drivers），是指经营过程中影响EVA结果并且易于同企业内部单位、部门或个人责任挂起钩来的各种指标。EVA驱动因素可以分为直接驱动因素和间接驱动因素两类，前者是同EVA结果存在直接数量关系的因素，后者是指间接影响EVA的因素。EVA驱动因素还可以分为财务驱动因素和非财务驱动因素，前者由各类会计数据组合而成，后者构成中不包含会计数据。一般而言，直接驱动因素大都属财务驱动因素。寻找EVA驱动因素和“EVA中心”分解相比具有两个优势：一是与EVA本身相比，EVA驱动因素在一些部门中可以更精确地加以衡量；二是EVA驱动因素与部门管理者的职责对应得更加紧密。但EVA驱动因素法也有局限性：由于仅仅是影响EVA的个别因素同薪酬挂钩，员工不清楚自身行为和EVA的直接关系，不利于员工为提升EVA而进行的创新行为产生；驱动因素的确定要和组织架构、管理模式相适应，技术难度较大。以下是一个EVA驱动因素逐级分解的示意图7安德烈.A.得瓦尔：绩效管理的魔力，M 上海交通大学出版社，上海， 2002年第一版。：表（3）：EVA驱动因素分解(Table 3:the division of EVA drivers)根据上图，EVA的驱动因素可以一级级地向下分解下去，直到分解到驱动因素结果可以为一线运营人员掌控，然后将驱动因素目标达成情况与驱动因素控制单位人员的薪酬挂钩，通过驱动因素的牵引，来引导员工创造更多的EVA。二、EVA向下渗透在许继集团的应用许继集团有限公司是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。许继经济效益近10 余年来年均以35%速度递增，销售收入、利润、市场占有率等重要经济指标连续8年居行业第一，2003年许继集团实现销售收入48.5亿元（含税）、利润3.03亿元，比2002年分别增长21%和10.3%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。十几年来，作为国有企业的许继一直在尝试内部生产关系的调整和改革，这些改革一定程度上促进了企业经营机制的转变和整体素质的提高，使企业走上了持续、健康、快速发展的轨道。尽管如此，数年来在许继高层脑海里却一直萦绕着一个悬而未决的问题：如何实现国有资本的“人格化”、如何让国企员工能像真正的所有者那样，以所有者应有的激情和责任投入到企业的价值创造活动中？一个偶然的机会，许继高层接触到了EVA这一概念。既然在国外EVA的实施可以使经营者同所有者具有相同的所有权理念、让经营者像所有者那样的思维行事并一样承担企业经营成败的最终风险，那么，中国国有企业经营者能否通过EVA实现行为和理念的大转变呢？正是基于以上背景，许继将EVA引入内部经营单位考评之中，建立起许继独具特色的“基于EVA的激励制度”。许继的EVA激励共分为两个层次，第一个层次，是集团公司对下属各子公司经理人的考核；第二个层次，是各子公司（分公司）在内部建立的EVA激励体系，考核对象是各个工段乃至班组的员工，考核内容是班组或者工段对单位整体EVA的贡献。其中第一层次是在集团公司的统一规划和推动下建立的，而第二个层次，基本上是子公司（分公司）自发形成的；在时间上，第一层次的EVA激励体系建立在先，第二层次的建立在后；在范围上，第一层次的激励体系基本涉及集团内部的所有子公司（分公司），第二层次仅在个别管理基础好、经理人员素质高的单位实施。总体来看，许继集团的EVA激励体系呈现出一种从上到下“层层渗透”的态势：当集团针对经营单位经理人的EVA激励约束机制建立后，这种机制会“自发地”由经理人向其下属员工传递。我们这里只介绍和本文相关的第二层次。许继EVA激励向下渗透，主要采用“EVA中心”分解法。1、许继股份公司表面处理分公司-“EVA中心横向分解”表面处理分公司主要负责股份公司产品的电镀处理，兼有少量对外业务（包括股份公司外和集团外），表面处理公司和其他内部单位的结算通过集团结算中心进行，各类电镀服务单价由集团统一制订。从责任形式上，表面处理公司属于“利润中心”。表面处理公司有镀锌、电泳、镀铬、镀银和达克罗五条电镀线，分为五大工段，每个工段都可独立生产、直接服务客户，相互之间基本上不存在承接关系，处于平行并列状态。表面处理公司EVA激励向下渗透的步骤如下：首先，“EVA横向分解”前的准备工作。在公司内部推广资源占用观念和资源增值观念。让每条生产线的人员明白：资本资源的使用不是免费的，而是要付出相应的机会成本。每一个资源占用单位都有义务使自己的专属资源保值、增值。其次，在公司内部建立二级会计核算体系。分开核算每条生产线的收入、材料耗费、人工耗费、车间经费；按照一定的标准将可分解的公司管理费用分解到各条生产线；按照流动资产和固定资产的归属核清每条生产线的资金占用，对共用的固定资产按照一定标准分解到各生产线。第三，分别计算各条生产线的“虚拟EVA”。之所以是“虚拟EVA”，是因为各生产线EVA计算存在一定程度的主观性，并且，对一些实在无法分配的公共费用，并没有硬性地向下分配。“虚拟EVA”可能和生产线实际EVA贡献有一定距离，但可以起到引导生产线员工提升EVA的作用。第四，将“虚拟EVA”结果同生产线负责人薪酬挂钩。下表反映了表面处理公司镀锌工段“虚拟EVA”计算过程8 许继股份公司表面处理分公司：许继股份公司表面处理公司工段EVA考核办法，2001年。：表（4）：许继表面处理公司镀锌工段“虚拟EVA”计算过程(Table 4: the EVA computation of plating process in XJ group)序号项目本期金额备注1销售收入650040内部销售收入592020外部销售收入58020减：产品销售费用202292成本合计557297直接材料515177化学材料8897燃料动力4167直接人工5050制造费用24005其中： 折旧费16414 修理费14 办公费18 机物料消耗5816 水电费388 低值易耗品0 劳保费925 其他4323资本成本合计2888流动资产利息867流动资产平均余额*5.89%权益资本成本2021固定资产净值*7%4其他应摊公用费用11484工会经费89工资总额*2%统筹经费1500300*人数财产保险72资产总额*2.4/1000租赁费6527城建及教育附加2293增值税*10%住房公积金222工资总额*5%职工医疗保险266基本工资*6%大病基金517人数*185经济利润EVA581422、许继股份公司结构分公司-基于ABC（作业成本法）的“EVA中心纵向分解”结构分公司主要为许继股份公司提供产品的外部架构，兼有部分对外销售，责任形式为“利润中心”。结构公司的生产环节共分为：数控、涂装、钣金、成品四个工段，工段间的承接关系如下图示9 许继股份公司结构分工司：结构公司三级核算办法手册，2001年。：图1：许继股份公司结构分公司生产线示意图(Chart 1: the sketch map of manufacturing line in structure company of XJ group)冲裁1组冲裁2组折弯组焊接1组焊接2组焊接3组焊接4组表处理组喷涂2组对内组喷涂1组老涂装组对外组 数控工段 钣金工段 涂装工段 成品工段为了EVA激励在单位内部的推行，结构公司划小了核算单位，由原来的一级核算变为三级核算，将核算一直进行到工段下面的班组。公司综合管理部为工段设立了专门的核算账户，核算工段损益。在工段设立了兼职核算员，对班组进行核算。同时，对物资进行了全面清盘，对各工段、班组占用的固定资产进行了统计；建立了各工段、班组领料的签字制度。工段、班组的EVA计算办法如下（为操作简便起见，资本成本率一律取7%）：EVA = 内部销售收入-内部成本-内部管理费用-资金占用 公式（1）内部销售收入 = 本工段（班组）向下工段（班组）交付的完工产品数量内部结算价格 公式（2）内部成本=本工段耗料、耗费 公式（3）资金占用=固定资产净值（厂房与设备） 公式（4）在工段和班组的EVA计算过程中，上下工段之间的内部结算价格制订方法非常关键。许继集团产品大多数按订单生产，没有通用性，在市场上找不到同类产品，以前也没有生产纪录，标准成本和结算价的直接制订就显得非常困难。结构公司员工经过长时间摸索，注意到：虽然产品的标准成本资料无法取得，但生产产品的各个工序的作业活动类型却是固定的，每一作业活动的单位消耗也是相对固定的。为此，他们创造性地提出了根据产品消耗的作业活动数量确定产品结算价的做法，他们的思路和ABC（作业成本法）是一致的。结构公司工段间内部结算价计算公式为： 公式（5）上式中Xi是工段（班组）的成本驱动关键作业活动（activities）消耗数量，pi是关键作业活动的单位标准成本。数控工段的关键活动：冲裁次数、折弯次数；钣金工段的关键活动：焊缝长度；涂装工段的关键活动：喷涂面积；成品工段的关键活动：组装数、紧固数；pi由工艺部门和财务部门根据历史数据分析后确定，一段时间内稳定。为了考核的顺利进行，结构公司还建立了内部协商制度和索赔制度。内部协商制度：对于内部提供服务无法计算交易价格的，采用协商的办法，例如，生产部对各工段的维修服务价格由双方协商确定。内部索赔制度：由于其他单位的责任使本工段（班组）发生了不必要的支出和损失，这种情况下可以就支出和损失部分向责任单位索赔。索赔一般在以下情况下发生：1、计划多投：生产部编制计划时发生错误，导致多余部件产生；2、上工段的次品漏检、进入本工段；3、设计错误，导致无法生产，影响工期和效率。 三、许继集团EVA激励推行中的一些启示1、将EVA激励向下渗透存在必要性和合理性。EVA激励向下渗透的必要性体现在：首先，影响EVA结果的，并不只是企业经理人或高层管理者。管理学中关于“决策层”和“执行层”的划分向来都是相对的，某一管理层次对其上层而言是“执行层”，对其下层而言又是“决策层”，在管理层次的整个链条上，决策行为在任何一个环节都会发生。拿最基层的生产一线员工而言，他们虽然没有资本决策权、产品定价权等权利，但生产流程中的众多基本因素却在他们的影响范围之内，这新因素包括生产率的改善、减少废品、降低在制品库存以及降低产品生产周期等，这些因素都会对EVA产生重要影响，而这些因素又很大程度上和一线员工的决策参与度、工作热情和基本素质相关10 Ehrbar,AL1999: Using EVA registerd trademark to measure performance and asses strategy. J Strategy&leadership,may/june1999,VOL27 Issue3.。其次，EVA管理需要挖掘的，不仅仅是高层管理者的价值创造潜力。高层管理者要做的，不应该是煞费苦心的寻找提升EVA的方法途径，然后督导自己的下属遵照执行。而应该是创造一种机制，让下属在这种机制下主动地、而非被动地参与到提升EVA的过程之中。只有在更多员工创造价值的热情被点燃时，EVA管理的推行才算真正成功。从日本的TQM、JIT到中国邯钢的“成本否决”，任何一项成功管理制度都不是仅靠上层的强力推动就可以成功的，需要全员参与方能众志成城。以下因素为EVA激励向下渗透提供了可行性：首先，决策权下移成为管理模式发展的大趋势；外部市场环境变化越来越剧烈，客户需求愈来愈趋于多样化且变动频繁、难以预料。这种情况下一个企业要想更好地生存和发展，就必须学会快速反应。传统的科层式组织结构和层层上报的决策管理模式越来越不适应时代的要求，组织扁平化和决策权下移成为基本的发展趋势。当基层员工拥有的主动权越来越多，决策空间越来越大时，他们对EVA的影响会随之增加，通过EVA激励来影响员工的行为，促使员工创造更多的EVA也就有了更大可能11 Ehrbar, AL; Stewart B1999: The EVA revolution, J Journal of applied corporate finance 12(2),1831.。其次，企业管理信息系统的日益完善和计量模式的变革；ERP、CRM等信息管理工具日益完善，企业内部的信息屏障被打破，信息可以实现企业内、外部充分的流通和共享。拥有必要的信息是决策的前提，管理信息系统的建设消除了企业因管理层级不同而存在的信息差别，为基层员工决策创造了条件。企业的会计计量模式也在发生着深刻的变革，ABC（作业成本法）建立了资源、作业和耗费之间的联系，使EVA得到更精确的计量。第三，新经济环境下知识型员工的日益增多。知识型员工的重要特征是：他们更愿意在工作中寻找人生的意义，更期望自己的工作得到承认、受到尊重，更希望有成就感。EVA激励会让知识型员工感觉到：他们的工作直接关系到企业的价值和企业命运，他们正在和股东一块儿作大企业这块“蛋糕”，并得到他们应有的份额。EVA激励可以为知识型员工创造一个良好的心理氛围，有助于培养知识型企业团结向上的企业文化，对知识员工而言，EVA激励也容易得到承认和接纳。2、EVA的渗透度并不是越深越好。尽管EVA激励向下渗透存在必要性和可行性，但EVA激励并非一定要像一些EVA倡导者所言的那样“进行到底”。一些问题的存在会为向下渗透制造技术困难，也会对EVA激励效果产生负面影响。这些问题包括：首先，资源共享问题；随着部门（单位）管理层次的降低，部门之间共用资源的情况会增加，这些资源可能是资本资源、渠道资源、人力资源、品牌资源、研发资源等。共用资源很难在部门之间合理的切分，这为部门EVA贡献的衡量制造了困难，在共用资源的分配问题没有合理解决的情况下，部门的EVA信息可能会失实，硬性地将不准确的EVA结果和部门员工挂钩，不但容易挫伤员工的积极性，更不利于部门内部决策12 John OHanlon,Ken peasnell1998: Wall streets contribution to management accounting: the stern-stewart EVA financial management system，J Management accounting research 1998,9.。其次，关联交易问题；组织各部分之间的内部交易往往大量存在。在内部转移价格体系不完备的情况下，一个部门的绩效往往是“算”出来的，而不是“干”出来的。按照责任会计的传统理论，转移价格可以拿市场价格作为标杆，也可以通过协商来决定。然而在大多数情况下，许多中间在产品是找不到市场参照价的，生产上下游之间的谈判磋商也往往是“谁吵得凶谁沾光”。关联交易无法准确计量，EVA结果就不会合理。第三，协同效应问题。“流程管理”（Process Management）的核心思想，是打破部门之间的组织壁垒，实现部门高效协作，从而提高整个流程的效率。部门EVA激励可能引发的一个问题是：各个部门只注意本部门绩效提高而忽视部门间的协作，结果导致流程运转不畅，影响整体绩效。不恰当的EVA激励可能会形成“山头主义”的温床，导致部门“针插不进、水泼不入”的局面。EVA管理的初衷是促进资本的高效利用，但部门协同的丧失却造成资本“局部高效”而“整体低效”。随着EVA激励向下延伸，以上问题就越明显，对EVA激励造成的负面影响也会越大，因此，EVA激励应该有一个合适的“渗透度”，而不是向下越彻底越好。确定EVA激励渗透度，要综合考虑以下因素：其一，企业战略类型。一般而言，奉行低成本战略的企业更注重部门之间的高效协同，要求部门运作的标准化和规范化，EVA激励的渗透度不宜过大；奉行产品差异化战略的企业强调灵活反应和产品单位的充分授权，EVA激励向下渗透度宜大；其二，企业组织架构。组织架构越扁平，EVA激励越宜向下渗透；其三，企业人力资源状况。员工素质越高、主动性潜力越大，越适宜向下渗透。其四，企业信息化程度。信息化的完善程度决定EVA计量精确度，EVA激励向下渗透度应该随着信息化建设的深入而加大。其五，企业内部各业务间的关联度。关联度越大，EVA激励越不适宜向下渗透。其六，企业文化。对有民主气氛的企业，EVA激励越宜向下渗透。3、EVA激励向下渗透可采取的配套措施。在使用上文介绍的向下渗透方法的同时，为了减轻“关联交易”等问题的负面影响、保证渗透的顺利实施，可以考虑结合以下措施：1）、推广应用ABC。ABC（作业成本法）对EVA激励向下渗透的重要意义在于：通过ABC，可以制订出合理的、为交易双方认可的内部转移价格，为精确度量部门EVA奠定基础。内部转移价格最难制订的往往是小批量、个性化定制产品，这些产品既缺少市场成本标杆（没有本企业外的其他厂家生产）、也缺少历史成本标杆（本企业以前未生产过，以后也不可能生产），转移价格没有数据为参照，只好采用实际成