采购与供应链.doc

问题一、结合典型的产品与服务（实用型与创新型）的特点，阐述“搭配组合”的基本理论，然后结合您自己的企业/组织，或您所熟悉的企业/组织为例，阐述如何运用“搭配组合”为企业的运营目标服务。所谓创新型产品通常指那些靠技术或品牌领先来获得不可替代优势的产品，这类产品和服务通常是利润型的。它们的特征为：1. 需求不稳定/不可预测；2. 季节性强；3. 不断推陈出新,对研发团队要求高；4. 生命周期短； 5. 品种多； 6. 供应与需求难以匹配； 7. 高利润； 8. 对价值敏感（服务）； 9. 要有快速的反应能力（速度）。而实用型产品通常指那些靠成本和质量优势获得利润的产品，这类产品通常是保命型或现金流型的。它们的特征主要体现在：1. 需求稳定,可预测；2. 季节性强；3. 推陈出新慢；4. 生命周期长；5. 品种少；6. 供应与需求容易匹配；7. 低利润；8. 对价格敏感；9. 成本。企业要想赢利,对待客户和供应商不能再仅仅依靠一类产品和服务了,应该进行适当的搭配组合：作为销售方，我们可以根据利润和现金流的情况(高,中,低,无,负)来有效的搭配组合我们的产品和服务；作为采购方，我们可以根据成本（高，中，低）和现金流（高，中，低，无，负）来进行适当的搭配组合。拿销售来说：质量与服务。它们二者就是最好的例子。首先，做位一个企业。生产的产品必须达到国家有关企业的标准，让大众消费的同时。为企业树立良好的形象。再者，服务来说吧。目前企业间竞争压力特别大，每个人都在考虑如何抓住顾客的心。让他们走进自己的企业来进行消费。在这个问题上，服务就起到可重要的作用。每个人在消费的时候。都很看重企业对自己的重视程度。无礼与傲慢只会让顾客对你的企业敬而远之。所以，在企业的运作中，这二者要相辅相成，缺一不可！问题二、详述“本小利大，利不大；本小利小，利不小”的核心理念，然后结合您自己的企业/组织，或您所熟悉的企业/组织为例，阐述如何运用卓越的供应链资本运营为企业增加赢利。（结合“以财务为导向”的运营倒推管理）本小利大，利不大指得是企业在资本运营时在产品设计前期投入的资金和力量并不是很多情况下，从单一产品来凭估产品的价格是有一定的利润率。可在实际的运营过程中从整体效益来分析它就体现不了很大的利润率。因为要摊分整个企业运营的成本，这样一来它的价值也就少很多。 本小利小，利不小指得是企业在资本运营时在产品设计前期投入的资金和力量不是很多，从单一产品来凭估产品价格没有太大的利润率。可在实际运营中给企业带来相对高的利润。因为它量大成本低资金周转快就给企业带来持续发展的源动力。 一般投资一家企业，在运营前企业都会提前设计好自己要得到的利用率。在实现这个目标时多用企业运营绩效倒推法来完成。年初定出股东投资回报率，企业的运营计划，实现的策略而且是目标分解。 供应链是由采购、供应和物流形成。供应链运营的好会对企业带来相当大的利润，这就体现出供应部门专业化程度。很多企业在供应链方面只是认为成立一个采购部门，工厂需要什么采购就去买什么。根本没有做市场调研，供应关系建立，还有就是供应管理和采购管理。没有通过提高供应商可替代性为企业节流。一个合格的采购并不是通过不断压价来达到企业的成本控制，而是通过前期的需求识别、资源寻求、资源选择、确定供应商和后期的合同管理、按货验收、结算付款、进度检查与评估来完成真正对企业的成本控制。企业赢利途径要不是增加收入就是降低成本。增加收入一是提高价格二是增加产量；降低成本就得通过降低劳动成本，减小过程成本和降低原材料成本。这些更能说明供应链的重要性，要对通过供应链来达到企业降低成本的具体运用要非常清楚。 企业成立之后一些固定成本是无法去降低，只有对过程强化管理才能实现成本控制。这要对供应商的货期、付款以及自己客户的应收款的管理就很关键。我们公司对供应商这块是不断提高自己不被替代的能力而降低供应商替代我们的能力。具体做法是同一类型的产品我们会找多家供应商来凭估了解各自的产品功效做到心中有数，不断增加自己在市场占有率。对我们的客户实行按付款快慢同种产品不同定价去处理。在物流方面我们要求客户给我们一定的送货期来保证我们合理按排运输做到节约成本。问题三、详述实用型产品、创新型产品的供应链战略（高效供应链战略与快速供应链战略）。然后结合您自己的企业/组织，或您所熟悉的企业/组织为例，阐述如何运用这些供应链战略改善运营绩效。公司要持续发展产品架构就会对竞争有相当大影响，所以任何一个公司在产品设计上都会做大量工作。先做一个市场调研，根据调研结果进行一个系统分析，在系统分析的基础上定位自己的产品走向。有了具体的产品公司管理机制才能发挥有效的作用，所以就会了实用型和创新型产品出现。而这两类产品在公司战略上起着不同的作用。实用型产品体现的是强调成本低，采用高效供应链战略；而创新型产品体现的是强调高效，采用快速供应链战略。 比如从事纺织品染色助剂销售的公司，由于纺织品有很多种类也就决定有很多不同类型的染色工厂；而染色会用到不同的机器设备，不同的机器设备对纺织助剂要求也不同，同时不同的纺织品也对染色助剂要求不同。正是因为这么多不同，公司就应该先做一个市场调研，了解染厂分部情况，并对这个分部做一个分析就找了到要做的产品，那就是专做尼龙布染色的助剂，这类型工厂档次高、货款回笼快、产品质量要求严格、最主要是市场潜力大因为人们对服饰的要求越来越高。 根据这些公司就设定了自己的产品链，前期做一些实用型产品帮助客户了解这是一个什么样的公司，也正是因为这类产品本来用量就大，通过一个初步的合作让客户无论是从客服还是产品质量以及物流对公司有一个认知；随着不断的接融公司开始推一些创新型产品，由于这类产品的特殊性，高技术含量高价值，客户对公司有了进一步的了解。创新型产品是对公司一个提升，也是对客户竞争力的一个提升。因为这类产品不容易被复制，又是一个概念的推广所以在客户端建立了一个专业化、信息化、创新意识强的团队。问题四、详述一般产品、瓶颈产品、杠杆产品、战略产品的特点。然后结合您自己的企业/组织，或您所熟悉的企业/组织为例，阐述如何运用这些产品的采购策略改善企业的管理水平。在企业运营当中中关于产品策略方面我们大概分为四个类型：一般产品、瓶颈产品、杠杆产品和战略产品。之所以如此分类是为了企业更好的去应对竞争更好的管理公司，争取利润最大化。 一般产品都是低价值、标准化产品。是常规型产品（消耗品/补给品等）容易被人复制。它的存在是为了降低管理费用，提高经营效率减少供应商的数量。一般由采购部门决策； 瓶颈产品多是高科技要求、低价值产品如专利产品、稀缺物资（天然香料/维他命等）这类产品主要是降低公司风险。保证供应、寻求替代，一般由采购部门决定处理就好； 杠杆产品是高价值、标准化产品如钢材、通用部件（日用品/钢板/电线等）这类产品是为了降低成本，获得短期的“最佳交易”一般由公司董事会和采购部门一起完成； 战略产品是高技术要求、高价值产品如关键总成（变速箱/轴/光学系统/发动机等）是为了共同提升价值同供应商达到双赢是一种战略联盟。一般由公司董事会决定，是在长期关系中创造相互的承诺。 四类产品在不同条件下定义不一样都是相对而言。还是依纺织品染色助剂销售的公司为例来说明这四类产品在公司运营中如何帮企业提高管理水平的。在公司初期为了能生存下来就先生产一些染色常规用的产品比如（防皱剂/硅油/酸性匀染剂）三大产品为主导，通过推广这些产品让同行知道有这样一个公司。当公司运营大半年时推出一些技术含量的产品比如（酸性固色剂/除油剂）两大类产品，这时公司不断寻求新的供应商来完善产品的不足。当公司运营有两年的时候又推出具有竞争力的产品（高温黄变防止剂/储存黄变剂）两大类型，这类产品成了此公司的杠杆产品高价值，当时在国内还没有人有这个生产条件，也为此公司后期发展打下基础。直到现在公司一直推另一类型的产品就是把化装品做到纺织材料上，起到对人体有个保健作用。这类产品也是高价值同时高技