【工作分析-精选范本】=工作分析与岗位说明书撰写稿【5页】.docx

工作分析与岗位说明书撰写今天跟大家分享工作分析与岗位说明书撰写这一内容，那么从课程的题目我们可以这么理解工作分析是我们要进行的工作，那么工作分析是我们工作分析的结果产出之一。首先简单介绍一下课程的思路。我们首先要明确什么是工作分析，为什么要进行工作分析！？如何进行工作分析？工作分析的成果是什么？成果的运用效果怎么体现！？在课程正式内用开始之前呢？想问问在座的各位！是如何理解工作分析和岗位说明书这一工作的任务！可能会存在的问题：好的，我们暂且不对这些问题作出解答，我们希望在这个课程的学习过程当中，试图解决或者有助于解决这些问题。我们管理过程当中遇到的问题是什么？为什么我们需要用人部门与招聘部门，总是来来回回的需要沟通用人标准；而用人部门却定不了究竟如何要什么样的学历、知识结构、技能要求、能力要求。为什么我们的业绩不能够客观的衡量，经常会出现大家的得份清一色现象？为什么会存在大家工作重叠，责任没人担，有活没人干，功劳大家争！为什么有的人工作量大，总也做不完，有的人却闲得犯困。那么出现这些问题的直接原因究竟是什么呢？因为我们不了解什么样的人才适合这样的岗位？这项工作日常工作量到底有多少？需要多少人来做这项工作？如何充分发挥它们的潜能？如何有效激励他们更加高效的工作？如何提升员工的技能？其现在的工作任务量是不是饱和？工作职责是不是丰满？有没有单调的表现！？员工的长远发展能不能体现在日常工作过程当中。！其实这一切的根本原因是我们进行系统的工作分析，工作过程中没有明确一对一的责任；没有明确其工作内容的量。表现的表象是什么？直接原因是什么？根本原因又是什么！？那么我们如何解决这些问题！那么什么是工作分析呢？工作分析就是通过任务分析、人员分析、方法分析全面分析工作信息，对岗位目的，职责任务、权限、内外部联系等多方面信息进行研究和界定，并确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。那么工作分析贯穿于企业的方方面面，往大的说，从企业的战略、业务特点、行业特点出发组织架构的设置、部门的设置、组织人员的配置都属于工作分析的范畴。狭义的工作分析则是针对岗位的设置目的、职责任务、任职资格进行系统的分析和研究。我们明确清晰工作分析的定义之后，那么我们进行工作分析的意义是什么呢？工作分析应用于人力资源工作的各个模块，他是所有人力资源管理工作的基础和保障，只有在清晰的界定组织的战略目标、我们才能更好的进行组织架构的优化，组织架构的优化，确定部门的设置，通过狭义的工作分析我们会知道各个部门的工作量有多少，工作的目标需要配备多少人员！这些人员的素质结构是什么样的！学历结构是什么样的最后在年度计划中形成公司的年度人力规划；在分析了目前的工作情况、人员存量的情况，目前人员配置的情况，就确定了我们的招聘缺口在什么地方！我们的如何对我们的缺口进行弥补？招聘、培养、空降；这些人的待遇怎么算！？等等一系列问题，没有不让你着急的时候。我们了解工作分析的定义及对工作的意义，那么究竟应该如何开展工作分析呢！？接下来我们通过一些游戏互动来体验工作分析。穿衣服的故事。今天我要代表公司出席供应商洽谈会，那么我们我人在成都，各位领导在北京，各位领导现在要教我穿好这件西装，大家知道怎么这个命题了吗？那么现在哪位领导来指导我啊！？那么大家刚才都很辛苦也很仔细的一遍一遍教我如何穿上西装，累不累啊？其实这个互动无所谓真假会出现在生活当中，只不过是我们的一个案例。但是其寓意是可以类比我们企业的工作的。比如大家刚才是不是让我先穿左袖，再披倒背上，等等这些具体的动作，大家想想，这些动作有错吗？那么为什么我没有穿好呢？有人说是我故意的，有人说是我笨，也许吧！谁笨谁不笨还不知道呢！大家想想在我们日常的工作当中我们是怎么与下属进行沟通的！比如您要下属布置给下属一项工作，您一般会怎么说？比如我就是您的下属，今天我们培训结束，我们要做那些培训后的工作？培训总结是吧。那你会怎么布置，我有可能会说，小王，你把今天的培训总结总结一下吧！其实我们布置工作的方式都是将想要的具体结果以行为动作的方式进行布置，那么这会导致什么样的结果呢！员工进公司的时候是带着脑子来的，当他走的时候是没有脑子的。细分刚才的互动我们会发现一些比如左手拿起衣服或袖子，右手领着领子等等这些只是我们的行为动作，而真正的比如我们穿好袖子对于穿好整件西装来说只是其中的一项任务，穿好西装，扣好扣子，为了保障谈判的顺利进行，在社交礼仪的规范下，整理好自己的形象，实现谈判的双赢结果。通过上面的互动我们引出三个概念要素、任务、职责，构成我们工作分析的。我们也可以明确的看出其实我们的穿好衣服的目的是什么？其中怎么衡量是不是合适，就是我们的形象是不是达到公司商务礼仪的标准要求。那么工作的方法：我们首先了解一下，观察分析法，就是在现场观察员工工作行为、内容、方式、所使用工具、工作负荷、工作环境、工作关系并记录和分析和归纳统计总结的过程。耗时长，信息不全面，一般不用此法。工作日志法任务清单法：利用工作任务清单将一定时间段的工作任务进行记录，然后统计归纳分析。形成工作任务描述和任职要求。面谈法和问卷调查法：是我们平时比较常用的两种方法，面谈法就是我们通过撰写访谈提纲对任职者进行面对面的沟通询问工作标准、工作态度、工作动机等深层次的原因。主要内容包括任职者信息、任职条件、工作关系。还有工作职责、任务、及工作流程。优点：对于对文字不敏感的人来说，现场更容易采取其他手段进行控制和引导。可以得到观察不到的信息，可以及时评价信息质量进行取舍。适合提取工作内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利。问题是：耗时较长。问卷法基本类似：短时间内能够得到大量信息。如何撰写岗位说明书：在这些工具运用的基础上我们应该掌握的技术任务分析法、人员分析法、方法分析法三者有机结合形成工作分析的有机整体。任务分析法：就是对工作的任务结构进行分析，分析的具体工具有决策分析；流程分析；目前流行的针对任务的分析有：任务清单、职能分析法、关键事件法。人员分析：结合流程分析。职务分析问卷、工作要素分析。方法分析：工作人员应用具体工作方法、手段、信息完成具体工作的过程。接下来我们来学习如何撰写岗位说明书与我们进行工作分析的思路相一致，从广义的工作分析到狭义的工作分析，我们的在编写岗位说明书的时候遵循同样的道理，即我们遵循大的分解思维、公司层面、产品线层面、子公司层面、部门层面、岗位层面；这次我们的重点是具体的部门职责、岗位职责；也就是说我们的工作其实不是随随便便的设计出来的，其来源于上层建筑，来自于公司的战略目标、来自于集团总部的方针政策和经营计划；即从宏观到微观；那么我们遵循的第二大思路就是在第一思路的基础上进行职责范围、权限的界定。比如都是制订人力资源规划，那么公司整体和产品线和子公司各自的权限不同，总部不可能亲自去制定子公司的人力规划；子公司也不可能制定出集团整体的人力规划。总部不可能招聘选拔子公司每一个人员；子公司也没有权利去决定子公司的相关人员的任免权，但是可以去建议人员的任免等等。第三思路：我们的上下游汇报关系如何？横向沟通协调关系如何？从这三个维度去思考我们的岗位职责，确保岗位职责有一定的战略性，但是又紧紧围绕我们目前的工作核心。接下来我们就如何具体操作进行学习与分享！首先我们看看集团目前用到的岗位说明书的模版，希望整个集团能够统一规范使用同一套岗位说明书。那么在撰写岗位说明书的时候，上半节我们分析的思路和方法将会得以体现。那么我们就以人力资源部、人力资源部经理的岗位说明书和人力资源专员的岗位说明书的撰写为例进行实操。在撰写的时候大家脑子里要过一遍，大的思路公司整体架构、人力资源部对公司的价值贡献点，公司对人力资源的要求。形成统一规范的岗位说明书，便于集团内部在一定阶段